Hvorfor er forandring så svært at opnå i regeringen?

kommentar af Jeff Neal
grundlægger af ChiefHRO.com
& Senior Vice President, ICF International

denne kolonne blev oprindeligt offentliggjort på Jeff Neals blog, ChiefHRO.com og blev genudgivet her med tilladelse fra forfatteren.

jeg tager det altid med et gran salt, når jeg hører politikere lover at komme til USA og ændre regeringen. De har måske de bedste intentioner, men folk, der ikke har brugt tid på at arbejde inden for bureaukratiet, forstår sjældent kompleksiteten ved at skifte regering, især i denne æra af partisanship.

reel ændring i regeringen tager modigt lederskab, partier, der er villige til at arbejde sammen for det fælles gode, folk i regeringen, der forstår bureaukratiets løftestænger, og hvordan man får dem til at arbejde, og en god smule held.

hvis alle disse ting kommer sammen, er der en god chance for, at reelle ændringer kan gøres til at ske. Hvis tre af de fire kommer sammen, er der en chance. Hvis kun en eller to er til stede, kan det være tid til at bede til St. Jude (skytshelgen for håbløse årsager). Hvorfor så?

store ændringer i regeringen er utroligt vanskelige at opnå. Den organisatoriske inerti, der findes i enhver gruppe, er især til stede i regeringen. Her er blot nogle få grunde til, at jeg siger det:

• tendens af mennesker til at blive på samme sted. Jeg har arbejdet med mange mennesker i min karriere, der tilbragte det meste af deres professionelle liv i en organisation. Manglen på en mere ekspansiv visning kan begrænse muligheder, som folk er villige til at overveje. Det begrænser også de løsninger, de kan udtænke. Mens vi alle kan lide at tro, at vores bedste ideer udelukkende var vores skabelse, er sandheden, at mange af dem er baseret på ting, vi har set før. De kan være noget så simpelt som at replikere en andens løsning på et lignende problem, eller noget mere komplekst, der er en sammensmeltning af mange løsninger, de har set anvendt på mange andre problemer. Hvis alt vi ved, om hvordan en enkelt organisation driver forretning, har vi mindre mulighed for at se andre måder at løse problemer på.
• udfordringer med at få alle, der har brug for at logge af for at gøre det. Det er svært at finde nogen, der ikke har deres foretrukne “koordinering helvede” historie. Da jeg var på DHS plejede jeg at sige, at koordinering var, hvor gode ideer går til at dø. Det er et af de mest effektive værktøjer hos bureaukraterne, der ikke ønsker, at forandring skal ske. Mens koordinering formodes at være en god ting (at have de mennesker, der har brug for at veje i at få mulighed for at gøre det), er det ofte enten ved design eller tilfældigt den ting, der stopper fremskridt.
• midlertidig karakter af politisk og militær ledelse. Den gennemsnitlige ansættelse af en politisk ansat er omkring 18 måneder. I Forsvarsministeriet er den typiske opgave for en officer 2 – 3 år. I begge tilfælde betyder det, at de mennesker, der leder organisationer, ofte er der i højst 2 år. Det kan føre til et meget myopisk syn på verden. Min erfaring var, at militæret var mindre tilbøjelige til at blive offer for det end politikerne. Når dit job skal vare 2 år, er 6 måneder lang tid, et år er en evighed, og mere end 2 år betyder aldrig.

  selvom jeg tilbragte 31 år som karriere medarbejder, skiftede jeg til en politisk aftale hos DHS. En af de bedste seniorledere på mit kontor fortalte mig et par måneder inde i jobbet, at jeg med succes var blevet politisk udnævnt. Da jeg spurgte, hvorfor han sagde det, han sagde “Du vil have alt med det samme.”Jeg måtte indrømme, at han havde ret. At have en udløbsdato stemplet på panden ændrer, hvordan du ser Tid på måder, der ikke altid er gode. Mennesker i sådanne stillinger er nødt til at beskytte sig mod tendensen til at undgå at starte ting, de ikke kan afslutte.

  mange gode ideer tager år at gennemføre fuldt ud. De bedste politiske og militære ledere anerkender det og træffer beslutninger baseret på, hvad der er bedst for deres organisation og skatteyderne, snarere end hvad der kan være bedst for deres karriere. De bedste karrieremedarbejdere er villige til at påpege det over for politiske og militære ledere, når de glemmer det.

• politisk tilsyn, der ofte er mere fokuseret på politik end god regering. Da vi har set politik blive mere giftig, og set den offentlige diskurs degenerere til ad hominem-angreb snarere end politiske debatter, at få reel forandring til at ske er blevet endnu vanskeligere. Store ændringer ledsages altid af en vis risiko. Uanset om risikoen er i budgettet, sandsynligheden for fiasko, manglende evne til at opfylde tidslinjer eller enhver anden risikokategori, tjener det som et afskrækkende middel til at ændre agenter. Det har også en stærk effekt på de ledere, der har meget lidt tid til at få tingene gjort, som kan blive langt mere risikovillige.

selvom forandring er svært, betyder det ikke, at du ikke skal prøve. Der er mange gode eksempler, hvor agenturer gjorde en enorm forskel i, hvordan de gør ting, såsom Defense Logistics Agency ‘ s Business System modernisering og HR Transformation programmer.

for at få succes skal agenturer fokusere på de ting, de kan kontrollere, såsom at have de rigtige mennesker på jobbet og ledere, der er villige til at tage risici. De skal også følge nogle dokumenterede strategier for vellykket forandring. En af de mest magtfulde er anvendelse af programledelsesdisciplin til større forandringsinitiativer. Vi ser ofte Projektledelseskontorer (PMO ‘ er) etableret til informationsteknologi eller store erhvervelsesprogrammer. De samme principper gælder, når et agentur overvejer et større politisk initiativ eller operationelle ændringer for at forbedre ydeevnen. Disse bestræbelser står over for mange af de samme udfordringer, de ville støde på i et større erhvervelses-eller IT-program. De kan også mislykkes af mange af de samme grunde.

regeringen (i modsætning til folkelig tro) lider ikke af mangel på gode ideer. Der er mange smarte mennesker i regeringen, der har gode ideer til at gøre deres tjenester og operationer bedre. Hvor regeringen ofte kommer til kort, er i henrettelse-typisk af de grunde, jeg allerede har beskrevet.

ved at etablere en PMO til større initiativer kan et agentur sikre, at de maksimerer deres evne til at udføre ændringer. Kombinationen af disciplin i udførelse, forandringsledelse og styring kan medføre store udbetalinger I resultater. Når en erfaren projektleder er gået sammen med de rigtige emneeksperter og støttet af agenturets seniorledere, er de fleste agenturer fuldt ud i stand til at levere den slags transformationsændringer, vi har brug for i regeringen i dag.

mere kommentar fra JEFF NEAL:

problemet med den øverste ledelse

føderal regering som arbejdsgiver — er glasset halvt fyldt eller halvt tomt?

fastsættelse af den føderale ansættelsesproces: Deus Eks machina

Frygt ikke: Sagen for delte tjenester i regeringen

Copyright 2014 af Jeff Neal. Alle rettigheder forbeholdes.