God forandring, dårlig forandring

hvis forandring er en af de få sikkerhed i livet, hvorfor forveksles det så ofte med ‘forbedring’? Langt fra at de to er synonyme, er forandring, der gør tingene bedre, kun en delmængde af forandring som helhed.

din bil, der sprænger, mister et job, bliver dumpet, klipper en del af en finger i en freak-ulykke med et fjernsyn (som jeg engang gjorde) er alle ændringer, men få ville overveje dem ting, der gør livet bedre. Og alligevel er det i mange organisationer en farlig fristelse at foretage forandring for forandringens skyld.

lad os overveje ‘se optaget’ ændringer, der foretages, bare fordi de får de ansvarlige til at virke mere proaktive, end hvis de besluttede ikke at foretage ændringer.

hver gang en ny minister, hovedlærer eller administrerende direktør tiltræder, ser de ud til at komme under pres for at gøre noget andet for at retfærdiggøre skiftet af personale. Men alt for ofte bliver forandring for forandringens skyld en dårlig erstatning for manglende forståelse for, hvad der skal gøres for at forbedre situationen.

der er også ‘BLAME the LAST GUY’ ændringer – som i historien om en af de sovjetiske præsidenter, der overleverede to breve til sin efterfølger ved hans afgang.

i trafik, 2000-filmen, forklarer Kruschev derefter: “når du kommer i en situation, du ikke kan komme ud af, skal du åbne det første bogstav, så bliver du frelst. Og når du kommer ind i en anden situation, du ikke kan komme ud af, skal du åbne den anden.”

snart fandt denne fyr sig på et stramt sted. Så åbnede han det første brev. Den sagde: “skyld alt på mig.”Så han bebrejdede den gamle fyr, og det fungerede som en charme. Selvfølgelig, den nye fyr kom ind i en anden situation, han ikke kunne komme ud af, så han åbnede det andet brev, der læste, “sæt dig ned og Skriv to bogstaver.”

nogle er ‘lad os have nogle sjove’ ændringer, lavet fordi de ved magten bare keder sig.

den fabelagtige og bekymrende bog, Barbarians At The Gate, fortæller historien om en sådan mand, Ross Johnson, administrerende direktør for Nabisco, dengang det 17.største selskab i USA.

ifølge bogen plejede Johnson at “spille rollen som master puppeteer, holde virksomheden og dets officerer i en konstant tilstand af omorganisering undertiden beordrer to virksomheder til at skifte bygninger vel vidende, at den ene ville ende med at sprænge i sømmene, mens den anden ville rasle rundt på udkig efter et sted at vokse.”

han ville også ændre rapporteringsforhold uden advarsel, hvilket førte til vittigheden blandt medarbejderne, at “hvis min chef ringer, skal du bede ham om hans navn og nummer.”

disse ændringer kulminerede i salget af virksomheden for $25 mia., og det er eventuelt tab af uafhængighed i den største aftale i 1980 ‘ erne.

det er ikke, at folk stemmer for forandring i stedet for forbedring. Folk er tiltrukket af manifest og strategiske løfter om forbedring. Det er bare det at levere løfter er sværere end at levere ændringer, men de ser meget ens ud i de første par måneder eller år, indtil der forventes en leverance. Det er svært at vide, om de bare er et forsøg på at se travlt ud, bebrejde den sidste fyr eller bare have det sjovt.

så hvordan kan de i magt og indflydelse kende forskellen mellem en ændring og en forbedring, før det sker?

heuristik er svaret. Genvejsprincipper, der gør det muligt at pakke en enorm mængde visdom ind i en sætning på to.

vi bruger dem hele tiden, fordi livet er for kompliceret til at tillade nøje overvejelse af ethvert valg. En dagligdags heuristisk er ,at” dyrt = bedst”, en forestilling understøttet af logikken om, at andre købere vil have kontrolleret, om prisen er rimelig, og at sælgeren vil have sat en pris, der gør det muligt at sælge varen.

selvfølgelig fungerer sådanne genveje ikke altid, men vi bruger dem konstant, når vi står over for kompleksitet.

så min første foreslåede heuristisk er “konsultation = Smart” eller “arbejderen ved bedst”.

hvis du ser ændringer, der ikke har haft nogen konsultation med de mennesker, der ved mest om arbejdet, så vær mistænksom.

selv Frederick Taylor, far til videnskabelig ledelse og samlebånd, indrømmede let, at den viden, han havde brug for for at opdage den “bedste måde” at udføre hvert job på, var i Arbejdernes hoveder.

som han udtrykte det i 1914, “disse stipendiater ved altid 10 gange mere end du gør”, og det synes selvklart, at lederen ikke kan vide alt, hvad arbejderne ved om deres arbejde.

det følger heraf, at enhver ændring, der foretages uden at involvere arbejdstagerens viden og helst engagement, er mindre tilbøjelig til at skabe forbedring, da ændringen sker i uvidenhed.

min anden heuristiske er sandheden er enkel, på grund af noget til Ockhams barbermaskine, en ide foreslået af Vilhelm af Ockham i det 14.århundrede, der siger: “alt andet lige er den enkleste forklaring, der passer til beviset, sandsynligvis sand.”

med andre ord, hvis den model eller det system, som ændringen er baseret på, ikke blot kan trækkes, er det muligvis ikke logisk eller fuldstændigt eller endda forstået.

hvis en foreslået ændring tydeligt kan tegnes for at vise, hvordan det forbedrer systemet, kan det sammenlignes med konkurrerende tilgange. Denne form for sammenligning er ikke mulig, hvis niveauet af tal og ord tilslører de grundlæggende elementer i en foreslået ændring.

min tredje heuristiske er at vende godt er dårligt, rettet mod ledere, der forsøger at ændre retningen af noget, der virker.

formålet med ethvert effektivt forbedringsprogram (selv et, der er radikalt) er at fremskynde alt, hvad der arbejder om en organisation. Det giver ingen mening at gøre det modsatte af, hvad der fungerer.

denne form for ændring blev karakteriseret i 1998, da Fords nye administrerende direktør, Nasser, besluttede at vende alt om Ford Motor Company, der arbejdede fantastisk godt for at forfølge af nogle vage ønske, “at være GE af auto business”, som næsten helt sikkert virkelig betød hans personlige ønske “at være Jack Velch af auto business”.

resultat? Han formåede at omdanne sin forgængers rekordoverskud og prisvindende produktivitet til et nettotab i 2001 på 6,4 milliarder dollars.

hvis virkningen af ændringen ikke blot kan trækkes så være på vagt. Hvis det ikke er skabt med viden om dem, der forventes at det fungerer, så frygt for det værste! Hvis det vender de bedste ting om organisationen, så bekymre dig.

disse genveje er ikke det samme som detaljeret analyse, men de er stærkt enkle. Samlet set kan de hjælpe interessenter med at fortælle forskellen mellem dårlig og god forandring.