Karriere Mobilitet? Op er ikke den eneste måde

for mange organisationer er den anden dyreste ting, der kan ske, for sine bedste og mest dygtige folk til at holde op og forlade. Undersøgelser viser, at udskiftning af en god medarbejder kan koste op til 150% af denne persons årlige løn-og ydelsespakke.

at miste gode mennesker er dyrt. Men jeg tror, at de dyreste ting, der kan ske med en organisation, er for sine bedste og mest dygtige folk til at holde op og blive. Frigørelse er dødbringende. Ingen organisation har råd til at subsidiere folk, der er R. O. A. D krigere (pensioneret på aktiv tjeneste).

den smarte tilgang—en, der arbejder til gavn for alle parter—er at fremme en kultur, der gør karriere ledelse alles ansvar. En kultur, der lægger vægt på samarbejde og ansvarlighed af alle på arbejdspladsen. En kultur, der erstatter gamle karriereparadigmer med nye, der er bedre egnet til det 21.århundrede.

det er fokus for Up er ikke den eneste måde: nytænkning karriere mobilitet af Beverly Kaye, Lindy Vilhelm og Lynn Koart. Jeg talte med Beverly Kaye om hendes årtier lange arbejde med karriereproblemer. Dr. Kaye er internationalt anerkendt som en af de mest kyndige og praktiske eksperter inden for karriereudvikling og medarbejderengagement.

Rodger Dean Duncan: når du diskuterer spørgsmål relateret til karrieremobilitet, bruger du udtrykket “ejerskifte.”Hvad betyder det ord for enkeltpersoner, ledere, trænere, mentorer og organisationer?

Beverly Kaye: på det organisatoriske karriereudviklingsområde taler mange om “ejerskab” med hensyn til de vigtigste aktørers ansvar for at skabe et bæredygtigt system i en organisation.

hvis et karriereinitiativ skal være effektivt, er der normalt tre interessenter—lederen, medarbejderen og organisationen (øverste ledelse og HR-ledere). Ledere skal støtte udviklingen af deres medarbejdere. Medarbejderne skal tage ansvaret for deres egne karriereveje. Og organisationen skal give relevante oplysninger og ressourcer til begge disse valgkredse. Disse meddelelser er ofte lagt ud på organisationens hjemmesider og understreget i taler og intern kommunikation. Ordene lyder helt sikkert godt. Men desværre bliver de ikke altid sat i aktion af interessenterne. Der er nogle ikke-så-subtile adfærdsmæssige og programmatiske “skift”, der skal undervises, omsættes i praksis og belønnes.

enkeltpersoner skal skifte deres afhængighed af deres ledere for at støtte deres karriere og i stedet nå ud til andre i organisationen og i deres udvidede netværk for den hjælp, de har brug for til at realisere deres fulde potentiale. Dette tankegangsskift er ikke kun “jeg ejer min karriere” (igen pæne ord), men til det engagement, at jeg vil holde mig ansvarlig for aktivt at forfølge de mennesker, information og muligheder, der er nødvendige for at nå mine mål.

Duncan: hvilken rolle spiller ledere i dette?

Kaye: Ejerskiftet, som ledere har brug for, flytter dem fra en vag forestilling om “støtte” som i, “Jeg planlægger et møde” til “jeg vil aktivt anbefale andre muligheder på jobbet eller andre steder i vores organisation for at fremme væksten hos dem, der rapporterer til mig.”Disse ledere abonnerer på forestillingen om at lade folk gå for at vokse.

organisationer skal også skifte fra blot at angive beundringsværdige hensigter på deres hjemmesider og i deres rekrutteringsbestræbelser til at sætte deres løfter i praksis. En nøgle er at holde ledere ansvarlige for udviklingen af deres teams med hensyn til belønninger og konsekvenser. Jeg ser sjældent organisationer, der tager konkret handling over for dette ansvar. De siger “Vi forventer”, men de inspicerer ikke. Karriereinformation er mere tilgængelig på internettet end nogensinde før, og mange af de mere succesrige virksomheder har styrket de interne ressourcer, de tilbyder. Et relateret “mind-shift” er at aktivt markedsføre det faktum, at de har disse oplysninger og gøre adgangen klar og let at finde. Ejerskifte sker, når alle tre interessenter foretager de nødvendige skift i deres handlinger for at støtte karrierevækst.

