Hvordan man vedtager en kooperativ forretningsmodel

kooperativer er ikke alt eller intet.

virksomheder kan også tage delvis inspiration fra co-op-Modellen. For eksempel giver Medarbejderaktieejerplaner (ESOPs) medarbejderne en ejerandel i virksomheden. Trusts er en anden strategi; de kan holde nogle eller alle af en virksomheds aktier på vegne af visse modtagere, såsom dens arbejdstagere, eller i tjeneste for et socialt formål.

mange nye forretningsmodeller trækker på co-op ideen; mens de ikke er formelle co-ops i sig selv, kan de stadig få nogle af fordelene. I mit seneste arbejde med ideen om en “udgang til Samfund” for startups har vi udforsket en bred vifte af modeller for delt ejerskab.

kooperativer i praksis

globalt er samveldene en stor markedsstyrke. De største kooperativer genererer omkring $2.2 billioner i omsætning og beskæftiger omkring 10 procent af verdens beskæftigede befolkning. For eksempel:

• i Canada er den store credit-union federation Desjardins en kooperativ bank.

• Danmark har verdens største kooperative økonomi som en procentdel af BNP, takket være hulking dairy co-ops.

• Smart—oprindeligt, Socialistkrus Mutuelle pour Artistes-organiserer 80.000 arbejdstagere i 9 europæiske lande for at yde beskæftigelsesstøttetjenester.

• da Argentinas økonomi kollapsede i 2001, overtog arbejderne fabrikker, som ejere forsøgte at lukke og begyndte at køre dem for sig selv.

sagen for en kooperativ forretningsmodel

kooperativer har fordele i forhold til investorejede eller rent for-profit virksomheder. For eksempel:

kooperativer er innovative og identificerer ofte et manglende marked. De er en grundlæggende tilgang; traditionelt har de udviklet sig, når folk skal finde ud af, hvordan man gør, hvad ingen vil gøre for dem.

kooperativer kan have lavere omkostninger. Frivillighed og svedekapital reducerer opstartsomkostninger, og medejerskab kan betyde lavere transaktions-og kontraktomkostninger. Når folk stoler på hinanden som medejere, kan de lettere skære fair tilbud.

kooperativer har større tillid og loyalitet fra kunderne. Kunder ser kooperativer som leverer produkter af højere kvalitet og flere arbejdstager-og samfundsfordele.

kooperativer er mere modstandsdygtige. De har en lavere chance for fiasko, især efter opstartsfasen, og større modstandsdygtighed i nedture (sandsynligvis på grund af delt offer og større risikoaversion).

i dag, da digitale virksomheder dominerer økonomien, har kooperativernes demokrati endnu mere appel. Det kan give garantier omkring databeskyttelse og arbejdsvilkår, begge truet.

begrænsninger af kooperativer

kooperativer har også ulemper. At rejse kapital er en udfordring i en økonomi designet til investorejerskab. Långivere og investorer forventer, at virksomheder ejes af en lille gruppe stiftere, ikke et fællesskab af medlemmer; vi har brug for politikker, der kan ændre det.

kooperativer kan blive fast i deres måder. Investorejede virksomheder tiltrækker investorejere ved at love at overgå forventningerne; co-ops har tendens til at tiltrække medlemmer ved at møde kendte, daglige behov. Vi er nødt til at sikre, at kooperativerne har indbyggede incitamenter, ikke kun for at imødekomme medlemmernes behov, men for at hjælpe med at forberede medlemmerne på usikker fremtid.

en ny generation genopliver kooperativer

i årenes løb har mange store, etablerede kooperativer – som kreditforeninger og gensidige forsikringsgiganter — mistet den slags medlemsinddragelse, de havde ved deres grundlæggelse. De har for eksempel lav medlemsdeltagelse ved bestyrelsesvalg. De er også ofte blevet konservative og tøvende med at vedtage nye ideer. Nogle organisationer, som vi ejer det, organiserer co – op-medlemmer for at genaktivere deres demokrati.

nyere kooperativer har ofte andre mål end deres forgængere. De ønsker at gå ud over at tjene deres medlemmer til at gøre godt i den bredere verden. De kan vedtage komplekse ejerskabsstrukturer med flere interessenter for at tackle komplekse udfordringer; mange nye kooperativer har for eksempel separate medlemsklasser for arbejdstagere, brugere, stiftere eller eksterne investorer. Co-ops ser i stigende grad sig selv som sociale iværksættere og sikre B Corp-certificeringer, baseret på målinger af social indvirkning.

moderne kooperativer

to tilfælde viser den mere moderne kooperative tilgang.

Brianna Vettlaufer, direktør hos billedudbyderen iStock, var frustreret over, at de imperativer, der kom fra virksomhedens investorejere, krævede, at hun holdt betalinger til uafhængige kunstnere. Hun forlod iStock og grundlagde Stocksy United. Det er et kunstnerejet kooperativ, hvor 50% -75% af alle licenser går direkte i bidragsydernes lommer. Stocksy præsenterer sin værdi proposition: “Følelsen af fællesskab og ejerskab, som vores medlemmer føler, driver et større niveau af lidenskab ind i deres arbejde, hvilket resulterer i inspirerede billeder af højeste kvalitet.”

Namaste Solar er en arbejdstager co-op solar utility company baseret i Colorado. Ved at kombinere og forbinde forskellige co-op-modeller har grundlæggerne af Namaste opnået både en vellykket lokal forretning og National indflydelse på deres marked. Namaste arrangører skabte Amicus Solar, et indkøbssamarbejde, der giver andre små solværker i hele Nordamerika mulighed for at købe udstyr sammen, hvilket dramatisk sænker omkostningerne. Namaste har også udskilt Clean Energy Federal Credit Union for at hjælpe med finansiering.

Vær en del af kooperativ forandring

kooperativer giver en fantasifuld, spændende, mulig fremtid. I MIT Media Enterprise Design Lab ved University of Colorado, vi udforsker nogle af de måder, hvorpå kooperativer udvikler sig. Tjek vores arbejde-og Del dine ideer til en økonomi, der bedre imødekommer samfundets behov.