Pokud je interní spolupráce špatná pro vaši společnost

interní spolupráce je téměř všeobecně považována za dobrou pro organizaci. Představitelé běžně výzva zaměstnanci strhnout sila, přesahují hranice a spolupracovat v cross-jednotka týmy. A i když tyto iniciativy často setkat s odporem, protože místo další zátěž na jednotlivce, potenciální přínosy spolupráce jsou významné: inovativní cross-unit vývoje výrobku, zvýšení prodeje prostřednictvím cross-selling, předávání osvědčených postupů, které snižují náklady.

ale konvenční moudrost spočívá na falešném předpokladu, že čím více zaměstnanců spolupracuje,tím lépe bude společnost. Ve skutečnosti může spolupráce stejně snadno podkopat výkon. Viděl jsem, že se to stalo mnohokrát během mých 15 let výzkumu v této oblasti. V jednom případě jsme s Martine Haasovou z Whartonu studovali více než 100 zkušených prodejních týmů ve Velké poradenské firmě v oblasti informačních technologií. Čelí tvrdé konkurenci z takové konkurenty jako IBM a Accenture pro smlouvy, které by mohly být v hodnotě 50 milionů dolarů nebo více, týmy se dávají dohromady prodeje návrhy by často požádat o radu od jiných týmů se zkušenostmi v oblasti, řekněme, technologie realizuje potenciální klient. Náš výzkum přinesl překvapivý závěr o této zdánlivě rozumné praxi: čím větší spolupráce (měřeno hodinami pomoci týmu), tím horší výsledek (měřeno úspěchem při získávání smluv). Nakonec jsme zjistili, že zkušené týmy se obvykle od svých vrstevníků nenaučily tolik, jak si myslely. A co marginální znalosti, které získali, byl často převážen čas vzít pryč od jejich práce na návrhu.

problémem zde nebyla spolupráce sama o sobě; naše statistická analýza zjistila, že začínající týmy ve firmě skutečně těžily z výměny nápadů se svými vrstevníky. Problém byl spíše v určování, kdy to má smysl a hlavně, kdy ne. příliš často se vedoucí firmy ptá, Jak můžeme přimět lidi, aby více spolupracovali? To je špatná otázka. Mělo by to být, bude spolupráce na tomto projektu vytvářet nebo ničit hodnotu? Ve skutečnosti dobře spolupracovat znamená vědět, kdy to neudělat.

tento článek nabízí jednoduchý kalkul pro rozlišení mezi” dobrou “a” špatnou ” spoluprací pomocí konceptu prémie za spolupráci. Mým cílem je zajistit, aby skupiny ve vaší organizaci byly povzbuzovány ke spolupráci pouze tehdy, když to přinesou lepší výsledky, než kdyby pracovaly Samostatně.

jak se spolupráce může pokazit

v roce 1996 britská vláda varovala, že takzvaná nemoc šílených krav by mohla být přenesena na člověka konzumací hovězího masa. Nastalé panice a katastrofální dopad na celosvětový masného průmyslu v příštích několika letech jel potravinářské společnosti všech druhů přemýšlet o své vlastní zranitelnosti k nepředvídaným rizikům.

norské služeb řízení rizik společnosti Det Norske Veritas, nebo DNV, se zdálo v dobré pozici, aby využít obchodní příležitost, to představovalo tím, že pomáhá potravinářské společnosti zlepšit bezpečnost potravin. Společnost DNV byla založena v roce 1864 za účelem ověření bezpečnosti lodí a v průběhu let se rozšířila o řadu služeb řízení rizik prostřednictvím přibližně 300 kanceláří ve 100 zemích.

na podzim roku 2002 DNV začala rozvíjet službu, která by kombinovat odborné znalosti, zdroje a zákaznické základny dvě firmy obchodní jednotky: standardy certifikace a risk-management consulting. Certifikační podnikání nedávno vytvořilo praxi, která kontrolovala velké výrobní řetězce potravinářských společností. Poradenská činnost se také zaměřila na potravinářský průmysl jako oblast růstu s cílem pomoci společnostem snížit rizika v jejich dodavatelských řetězcích a výrobních procesech.