Duncan: når de styrer deres karriere, opfordrer du folk til at aflevere deres teleskoper og hente deres kalejdoskoper. Hvilken adfærd og praksis mener du at fremhæve med den metafor?

Kaye: denne metafor maler det mest umiddelbare visuelle. Vi ønsker at flytte folk væk fra at lægge al deres energi og indsats i at nå et enestående mål. I stedet opfordrer vi dem til at se på det større (mere farverige) billede og dets forskellige konfigurationer. Vi vil have dem til at vide, at en lille drejning af kalejdoskopet har en enorm effekt på det, man ser—det præsenterer altid et nyt og anderledes billede/scenarie. Når folk bliver mere opmærksomme på, hvad der er i deres egen periferi, udvides deres række muligheder.

vækst i dagens forretningsmiljø betyder at byde adieu til den gamle tænkning om karrierestiger og restriktive karriereveje. Den nye måde at tænke på karrieremobilitet betyder en fortsat række bevægelser-op, ned, sideværts, rundt om og over. Jeg synes, at dagens organisationsdiagram skal se mere ud som et “kredsløb”-diagram (selvom jeg mangler tilstrækkelige grafiske designfærdigheder, ville jeg ikke vide, hvordan man tegner en), hvor enkeltpersoner bevæger sig ofte og i forskellige perioder, fra opgave til opgave, fra hold til hold. De kredser omkring et problem eller en nøgleperson, vel vidende at baner ofte ændres afhængigt af organisationens udviklende behov.

Agility er blevet et hip cool ord, tegnet oprindeligt fra den tekniske verden. At være en smidig “Karriere” (mit ord) betyder at se flere mønstre i stedet for den mere strukturerede karrierevej med stopskilte undervejs.

Duncan: for et stigende antal mennesker giver laterale karrierebevægelser mere mening, end de engang gjorde. Hvad er nogle af de spørgsmål, en person skal stille, når man udforsker et lateralt træk?

Kaye: i dag betyder det ikke, at du går sidelæns. Den laterale bevægelse begynder at blive set mere positivt. Faktisk kalder nogle organisationer allerede denne form for mobilitet en “lateral forfremmelse” og udråber endda den nye slagord, at “over er den nye op.”I virkeligheden gør det at tjene i en række laterale positioner en mulighed for at have bredere viden om organisationen, og dette er nu et uvurderligt aktiv. At tage en rolle på et lignende niveau udvider perspektivet og giver et mere holistisk syn på virksomheden. Det aktiverer et nyt og udvidet netværk, og det bygger agility, som er afgørende.

en karrierefokuseret person ville gøre en dybere udforskning af en lateral mulighed, hvis det er et skridt, de overvejer. Mere end endda at stille andre disse spørgsmål, kyndige karriere vil stille disse af sig selv:

• hvilke specifikke nye kompetencer vil jeg lære?
• Hvordan kan dette åbne nye ruter til andre positioner?
• Hvordan vil dette opbygge min omsættelighed i den bredere organisation?
• hvad er nogle specifikke læringsmuligheder, der kunne dyrkes?
• Hvordan vil dette runde ud min r-kresum-Kres?
• hvilke tekniske og ledelsesmæssige kompetencer er vigtige for mig at have?
• Hvad er nogle kompetencer, som denne mulighed vil give?
• Hvordan vil denne mulighed udvide mit netværk?
• hvem vil jeg mest gerne lære af?
• hvilken del af denne mulighed ville være den mest udfordrende for mig?
• hvem bliver min manager, og hvad ved jeg om den person?
• hvilke dele af denne nye oplevelse ser jeg mindst frem til?
• Hvordan vil min egen verden ekspandere?

hvis det er omhyggeligt gennemtænkt, og hvis man drager fordel af den udvidede læring og synlighed, der følger med et lateralt træk, vil nye muligheder utvivlsomt præsentere sig. Bundlinie, et lateralt trin giver et andet perspektiv – en ny linse og en mulighed for at tilføje til ens færdighedsreservoir eller finjustere en bestemt evne, der skal poleres. Den person, der får praktisk erfaring på flere områder, lærer funktionelle indbyrdes afhængigheder og får en dybere forståelse af, hvordan organisationen fungerer. Hvad kunne være bedre?