fire strategier for at gøre indrømmelser i forhandling

dygtige forhandlere ved, at det at gøre strategiske indrømmelser på det rigtige tidspunkt kan være en effektiv taktik i en forhandling. I denne artikel foreslår Deepak Malhotra, professor ved Harvard Business School og PON-tilknyttet fakultetsmedlem, fire måder at få dine indrømmelser til at fungere til din bedste fordel.

Mærk dine indrømmelser

i forhandling må du ikke antage, at dine handlinger vil tale for sig selv. Dine kolleger vil være motiverede til at overse, ignorere eller bagatellisere dine indrømmelser. Hvorfor? For at undgå den stærke sociale forpligtelse til at gengælde. Som et resultat er det dit ansvar at mærke dine indrømmelser og gøre dem fremtrædende for den anden part—et ansvar, som producenten i det indledende eksempel forsømte.

når det kommer til mærkning, er der et par regler at følge. Lad det først være kendt, at det, du har givet op (eller hvad du er stoppet med at kræve), er dyrt for dig. Ved at gøre det præciserer du, at der faktisk blev givet en indrømmelse. For eksempel kunne producenten have forklaret effekten af en lønstigning på 3 procent på firmaets bundlinje eller diskuteret, hvor svært det ville være for ham at retfærdiggøre det over for sin bestyrelse.

for det andet understrege fordelene til den anden side. Min egen forskning tyder på, at forhandlerne gengælder indrømmelser baseret på de fordele, de modtager, mens de har tendens til at ignorere, hvor meget andre ofrer. En måde for producenten at fremhæve de fordele, han leverede til Unionen, ville være at kontrastere hans tilbud med dem, der blev fremsat af lignende virksomheder (forudsat at de var lavere).

for det tredje, giv ikke op på dine oprindelige krav for hurtigt. Hvis den anden side betragter dit første tilbud som useriøst, vil din vilje til at bevæge sig væk fra det ikke ses som koncessionsadfærd. I modsætning hertil vil dine indrømmelser være mere magtfulde, når din modstykke betragter dine oprindelige krav som seriøse og rimelige. Brug derfor tid på at legitimere dit oprindelige tilbud og brug det derefter som referencepunkt, når du mærker din koncession. Fabrikanten ville for eksempel have været klogt at gøre indrømmelser langsomt. Til sidst kunne han påpege, at hans endelige tilbud var tættere på Unionens oprindelige krav end det var for hans eget.

krav og definer gensidighed

mærkning af dine indrømmelser hjælper med at udløse en forpligtelse til at gengælde, men nogle gange vil din modstykke være langsom til at handle på denne forpligtelse. For at øge sandsynligheden for, at du får noget til gengæld for din koncession, skal du prøve eksplicit—men diplomatisk—at kræve gensidighed.

overvej for eksempel følgende forhandling mellem et IT-servicefirma og en klient. Klienten foreslår, at IT-firmaets omkostningsestimater er urimeligt høje; IT-firmaets projektleder mener, at omkostningsestimaterne er nøjagtige (og måske konservative) i betragtning af projektets kompleksitet og den korte frist. Hvis projektlederen er villig til at give en koncession, kan hun sige: “Dette er ikke let for os, men vi har foretaget nogle justeringer af prisen for at imødekomme dine bekymringer. Vi forventer, at du nu er i en bedre position til at foretage nogle ændringer i projektfristerne. En ekstra måned for hver milepæl ville hjælpe os umådeligt.”

Bemærk, at denne erklæring opnår tre mål. For det første mærker den koncessionen (“dette er ikke let for os, men vi har foretaget nogle justeringer …”). For det andet kræver det taktfuldt gensidighed (“vi forventer, at du nu er i en bedre position til at foretage nogle ændringer …”). For det tredje begynder det også at definere den nøjagtige form, som gensidighed skal tage (“en ekstra måned for hver milepæl… “). Mens hvert af disse elementer er kritisk, overser forhandlerne ofte behovet for at definere gensidighed. Husk, at ingen forstår, hvad du værdsætter bedre, end du gør. Hvis du ikke taler op, får du det, som din modstykke mener, du værdsætter, eller værre, hvad der er mest praktisk for din modstykke at give.

strategien om at kræve og definere gensidighed spiller ud i en række sammenhænge; de, der forstår, hvordan man bruger det, kan drage fordel af det enormt. Et godt eksempel er en taktik konsulenter og entreprenører bruger. Når en klient roser sit arbejde, vil en smart konsulent hurtigt påpege, at den person, der virkelig ville elske at høre denne ros, er hendes chef (eller andre potentielle kunder). På denne måde definerer hun for den taknemmelige kunde, hvordan man bedst kan gengælde.

lav betingede indrømmelser

et kendetegn for et godt samarbejde er, at parterne ikke nikkel-og-dime hinanden for indrømmelser. Hellere, hver side lærer om den andres interesser og bekymringer og gør en god tro indsats for at opnå fælles gevinster.

