Hvilken farve har din organisation?

takket være internettet er der et nyt verdensbillede, og det revolutionerer den måde, vi bygger organisationer på. En Guide til oprettelse af organisationer inspireret af den næste fase af menneskelig bevidsthed, dagene i det øverste hierarki som den dominerende organisatoriske ramme er nummereret.

på trods af den nuværende magtelites fortsatte præference bliver den bureaukratiske styringsmodel hurtigt forældet nu, da teknologirevolutionen har skabt et stort bøjningspunkt i menneskets historie ved at frigøre det ekstraordinære og ustoppelige fænomen distribueret intelligens.

ifølge Lalou er organisationer udtryk for de dominerende verdenssyn af deres tid. Hans omfattende forskning sporer udviklingen af organisationer i løbet af de sidste 10.000 år. Når vi ændrer den grundlæggende måde, vi tænker på verden, kommer vi op med nye og mere magtfulde typer organisationer, og mens tidligere former for organisationer ikke helt forsvinder, har de højere ordens organisatoriske rammer, der udvikler sig fra nye måder at tænke på, tendens til at blive den dominerende praksis i den nye tidsalder. Han bemærkede også, at disse passager fra en alder til en anden ikke er kontinuerlige gradvise overgange, men snarere pludselige transformationer – og vigtigst af alt er vi midt i en af disse transformationer lige nu.

farvekodet typologi

ved hjælp af en farvekodet typologi inspireret af Clare Graves arbejde og gjort populær af Don Beck og Christopher Koan i deres bog Spiral Dynamics skitserer lalouks udviklingen af fire typer organisationer i løbet af de sidste ti årtusinder og beskriver detaljeret egenskaberne Og egenskaberne ved en femte og radikalt anderledes ny organisatorisk form.

de fire historiske typer er:

Rød: de første former for organisatorisk liv dukkede op for omkring 10.000 år siden, da folk blev organiseret i Høvdinger. Den grundlæggende rubrik i disse små grupper er udøvelsen af overvældende personlig magt gennem frygt eller underkastelse for at holde organisationer intakte. Denne type organisation er meget reaktiv og fokuseret på kort sigt. Aktuelle eksempler på Røde organisationer inkluderer mafiaen, gadebander og stammemilitser.

rav: organisatorisk liv skiftede dramatisk, da landbrugsrevolutionen forvandlede nomadiske jæger-samlere til bosatte landmænd og gav anledning til de første bureaukratier med fremkomsten af politiske stater, sociale institutioner og organiserede religioner. Autoritet er knyttet til formelle roller snarere end til magtfulde personligheder. Disse roller er opstillet i strenge kommandokæder for at lede alle aspekter af social aktivitet.

bureaukratiets organisatoriske gennembrud på tidspunktet for dets fremkomst er dets kapacitet til langsigtet planlægning og skalerbarhed, hvilket muliggør gennemførelse af komplicerede bestræbelser. Aktuelle eksempler, ifølge Lalou, inkluderer Den Katolske Kirke, militæret og de fleste regeringsorganer.

Orange: Den næste udvikling i organisatorisk liv genereres af den industrielle revolution. Mens Orange organisationer bevarer den hierarkiske pyramide som deres grundlæggende struktur, får tilhængere mere autonomi i, hvordan man udfører ledelsesdirektiver. Ikke desto mindre betragtes organisationer i overensstemmelse med det industrielle verdensbillede som maskiner, der skal manipuleres og kontrolleres af deres ledere. Således kan disse organisationer føle sig livløse og sjælløse på trods af den lille frihed, som arbejdere har til at udføre deres opgaver. Det multinationale selskab er et aktuelt eksempel på en Orange organisation.

grøn: Denne næste organisatoriske iteration er et svar på skyggesiden af den Orange organisation. Med Arbejdernes øgede uddannelsesniveau, især i anden halvdel af det tyvende århundrede, blev organisatoriske ledere urolige over udøvelsen af hierarkisk magt. Dermed, grønne organisationer understreger vigtigheden af bemyndigelse, stræber efter bottom-up-processer, indsamling af input fra alle, og opbygge konsensus. På trods af dets fokus på at skabe stærke menneskelige kulturer er

grønne organisationer stadig hierarkier, fordi forestillingen om bemyndigelse er baseret på den forudsætning, at lederne har myndighed til at vælge, om de vil delegere deres magt eller ej. Så længe lederne vælger at delegere, forbliver de grønne; men hvis en ny leder kommer med, der ikke er ligeglad med kultur, kan disse organisationer hurtigt vende tilbage til Orange. Ben & Jerry ‘ s og DaVita som aktuelle eksempler på grønne virksomheder.