Počáteční odhady pro společné úsilí byly slibné: Pokud dva podniky spolupracoval, cross-marketing svých služeb zákazníkům, mohli by si uvědomit, 200% nárůst od roku 2004 do roku 2008, oproti 50%, pokud jsou provozovány odděleně. Čistý peněžní tok předpokládaný pro roky 2004 až 2008 ze společného úsilí činil 40 milionů dolarů. (Tato a další finanční údaje DNV jsou zde změněny z důvodu důvěrnosti.)

iniciativa byla zahájena v roce 2003 a provozuje cross-jednotka tým obviněn z cross-selling dva typy služeb, a rozvíjet nové vztahy se zákazníky s jídlem společnosti. Ale tým měl problém využít toho, co vypadalo jako zlatá příležitost. Jednotlivé obchodní jednotky příjmy z oblastí, kde stávající podniky byly silné—Norsko na poradenské služby, například, a Itálie pro certifikační—i nadále růst, než projekce v roce 2004. Obě jednotky však na těchto trzích provedly jen malé křížové opylení. Navíc, tým se nemohl dostat mnohem trakci ve Spojeném Království a dalších cílových trzích, která byla zejména zklamáním, vzhledem k tomu, že certifikační skupina vytvořila dobré vztahy s UK potravin regulačních orgánů v letech po vypuknutí nemoci šílených krav.

Jako nový obchod neuskutečnil, poradenské skupiny, která byla pod tlakem z ústředí, aby zlepšit své celkové výsledky v blízké budoucnosti, začal přesouvá své zaměření z potravinářského průmyslu do jiných odvětví, to dříve cílené pro růst, oslabení společné úsilí. Certifikační skupina i nadále, aby se v potravinářském průmyslu prioritou, ale s dvou skupin v kombinaci potravinářský průmysl příjmy zaostává za odhady v roce 2005, DNV opuštěné iniciativu zahájila s takový optimismus je jen o dva roky dříve.

vědět, kdy (a kdy ne) spolupracovat

zkušenost DNV je stěží atypická. Až příliš často jsou plány zahrnující spolupráci mezi různými částmi organizace odhaleny s fanfárami, které se později zhroutí nebo zhasnou. Nejlepší způsob, jak se vyhnout takovému výsledku, je určit před zahájením iniciativy, zda je pravděpodobné, že přinese prémii za spolupráci.

prémie za spolupráci je rozdíl mezi předpokládanou finanční návratností projektu a dvěma často přehlíženými faktory-náklady na příležitost a náklady na spolupráci. V jednoduché formě:

Spolupráce Premium Rovnice

předpokládaný výnos z projektu je cash flow se očekává, že generovat. Náklady na příležitost jsou peněžní toky, které organizace předává tím, že věnuje čas, úsilí a zdroje projektu spolupráce místo něčemu jinému-zejména něčemu, co nevyžaduje spolupráci. Náklady na spolupráci jsou náklady vyplývající z výzev spojených s prací přes organizační hranice—napříč obchodními jednotkami, funkčními skupinami, prodejními kancelářemi, dceřinými společnostmi zemí, výrobními závody. Spolupráce mezi společnostmi obvykle znamená více cestovat, koordinovat práci a smlouvat o cílech a sdílení informací. Výsledné napětí, které se může vyvinout mezi stranami, často vytváří značné náklady: zpoždění v získávání trhu, překročení rozpočtu, nižší kvalita, omezené úspory nákladů, ušlého prodeje, poškozené vztahy se zákazníky.

včetně nákladů na spolupráci se tato analýza liší od obvyklého rozhodování go / no-go pro navrhované projekty. Je zřejmé, že takové náklady nelze přesně vyčíslit, zejména před zahájením projektu. Přesto s nějakou prací můžete dospět k dobrým aproximacím. Vzhledem k tomu, kolik času manažerů již trávit odhad návratnosti projektu—a, občas, související náklady obětované příležitosti—to dává smysl, aby se další krok odhadu spolupráci nákladů, zejména proto, že mohou doom projektu.