Desværre er det ikke altid muligt at fremme sådanne normer. For nylig, en af mine studerende i en lederuddannelsesklasse forklarede, at mens han ville være mere end glad for at engagere sig i gensidig give-and-take under sine forhandlinger, han har ofte problemer med at gøre det med sine entreprenører og kunder. Nogle er klart upålidelige eller helt selvinteresserede. Sådanne forhandlere vil sandsynligvis udnytte hans velvilje ved overhovedet at nægte at gengælde sig, langt mindre på den måde, han har defineret.

mit råd til den udøvende: når tilliden er lav, eller når du er involveret i en one-shot forhandling, overveje at gøre betingede indrømmelser. En koncession er betinget, når du angiver, at du kun kan gøre det, hvis den anden part accepterer at give en bestemt koncession til gengæld. For eksempel, hvis direktøren genforhandlede en servicekontrakt med en kunde, kan han foreslå, at en anmodet koncession er umulig i betragtning af den nuværende kontrakt, men mulig under visse betingelser. Han siger måske,” Vi kan yde yderligere support, men kun hvis du accepterer at købe nogle af følgende ekstra tjenester, “eller,” dette er bogstaveligt talt det bedste, vi kan gøre på pris lige nu. Men hvis du kan justere nogle af dine krav, kan vi muligvis genåbne prisproblemet.”

betingede indrømmelser er næsten risikofrie. De giver dig mulighed for at signalere til den anden part, at mens du har plads til at gøre flere indrømmelser, kan det være umuligt for dig at Buge, hvis gensidighed ikke garanteres. Husk dog, at en overdreven afhængighed af betingede indrømmelser kan forstyrre opbygningen af tillid. Hvis du kræver øjeblikkelig kompensation, hver gang du giver en indrømmelse, vil din adfærd blive betragtet som selvbetjenende snarere end orienteret mod at opnå gensidig tilfredshed.

lav indrømmelser i rater

hvilke af disse scenarier ville gøre dig lykkeligere?

Scenarie A:

mens du går ned ad gaden, finder du en $20 regning.

Scenario B:

mens du går ned ad gaden, finder du en $10 regning. Den næste dag, på en anden gade, finder du en anden $10 regning.

det samlede beløb, der findes, er det samme i hvert scenarie—alligevel rapporterer langt de fleste mennesker, at Scenario B ville gøre dem lykkeligere. Mere generelt viser omfattende forskning (begyndende med arbejdet fra den afdøde Stanford University professor Amos Tversky og Princeton University professor og Nobelpristager Daniel Kahneman i 1970 ‘ erne), at mens de fleste af os foretrækker at få dårlige nyheder på en gang, foretrækker vi at få gode nyheder i rater.

dette fund antyder, at den samme koncession vil blive mere positivt modtaget, hvis den opdeles i rater. Forestil dig for eksempel, at du forhandler om køb af et hus, og at der er et stort kløft mellem dit oprindelige tilbud og sælgerens prisforlangende. Du er villig til at øge dit tilbud med maksimalt $40.000. Du vil være mere effektiv, hvis du laver to mindre indrømmelser, såsom $30.000 efterfulgt af $10.000, end hvis du laver en $40.000 koncession.

der er andre grunde til at gøre indrømmelser i rater. For det første forventer de fleste forhandlere, at de vil handle tilbud frem og tilbage flere gange, hvor hver side gør flere indrømmelser, før aftalen er færdig. Hvis du giver væk alt i dit første tilbud, tror den anden part måske, at du holder tilbage, selvom du har været så generøs som du kan være. Producenten, der tilbød en lønstigning på 3 procent til medarbejderforeningen foran, stod over for netop dette problem.

afdrag kan også føre dig til at opdage, at du ikke behøver at gøre så stor en koncession, som du troede. Når du giver væk lidt ad gangen, kan du få alt, hvad du vil have til gengæld, før du bruger hele din koncessionskapacitet. Det, der er tilbage, er dit at beholde—eller bruge til at fremkalde yderligere gensidighed. I fast ejendom eksempel, kan du opdage, at den oprindelige $ 30.000 stigning i dit tilbud var alt, hvad du havde brug for at underskrive handlen!

endelig fortæller flere små indrømmelser den anden part, at du er fleksibel og villig til at lytte til hans behov. Hver gang du laver en koncession, har du mulighed for at mærke det og udtrække god vilje til gengæld.

alle ovenstående strategier sigter mod at garantere, at de indrømmelser, du foretager, ikke ignoreres eller udnyttes. Det er dog vigtigt at bemærke, at når nogen nægter at gengælde sig, skader afslaget hende ofte lige så meget som den part, der gav koncessionen. Nonreciprocity sours forholdet, hvilket gør det vanskeligt for forhandlerne at stole på hinanden eller risikere yderligere indrømmelser. Således sikrer effektive forhandlere ikke kun, at deres egne indrømmelser gengældes, men også at de anerkender og gengælder andres indrømmelser.