Teal-organisationen

i løbet af civiliseret historie har de fire historiske modeller haft et fælles træk: chefer. Fra de første chefer til nutidens administrerende direktør, udøvelsen af magt har handlet om “at være ansvarlig.”De fleste af os kan ikke forestille os, hvordan organisationer ville fungere, hvis ingen var ansvarlige, hvorfor hver af de fire historiske modeller er en form for et ovenfra og ned hierarki. Selv i de grønne organisationers bemyndigelsesstrukturer skal de ansvarlige delegere deres magt til bemyndigelse til at tage fat.

men ” hvad hvis vi kunne skabe organisatoriske strukturer, der ikke behøvede bemyndigelse, fordi alle ved design var magtfulde og ingen var magtesløse?”Med andre ord, hvad hvis vi kunne skabe organisationer, hvor magt ikke var en funktion af at være ansvarlig, og dermed var der ingen chefer? Svaret, ifølge Lalou, er Teal-organisationen.

Teal-organisationen er en revolutionerende ny ledelsesmodel, der opererer ud fra den forudsætning, at organisationer skal betragtes som levende organismer og derfor fungere mere som komplekse adaptive systemer end maskiner. Følgelig er denne organisationsform en struktur af fleksible og flydende peer-relationer, hvor arbejde udføres gennem selvstyrede teams.

i Teal-organisationer er der ingen lag af mellemledelse, meget lidt Personale og meget få regler eller kontrolmekanismer. I stedet for at rapportere til enkelte vejledere, folk er ansvarlige over for medlemmerne af deres hold for at nå selvorganiserede kollektive mål. Så kontraintuitivt som det kan synes, muliggør eliminering af kontrollerende chefer typisk en bedre kontrolleret organisation, fordi “gruppepres regulerer systemet bedre end hierarki nogensinde kunne.”

alle er en Manager

mens der ikke er nogen chefer i krikand organisationer, disse er ikke lederløse virksomheder. Faktisk har Teal-organisationer faktisk flere ledere end deres hierarkiske kolleger, som Gary Hamel, ledelsesguruen, opdagede, da han besøgte Morning Star, verdens største tomatprocessor og en af de bossløse organisationer i lalouks forskning. Efter at have turneret sin hovedfacilitet og blev fortrolig med Morning stars ukonventionelle organisatoriske praksis, kommenterede Hamel til Chris Rufer, virksomhedens grundlægger, at det innovative firma havde opdaget, hvordan man skulle klare sig uden ledere. Rufer så det anderledes og påpegede, at på Morning Star er alle en leder, fordi alle er ansvarlige for de ressourcer, der er nødvendige for at få arbejdet gjort og for at holde kolleger ansvarlige for at udføre virksomhedens mission.

alle stemmer tæller

ledelsesforskellen mellem Morning Star og det traditionelle firma er den definerende skelnen, der gør det muligt for selvorganiserede peer-to-peer-netværk at være langt mere effektive til at løse komplekse problemer end flerlags ovenfra og ned hierarkier. I hierarkiske organisationer er ledelse en fast rolle, og beslutningsmyndighed tilskrives et begrænset antal nøglepersoner i den formelle kommandokæde.

således er traditionelle organisationer designet til at tilpasse deres ressourcer og løse deres daglige problemer ved at udnytte den individuelle intelligens hos deres lyseste eller mest erfarne mennesker. I den hierarkiske model tæller stemmerne øverst mere, og i mange tilfælde tæller stemmerne i bunden slet ikke, hvilket kan forklare, hvorfor arbejdspladsundersøgelser konstant finder mindre end 30 procent af arbejderne, der føler sig engagerede på arbejdet.

i selvorganiserede peer-to-peer-netværk tæller alle stemmer, fordi nogen er i stand til at mærke et problem eller en mulighed. Og da alle forventes at være leder, har alle mulighed for at rekruttere tilhængere for at afgøre, om der skal træffes handling eller ej. Hvis nok mennesker slutte op, handling er taget; hvis rekrutter ikke kan findes, er der ikke gjort noget. Hvad der gør veldesignede peer-to-peer-netværk så effektive, sammenlignet med ovenfra og ned hierarkier, er deres iboende evne til at udnytte deres kollektive intelligens som en stærk ressource til at reagere på hurtigt skiftende omstændigheder.

et stort bøjningspunkt

i en relativt stabil verden, hvor alle sociale institutioner deler det samme hierarkiske paradigme, er udnyttelse af de få individuelle intelligens en brugbar forudsætning for at designe organisationer. I mere end 10.000 år var der ingen praktisk konkurrence om det øverste hierarkiske paradigme og intet incitament til at ændre sig for dem, der nød de lukrative fordele ved at være på toppen af disse pyramider. Men det ændrer sig alt sammen, for takket være den nylige hurtige fremkomst af den digitale revolution er vi midt i et stort bøjningspunkt, der bogstaveligt talt ændrer alle reglerne for, hvordan verden fungerer, og omdanner verden til et hyperforbundet netværk med den allestedsnærværende kapacitet til at udnytte kraften i kollektiv intelligens.

næste gang vil vi undersøge dette bøjningspunkt og dets revolutionerende nye organisationsmodel i dybere detaljer. Men i mellemtiden overveje dette spørgsmål: Hvilken farve er din organisation?

denne artikel blev oprindeligt offentliggjort i The Huffington Post