kollektive forhandlinger Fagforeningsforhandlinger

kollektive forhandlinger mellem fagforeninger og arbejdsgivere er et specialiseret område inden for generelle forhandlinger. Imidlertid, de underliggende juridiske og forholdsmæssige aspekter gør disse områder forskellige. Generelle forretningsforhandlinger og retssager er ikke reguleret af lovbestemmelser. I modsætning hertil mandat og styrer eksterne love en kollektiv forhandlingsforhandling

mange forskellige vedtægter spiller ind under forhandlingsprocessen. Forhandlinger i den Private sektor er reguleret af National Labour Relations Act (NLRA) for de fleste arbejdstagere. For jernbane-og flyselskabspersonale regulerer Jernbanearbejdsloven (RLA) forhandlinger. Føderale arbejdstagere er omfattet af lov om Reform af Civil Service. Statslige og lokale regering personale er under statslige offentlige sektor forhandlingslove.

under de gældende vedtægter har medarbejderne ret til at organisere og vælge eksklusive forhandlingsagenter. Disse agenter forhandler kollektive aftaler, der definerer deres løn, timer og arbejdsvilkår. Agenter kan deltage i samordnede aktiviteter med henblik på gensidig bistand og beskyttelse.

for arbejdstagere i den private sektor giver denne handling dem den beskyttede strejkeret. Selvom føderale arbejdere og de fleste statslige og lokale ansatte er forbudt at strejke, tillader flere stater ikke-væsentligt personale at deltage i arbejdsstop. Personer, der deltager i en lovlig økonomisk strejke, må ikke afskediges eller på anden måde disciplineres for sådan beskyttet aktivitet. I henhold til Højesterets Mackay-Radiobeslutning kan disse personer dog udskiftes permanent. Efter udskiftning opretholder de strejkende præferencerettigheder. Dette betyder, at arbejdsgivere skal genansætte de strejkende, når stillinger bliver tilgængelige, før de ansætter eksterne personer.

fagforeninger vælges af et flertal af arbejdstagere i en passende forhandlingsenhed, der kan bestå af homogene faglærte arbejdere eller heterogene industriarbejdere. Disse arbejdere bliver forhandlingsagent for alle enkeltpersoner inden for denne enhed. Disse agenter har ret til at kræve at forhandle om løn, timer og arbejdsvilkår for de berørte medarbejdere.

på den anden side angiver NLRA specifikt, at pligten til at forhandle ikke kræver, at nogen af parterne accepterer specifikke forslag eller giver indrømmelser. Deltagerne skal blot mødes regelmæssigt og diskutere de relevante spørgsmål i god tro.

et aspekt af arbejdsledelsesforhandlinger, der er forskellige, involverer det igangværende forhold mellem siderne. Efter at have afsluttet kollektive diskussioner skal deltagerne fortsætte med at håndtere hinanden. Fagforenings-og ledelsesforhandlere skal fortsat mødes for at løse uoverensstemmelser, der kan opstå med hensyn til anvendelsen af forhandlingsaftalebestemmelser. Medarbejdere og ledere skal arbejde sammen for at producere rentable varer eller tjenester, hvis virksomheden skal lykkes.

hvis fagforeningsforhandlere driver en hård handel, der unødigt blæser lønomkostningerne, vil arbejdstagere blive fordrevet af ny teknologi. Arbejdstagere kan endda få deres job overført til billigere områder i USA eller til udviklingslande som f.eks. Hvis virksomheden behandler sine arbejdere dårligt, vil moralen lide, og gode arbejdere kan søge arbejde andre steder. Medarbejdere kan også være mindre engagerede i fast succes, hvilket medfører et fald i produktiviteten eller en reduktion i arbejdskvaliteten.

en faktor, der gør kollektive forhandlingsforhandlinger relativt unikke fra standardforhandlingsdefinitionen, er, at det indebærer mange spørgsmål, der skal løses. Mange typer kompensation skal diskuteres, herunder:

• timeløn
• Akkordsatser
• frynsegoder som pensioner og sundhedspleje

hvilke timer skal medarbejderne arbejde? Hvornår vil pauser og måltider være? Næsten enhver arbejdsvilkår af interesse for medarbejderne kan også være på bordet. Det ekspansive antal spørgsmål kræver udtrukne forhandlinger. Disse samtaler kan fortsætte i uger eller måneder, da siderne forsøger at løse de forskellige emner.

