IntelliVen

Compusearch (nu Unison) var en visionær virksomhed med visionære mål. Men som det ofte sker med visionære virksomheder, kan fokus på en langsigtet strategi for at revolutionere et marked betyde, at udførelse og operationalisering på kort sigt kan lide, hvilket skaber barrierer for vækst.

i Compusearchs tilfælde havde virksomheden sat sig for at transformere, hvordan føderale regeringsorganer anskaffer og kontrakt for varer og tjenester.

fra grundlæggelsen i 1983 brugte virksomheden avanceret design og udvikling til at levere løsninger, der strømlinede og automatiserede vigtige trin i offentlige indkøb, indkøb og kontraktstyring.

i 2005 ankom virksomheden til et strategisk beslutningspunkt. Virksomhedens team af ejeroperatører besluttede at sælge virksomheden og gå på pension. Den nye ejer, kapitalfond The Carlyle Group (Carlyle), oplevede et enormt potentiale i virksomheden og dens stamtavle for kvalitetsinnovation.

men Carlyle så også, at ejerskiftet var et ideelt tidspunkt at vurdere, hvordan organisationen fungerede, og at opgradere til mere effektiv strategiudførelse og driftsmodenhed. Modne operationer viste sig at være afgørende for at nå målet om at fordoble omsætningen og øge margenerne for at realisere et 4 gange afkast af investeret kapital inden for fem år.

meget innovative virksomheder lider ofte af manglende fokus på driftsgrundlag, hvilket bliver en hindring for at vokse til næste modenhedstrin. Carlyle så beviser for, at Compusearch kunne drage fordel af en fornyet og opdateret tilgang til at gøre sin vision til handling.

Carlyle og Compusearch engagerede IntelliVen til at vurdere virksomhedens operationelle modenhed, udvikle en plan for implementering af strategi og generere mere effektiv ydeevne for at drive vækst.

udfordringerne

som mange visionære virksomheder var Compusearch blevet en afgørende markedsleder med en strategi for kontinuerlig innovation og banebrydende med sine løsningstilbud.

i 2005 havde virksomheden nået $15 millioner om året i omsætning. Dens indkøbs-og indkøbsløsninger fungerede i ni afdelinger på kabinetniveau og relaterede agenturer på tværs af USAs føderale regering.

det havde opnået denne førerposition ved løbende at opdatere og innovere sine løsninger som programmel design og de underliggende system kapaciteter udviklet sig over to årtier.

virksomhedens nyeste løsning var internetbaseret program til støtte for offentlige kontraktansatte, der anskaffer, kontraherer og rekvisiterer udgifter, tildeling og flytning af offentlige midler i overensstemmelse med mandat regeringsregler, gennemsigtighed, effektivitet og kontrol.

IntelliVen guidede virksomhedens tophold gennem sin strukturerede proces for at blive justeret, på sporet og derefter vokse. Tilpasning kom fra den klarhed, som teamet nåede frem til i fællesskab, hvilket gjorde eksplicit, hvad de hver især så, og hvad de hver især tænkte, så de kunne derefter arbejde sammen for at komme med et konsolideret syn på, hvor tingene var, og hvad de havde brug for at gøre.

stor vision, men ikke nok fokus på operationel udførelse

Compusearch havde nået en ledende position i sin branche ved at forfølge en vision med kontinuerlig innovation. Men ofte kan denne tilgang få et firma til at blive distraheret. Det ender med at jagte den nye teknologi og funktionalitet uden at indstille sine operationer og processer for at generere mest værdi fra de innovationer, den allerede har bragt på markedet. Der var mange flere muligheder for virksomheden til at udvide og udvide den værdi, den leverede til nuværende kunder med sine eksisterende løsninger hos eksisterende kunder.

manglende koordineret retning og teamjustering

direktionen i Compusearch bestod af meget erfarne ledere, der kendte markedet og deres funktionelle ansvarsområder. Men der var ingen konsekvent sammensmeltning af vision og strategi koordineret på tværs af funktionelle teams, for at sikre, at alle altid rodede i samme retning. Som et resultat befandt virksomheden sig ofte i reaktionstilstand og promoverede ikke effektivt sine nuværende tilbud til kunderne for at generere mere forretning. Nøgleelementer faldt mellem organisatoriske enheder, hvilket resulterede i Udækkede kundebehov såvel som forvirrede medarbejdere. I nogle tilfælde var initiativer begrænset til en bestemt enhed, såsom udviklingsteamet, uden den fulde fordel af koordinering med andre grupper, såsom dem, der leverer kundeservice.

ingen klar proces til strategioperationalisering

som mange virksomheder blev virksomhedens vision for revolutionering af føderale regeringsaftaler godt forstået af topledere. Men præcis hvordan denne vision blev oversat til individuelle mål, forpligtelser og ressourceallokering var ikke så klar. Hver leder måtte selv bestemme, hvordan man bedst kunne støtte de overordnede virksomhedsmål.

inkonsekvent og ineffektiv brug af metrics til sporing og ansvarlighed

Compusearch-ledere indsamlede og studerede metrics, der var relevante for deres egne funktionelle domæner. Men de var ikke så effektive til at kombinere og vurdere disse målinger med hensyn til den historie, de fortalte for den samlede virksomheds præstation og strategiimplementering. En salgsleder ville annoncere en kundesejr, der genererede bred anerkendelse i virksomheden. Men det var sjældent, at nogen spurgte, om prisen var i overensstemmelse med firmaets strategi, eller om licensvilkårene ville generere mest værdi på lang sigt.

løsningerne: tilpasning af Compusearch til eksekvering

IntelliVen grundlægger og CEO, Peter Digiammarino, arbejdede sammen med den nye COMPUSEARCH CEO, Reid Jackson, for at undersøge, hvordan en ny, frisk tilgang til strategisk eksekvering og driftspraksis kunne implementeres på tværs af virksomheden.

sammen implementerede de fire initiativer ved hjælp af IntelliVen modeller, værktøjer og tilgange til bedste praksis operationer.