pokud po absolvování tohoto cvičení nepředpokládáte prémii za spolupráci-nebo pokud je pravděpodobný trest za spolupráci-projekt by neměl být schválen. Vskutku, tento druh analýzy mohl pomoci DNV vyhnout se slibnému, ale nakonec nákladnému obchodnímu podniku.

vyhnout se spolupráci, která ničí hodnotu

při výpočtu prémie za spolupráci je důležité vyhnout se několika běžným chybám.

nepřeceňujte finanční návratnost.

ať už kvůli nadšení pro spolupráci nebo přirozenému optimismu manažerů, mnoho společností klade na spolupráci mylně vysokou hodnotu. Zvláště když se práce týmu jeví jako model spolupráce-strany svobodně sdílejí zdroje a spolupracují při řešení rozdílů při vymýšlení šikovných nápadů—může být snadné přehlédnout skutečnost, že práce ve skutečnosti vytváří pro společnost malou hodnotu. Nikdy nezapomeňte, že cílem spolupráce není spolupráce, ale spíše obchodní výsledky, které by bez ní nebyl možný.

v mnoha známých případech se pojistné na spolupráci neuskutečnilo. Daimler je 36 miliard dolarů akvizici společnosti Chrysler v roce 1998—s jeho příslib součinnosti mezi oběma automobilkami—a prodej o devět let později z 80% pro Chrysler žalostný $1 miliard představuje jen nejnápadnější nedávný příklad. Výhody spolupráce jsou však obvykle nadhodnoceny v mnohem světských podmínkách. Připomeňme si, jak zkušený prodejní týmy na TO poradenská firma, která Martine Haas a studoval jsem sdílení odborných znalostí jako samozřejmost při přípravě projektových návrhů—nikdy se zastavil, aby se vážně zvážit, zda se ve skutečnosti prospěch z dělání tak.

neignorujte náklady na příležitost.

vedoucí pracovníci hodnotící jakýkoli navrhovaný obchodní projekt by měli vzít v úvahu příležitosti, které se vzdají tím, že věnují prostředky tomuto projektu. Pokud projekt vyžaduje spolupráci, je důležité zvážit alternativní nekolaborativní aktivity s potenciálně vyššími výnosy. Náklady na příležitost jsou odhadované peněžní toky z nejatraktivnějšího projektu, který nebyl proveden.

DNV nepřeceňovala potenciální finanční návratnost své potravinové iniciativy, ale nedokázala posoudit náklady na příležitost. “Na nejvyšší úrovni nebyla shoda v tom, že jídlo je zajímavé nebo priorita,” řekl jeden senior manažer. “Neměli jsme Hodnotit potravinovou příležitost vůči jiným průmyslovým segmentům.”Ve skutečnosti, jídlo bylo pouze jedním z několika odvětví—včetně informačních technologií, zdravotní péče, a vláda—společnost DNV consulting jednotky zaměřil v roce 2001 jako nabízí růstový potenciál pro jeho služeb řízení rizik. Příležitost v IT, kterou poradenská jednotka mohla sledovat sama, měla nepochybně větší potenciál. Jednotka pokroku v roce 2004 vytváří nové obchodní příležitosti v tomto odvětví, ale to bylo omezeno nedostatkem kvalifikovaných poradců, z nichž někteří byli svázaný s jídlem iniciativy. Aby mohla pokračovat v potravinové iniciativě, musela se poradenská jednotka vzdát dalšího podnikání z IT příležitosti. Odhaduji náklady na tuto zapomenutou příležitost na 25 milionů dolarů nebo více ve ztraceném cash flow.

nepodceňujte náklady na spolupráci.

ve většině společností je obtížné přimět lidi v různých jednotkách, aby efektivně spolupracovali. Problémy týkající se trávníku, jako je sdílení zdrojů a zákazníků, často činí skupiny odolnými vůči spolupráci. Jednotlivci mohou nesnášet převzetí práce navíc, pokud nedostanou další uznání nebo finanční pobídky. I když spolupráce přináší zjevné a okamžité výhody zúčastněným (například softwarový balíček jedné jednotky řeší aktuální problém jiné), smíchání práce dvou jednotek, které obvykle pracují nezávisle, vytváří překážky.

