Hvorfor Co-CEOs er en dårlig ide for tidlige opstart, næsten altid

Tag et kig på ledelsen hos enhver større virksomhed-tech eller på anden måde-og det er meget usandsynligt at se en co-CEO Titel. Kan du navngive et enkelt firma med $ 10 millioner i salg, der har to administrerende direktører? Der er et par, men ikke mange. Hos Techstars har vi været meget høje om, hvorfor det at have to administrerende direktører ved roret i ethvert firma generelt er en dårlig ide, men det betyder ikke, at det aldrig fungerer.

du læser måske denne introduktion, kigger tilbage på min titel og føler dig meget forvirret. Techstars har eksisteret i over 10 flere år, med David Cohen og jeg har et arbejdsforhold i over 25 flere år. Stort set fordi vi har arbejdet sammen så længe, at være Co-CEOs fungerer for os, men det er generelt ikke tilfældet i en tidlig opstart. Vi har set utallige eksempler på to administrerende direktører, der fører en opstart-hvoraf nogle ikke længere er med os, andre, der har omstruktureret.

relateret: Vælg din medstifter omhyggeligt

når du bygger din organisation fra bunden, er det bedst at tildele medarbejdere (og medstiftere) til specifikke roller for at sikre problemfri drift. Når medarbejdere og midler er stramme, er det bedst for din fremtid, at alle har deres egen vej med deres egne, forskellige ansvarsområder.

hvorfor Co-CEOs ikke (normalt) arbejder

når en ide for en virksomhed sker, er det mere end sandsynligt hjernebarn af mere end en person. Medstiftere kan være thinkin, dette er vores kollektive ide, så vi bør dele kollektivt ejerskab af at drive virksomheden. Det er her, de tager fejl.

medstiftere ønsker ikke at skabe et hierarki mellem dem, hvilket er helt forståeligt, men ikke i virksomhedens bedste interesse. Ved at oprette Co-CEOs betragter virksomheden som helhed nu medstifterne som ligeværdige. Hvis du tager et dybere kig på de daglige aktiviteter, er medstifterne sandsynligvis ikke så lige-der kan være en person, der bærer vægten af de andre grundlæggere. Dette kan skabe større og mere dybt rodfæstede grundlæggerproblemer, der har potentialet til at bringe din virksomhed i knæ.

relaterede: 5 ting, du skal gøre, når du indgår et 50/50 partnerskab

nogle medstiftere beslutter sig for co-CEO titler, fordi de ikke tror titler er relevante, eller de vil slet ikke have diskussionen. Hvis medstiftere børster en samtale om titler, de vil sandsynligvis børste vigtigere diskussioner, der skal have.

grundlægger issue amplification

når to administrerende direktører arbejder sammen om at kalde skuddene, vil der være tidspunkter, hvor de to simpelthen ikke kan blive enige. Når de ikke gør det, hvem får det sidste opkald? Endnu værre, hvilken administrerende direktør går medarbejderne til rådgivning og beslutningstagning? Når den ene er ude af kontoret, er den anden ansvarlig og omvendt?

i de fleste tilfælde er medarbejderne i konflikt og føler behov for at få sign-off fra begge, hvilket fører til langsommere beslutningstagning eller i nogle tilfælde en total stop i produktiviteten. Andre gange, medarbejdere gør den klassiske ” mor vs. far ” tilgang, låsning til administrerende direktør, der generelt er enig i deres synspunkt eller underskriver baseret på tillid til deres forhold.

relateret: hvor meget af din virksomhed skal du Give til nye medstiftere?

når man vokser en virksomhed og får flere og flere medarbejdere, er denne konflikt bundet til at ske. Og når grundlæggerproblemerne er for meget at bære, vil en grundlægger og Administrerende Direktør bakke væk-måske bakke væk fra beslutningstagning på grund af konstant bulldosering eller trække sig helt ud af virksomheden. Disse problemer kan aldrig have fundet sted, hvis roller var blevet brudt ud i starten af virksomheden.

definition af roller tidligt

mens nogle medstiftere måske føler det svært at ridder en administrerende direktør, bør tidlige forretningsinteraktioner være et tegn på, hvem der skal være den i den store stol. Nogle spørgsmål at stille hinanden:

• hvem trives med forretningsspørgsmålene og forsvarer medstifteren om de tekniske spørgsmål?
• Hvem er aflyttet til mediesamtaler eller leder investorpladser?
• hvem beskæftiger sig med kontrakter, forhandlinger og partnerskaber?
• hvem opfattes af andre som den ansvarlige baseret på personlighed, holdning og selvsikkerhed?

når en beslutning træffes, skal de andre grundlæggere vælge titler, der matcher deres specifikke styrker. Nøglen her er, at medstiftere skal bestemme, hvordan de interagerer kollektivt som det udøvende ledelsesteam. Kommunikation og korrekte processer for at diskutere de mindste detaljer i strategien, virksomheden eller produktet skal være på plads helt fra starten.

relateret: 7 kvaliteter, som enhver iværksætter skal kigge efter i en medstifter

hvorfor bedste praksis måske ikke altid er bedst for dig

en opstart med Co-CEOs betyder ikke nødvendigvis, at virksomheden er dysfunktionel, men i tidlige virksomheder kan den dobbelte administrerende direktør helt sikkert føre til nogle problemer, der ikke er lette at løse. Intern magtkamp, konflikt undgåelse problem , ingen klar kommandovej – alle spørgsmål, der kan føre til interne og eksterne stridigheder.

uanset om du og dine medstiftere beslutter at navngive en administrerende direktør eller opdele rollen, er nøglen til succes udførelse fra grundlæggelsesteamet. Hvis grundlæggelsesteamet har kampe med at kommunikere eller træffe beslutninger om, hvem der fører, og hvem der ejer hvilke aspekter af virksomheden, det er måske ikke i din bedste interesse at hoppe ind i opstartsverdenen sammen.

hvis du planlægger at tage co-CEO-ruten, her er et par bedste praksis, Jeg har lært undervejs:

• Beslut, at et ja/nej fra en administrerende direktør er et ja/nej fra begge.
• Kend hinandens styrker og svagheder, og lad den stærkere CEO være tie-breaker i beslutninger, der matcher deres personlighed.
• hvis du er usikker, skal du diskutere de mindste detaljer om sammen.
• endelig, stol på hinanden!.