1. Effektivt fokus på strategiimplementering: VM og initiativ til handling

Peter introducerede VM-modellen-øvelsen, hvor seniorledere får stor klarhed om

• hvad de sælger.
• hvem køber det.
• hvorfor de køber det.

ved at arbejde sammen for at nå en fælles, skarp og enkel forståelse af virksomhedens overordnede formål på denne måde bliver virksomhedens kernelederteam øjeblikkeligt tættere tilpasset med hensyn til strategi og handling. Som Peter beskriver det, er det første skridt, som enhver organisation skal tage for at gøre det muligt for et team at “blive klar, justere og vokse!”

Peter gav også teamet vejledning til at gøre strategi til virkelighed ved hjælp af IntelliVen initiativ-til-handling skabelon.

initiativ-til-handling-skabelonen hjælper med at sikre, at resultaterne af den strategiske planlægningssession følges. Det kræver, at ledere forbinder prikkerne mellem virksomhedsstrategi, sagen for forandring, individuelle mål, ressourceallokering, præstationsmålinger, handlinger, tidsplan, ansvarlighed og resultater.

Core leadership team alignment: sæt retning, eksekveringsfokus, incitamenter

den nye model for ledelsesteamet indeholdt kommunikation på tværs af hold og sporing af resultater på tværs af organisationer. På den måde vidste hver leder, hvad der kræves af hendes/hans gruppe, og kunne igen tydeligt identificere de behov, de havde for andre. Den resulterende sporing af afhængighed på tværs af teamet satte retningen for teamet og fokuserede lederne på udførelse. Den nye ansvarlighed blev forbedret ved at binde udøvende incitamenter til at ramme tværgruppemål ud over individuelle præstationsmål for at tilpasse ressourcer.

Strategioperationalisering: markedsudvidelse, salgsudførelse, ansvarlighed & styring

klarhed om strategi og tilpasning af teamet i samme retning gjorde det muligt for Compusearch-teamet derefter at udforske udførelse mere effektivt på den overordnede strategi.

for eksempel så teamet nye muligheder for indtægtsudvidelse hos eksisterende kunder med løsningsforbedringer, såsom at tilbyde nye fakturerbare tjenester, der tidligere havde været en supportudgift.

at vide, hvem man skal stole på, hvad der gjorde det muligt også at indføre nye ansvarsområder såsom konto-og projektstyring. Hver medarbejder kunne se klart, hvad han/hun kunne gøre for at intensivere og hjælpe med at identificere, udvikle og levere enhver mulighed for at give mere værdi til kunderne.

endelig skabte den nye tilgang til operationalisering en ramme for ansvarlighed og styring. Nu forstod hver leder og hvert medlem af personalet, hvad der var forventet af dem, og ydeevne mod disse krav var let at måle og spore.

Metrics til at drive og spore effektiv operationalisering

med den nyfundne ansvarlighed og tilpasning af mål og afhængigheder havde ledelsesteamet evnen til at bruge nøglemetrikker til at spore og forbedre udførelse og operationalisering.

udførelsen af hver afdeling-produktteknik, kundesupport, professionelle tjenester, marketing, salg – kunne spores og evalueres ved hjælp af målinger og benchmarks, der styrede teambeslutninger og næste handlinger.

når disse målinger viste, at der opstod et problem i et givet område, kunne teamet let se, hvordan hvert medlem kunne bidrage til at løse problemet. Fremgangsmåden fremmede ansvarlighed for udførelse og bragte lederskab sammen som et højtydende team, der arbejdede for at gøre hinanden-og virksomheden som helhed – succesrige.

resultaterne: Compusearchs organisation evolution og vækst

med IntelliVen best practices guidance påbegyndte Compusearch en transformation, der resulterede i meget mere effektiv eksekvering og strategioperationalisering.

resultaterne var dramatiske stigninger i toplinjeindtægterne og voksede mere end 200 procent på fire år. Andre virkninger inkluderet:

• kørsel af EBITDA-margin plus vækstrate til over 50.
• stigende tilbagevendende omsætning til mere end halvdelen af den samlede omsætning.
• skift fra at sælge et produkt på et smalt marked til at sælge flere produkter til flere markeder og samtidig maksimere indtægterne fra eksisterende kunder.

Compusearch havde opnået et langt mere avanceret stadium af organisationens modenhed. Efter fire års vækst solgte virksomheden for et ~ 4 gange multiplum af investeret kapital. Virksomheden blev for nylig omdøbt til Unison og har i løbet af de sidste ti år med succes udført sine forretnings-og økonomiske planer, afsluttet en håndfuld akkretive opkøb og er på vej til at overstige $100 millioner i årlig omsætning. Alt-og-alt en stor vinder-vinder-vinder-vinder: for virksomheden, dets kunder, medarbejdere, investorer, og det samfund, hvor det opererer.

Postscript

femten år fra begyndelsen af sagen blev virksomheden erhvervet for fjerde gang…igen af Carlyle Group, den samme gruppe, der erhvervede det første gang!

BANEBRYDENDE PRÆSTATIONSFORBEDRING