Tyto náklady, které by měly být posouzeny před závazkem k cross-jednotka projektu, může být obtížné identifikovat a kvantifikovat. A budou se lišit v závislosti na kultuře spolupráce organizace. Ale i když může být snížena v průběhu času prostřednictvím agenturní úsilí o posílení spolupráce, je chybou je podceňovat v naději, že spolupráce může být pověřen, nebo bude přirozeně zlepšovat v průběhu projektu.

Jako DNV rozhodnuto, zda se pohnout kupředu s jeho jídlo iniciativy projektových manažerů nevzala v úvahu značné spolupráci nákladů by společnost vynaložit, protože to nebylo zřízeno spolupracovat. Nedůvěra mezi poradenské a certifikační jednotky vystupňovaly, jak se snažil—neúspěšně, a s mnohem hádají—s cílem vybudovat společnou databázi zákazníků. “Všichni členové týmu se snažili chránit své vlastní zákazníky,” přiznal jeden manažer v certifikační skupině. Kvůli neochotě sdílet vztahy se zákazníky musel tým výrazně snížit své odhady výnosů, které mají být generovány křížovým prodejem.

jednotliví členové týmu cross-unit byli také taženi protichůdnými cíli a pobídkami. Pouze jeden člen týmu byl věnován iniciativě na plný úvazek; většina lidí musela splnit jednotlivé cíle v rámci jejich příslušných jednotek, a zároveň pracuje na společném projektu. Někteří lidé dostali oblékání od svých manažerů, pokud jejich práce mezi jednotkami maximalizovala příjmy jejich vlastní jednotky.

dokonce i ti, kteří viděli výhody iniciativy, považovali za obtížné vyvážit své dvě role. “Všichni jsme měli osobní agendy,” řekl jeden senior manažer v certifikační skupině. “Bylo to těžké upřednostnit potraviny iniciativu a vytáhnout lidi z jejich každodenní práce křížové oblasti práce.”

i když přiřazení finančních číslo spolupráci nákladů je obtížné, odhaduji, že peněžní tok obětoval jako výsledek napětí mezi dvěma skupinami, které zmařily pravděpodobně jeden ze dvou cross-selling příležitosti, byl zhruba 20 milionů dolarů.

pokud by byla odhadnuta pravděpodobná příležitost a náklady na spolupráci projektu DNV pro bezpečnost potravin, projekt by vypadal rozhodně méně atraktivní. Ve skutečnosti, manažeři by měli vidět, že, spíše než spolupráci premium, bylo pravděpodobné, že výnos spolupráce trest něco jako $5 milionů—to je, předpokládaný výnos ve výši 40 milionů méně příležitostí náklady 25 milionů dolarů a spolupráci náklady na 20 milionů dolarů.

jak může spolupráce jít doprava

to však není konec příběhu DNV. Několik měsíců poté, co firma opustila iniciativu pro bezpečnost potravin, byl Henrik Madsen jmenován generálním ředitelem. Viděl z první ruky, špatné obchodní výsledky, plýtvání úsilí managementu, a zlé vůle vzbuzuje iniciativu, poté, co byla hlava certifikační jednotky v čase. Ale také věřil, že výkon by mohl být zvýšen spoluprací na tradičně decentralizovaném DNV.

Madsen rychle reorganizoval firmu do čtyř tržně orientovaných obchodních jednotek a začal hledat příležitosti ke spolupráci. Jeho výkonný výbor systematicky vyhodnocoval všechny možné párování jednotek a identifikoval řadu slibných příležitostí pro křížový prodej. Jednotka-by-jednotkou analýza také odhalila něco jiného důležité: párování, který nabídl žádné skutečné příležitosti pro spolupráci—vhled, který by zabránil plýtvání úsilí v budoucnosti.

disciplinovaný proces přiměl výbor k posouzení potenciální finanční návratnosti každé příležitosti. Odhady v té době činily zhruba 10% příjmů společnosti. Předpokládané výnosy pomohly výboru upřednostnit možnosti a posoudit náklady na příležitost při výběru jedné před druhou. Na základě těchto zjištění, spolu s posouzením pravděpodobných nákladů na spolupráci, společnost zahájila kolo iniciativ spolupráce.

Jedna z nich se týkala námořní jednotka, která poskytuje podrobné klasifikace plavidel pro společnosti v odvětví námořní dopravy, a TO jednotka, která se specializuje na řízení rizik, služby pro IT systémy v mnoha průmyslových odvětvích. Protože lodě dnes fungují pomocí sofistikovaných počítačových systémů, někdo musí pomoci lodním společnostem zvládnout riziko, že tyto systémy na moři selžou. Existovala jasná příležitost prodat své služby zákazníkům námořní jednotky-pokud by bylo možné dosáhnout efektivní spolupráce mezi oběma jednotkami. Tato příležitost již přinesla ovoce: it jednotka získala zakázku na vývoj informačních systémů pro obrovskou výletní loď, kterou staví dlouholetý zákazník námořní jednotky.

JE jednotka také spolupracovala se společností energie podnikání společně prodávat služby pro ropné a těžební společnosti—další možnost identifikovat ve výkonném výboru recenze. Toto úsilí zvyšuje nabídku služeb IT jednotky s odbornými znalostmi ropného a plynárenského průmyslu energetické jednotky, což je balíček, který většina konkurentů v oblasti IT nemůže odpovídat. Obě jednotky rozdělují příjmy, což vytváří pobídky pro oba.

při sledování příležitostí, jako jsou tyto, DNV pracoval na snížení některých typických nákladů na spolupráci. Annie Combelles, provozní ředitel IT podnikání, říká, že mezi zákazníky námořních a energetických jednotek byl zřejmý trh služeb její jednotky. “Šlo mi o to, aby ty jednotky pochopily, co můžeme dodat,” říká. “Můj zájem byl vnitřní, ne vnější.”IT skupina jmenovala manažera rozvoje podnikání, který pracoval v DNV 12 let, včetně stintu v námořní jednotce, a měl v rámci společnosti širokou osobní síť. Díky tomu byl důvěryhodným a znalým spojením s námořními a dalšími jednotkami, což snížilo potenciální konflikt mezi nimi a IT jednotkou.

a co víc, it jednotka se opatrně pohybovala ve snaze využít příležitosti pro interní spolupráci. I když námořní skupiny dlouholetý vztah s výletní loď provozovatele za předpokladu, entrée pro informační technologie skupiny, námořní nechtěl šlápnout vedle z toho, aby to ohrozilo cenné vztah. TO proto původně navrhovala posouzení rizik projektu v nonvital částí lodi, například “hotel” funkcí, které zahrnují Wi-Fi sítě, hazardní hry, počítače a 5000 osobní počítače, které budou použity hosty. Vyhodnotila každý z těchto systémů a identifikovala 30 rizik. Tento úspěch vedl k projektu zahrnujícímu životně důležité oblasti lodi, jako jsou systémy řízení napájení a určování polohy.

DNV obnovené úsilí na podporu cross-jednotka spolupráce je práce v pokroku, který se však již vyrábí některé těžké výsledky: Část JE jednotka prodeje, který přišel z cross-jednotka spolupráce vylezl z téměř nic, na 5% v roce 2008, a předpokládá se, že 10% v roce 2009 a o 30% v následujícím roce.* * *

obchodní lídři, kteří trumfují výhody spolupráce pro dobro organizace, mají pravdu v tom, že vidí obrovský potenciál spolupráce. Ale měli by zmírnit tyto nabádání s druhem analýzy, kterou jsem zde popsal, který poskytuje potřebnou disciplínu při rozhodování o tom, kdy spolupráce vytváří—nebo ničí-hodnotu. V ideálním případě, jak se organizace zlepšují ve spolupráci, prostřednictvím pobídek a posunů v podnikové kultuře, související náklady klesnou a procento projektů, které budou pravděpodobně přínosem, vzroste.

ačkoli imperativ spolupráce je charakteristickým znakem dnešního podnikatelského prostředí, výzvou není kultivovat více spolupráce. Spíše je to kultivovat správnou spolupráci, abychom mohli dosáhnout velkých věcí, které nejsou možné, když pracujeme sami.