på den anden side tillader mange af forhandlingsemnerne siderne at handle spørgsmål på måder, der gør det muligt at udvide den samlede cirkel og maksimere det involverede fælles afkast. Virksomheder bør indrømme spørgsmål fagforeningsledere værdi mere for emner ledelsesembedsmænd foretrækker. Dette giver forhandlingsparterne mulighed for at søge vind-vind-resultater, der tilfredsstiller begge parters underliggende interesser.

de multifaktoriske aspekter af kollektive forhandlingsinteraktioner gør behovet for grundig forberedelse af forhandlinger særligt vigtigt. Både arbejds-og ledelsesforhandlere bør sætte sig ned med folket på deres respektive sider, før de mødes med den anden side. Dette er en chance for at beslutte, hvilke emner der skal behandles, og for at fastslå deres prioriteter. Hvilke udtryk er vigtige; hvilke er vigtige; og hvilke er ønskelige?

holdene skal beslutte, hvilke problemer med lavere værdi de er parate til at handle for foretrukne vilkår. Hvilke emner skal holdet planlægge at rejse først, og hvilke senere? De fleste forhandlere foretrækker at starte interaktioner med mindre betydningsfulde emner. Håbet er at nå foreløbige aftaler om disse emner, inden vi går videre til vigtigere spørgsmål. Dette giver teamet mulighed for oprindeligt at fokusere på områder, der er underlagt fælles gevinster, mens de forbereder sig på at skabe et psykologisk engagement i endelige aftaler.

da holdet nærmer sig mere kontroversielle emner, synes disse udtryk ikke så vanskelige, som de ville have haft holdene begyndt at tale med disse emner. Derudover ønsker ingen af parterne at se deres tidligere foreløbige aftaler forsvinde gennem et arbejdsstop. Derfor bliver begge hold mere imødekommende med hensyn til de kontroversielle vilkår.

der vil altid være distributive forhandlingsposter, som begge sider værdsætter. Disse spørgsmål indebærer generelt monetære vilkår. Men selv på dette område kan forhandlerne muligvis udvide kagen og samtidig forbedre deres respektive positioner. Dette kan opnås, hvis forhandlerne er villige til at tænke uden for boksen og søge innovative løsninger. For eksempel, hvis overskuddet er faldet, kan et firma tilbyde arbejdstagere en bonus i stedet for en lønforhøjelse. Medarbejderne får fordel af kontantbetalinger, men basislønningerne forbliver uændrede.

virksomheder, der beskæftiger sig med stigende sundhedsomkostninger, kunne acceptere større egenandele og sambetalinger i stedet for højere medarbejderpræmier. Medarbejdernes sundhedspræmier er et vanskeligt emne for fagforeningsembedsmænd, da alle arbejdstagere ser en øjeblikkelig reduktion i deres hjemmeløn. På den anden side er øgede fradragsberettigede og medbetalinger mere velsmagende. Dette skyldes, at disse overvejelser kun påvirker arbejdstagere, når de bliver syge. Folk er så lettet over at have sundhedsdækning, at de har mindre svært ved at acceptere de større selvrisikoen og co-betalinger.

en faktor, der gør kollektive forhandlinger forskellige, vedrører Unionens embedsmænds politiske karakter. Disse embedsmænd er valgte ledere, der generelt håber på genvalg. Ledelsesembedsmænd, der ikke har taget et forhandlingsfærdighedskursus, glemmer ofte denne kritiske faktor. Som et resultat kan disse embedsmænd genere deres fagforeningsækvivalenter på en offentlig måde.

politiske personer, der er flov over for deres vælgere, vil ofte forsøge at straffe dem, der sætter dem i denne position. Det er derfor vigtigt, at ledelsesforhandlerne arbejder for at forhindre sådanne omstændigheder. Hvis de har dårlige nyheder for arbejdsrepræsentanter, skal de dele det med dem privat. De kan tage dem uden for forhandlingsrummet eller kontakte dem på telefonen.

fagforeningslederne forstår ledelsesmæssige begrænsninger og sætter pris på at blive givet disse oplysninger væk fra enhedsmedlemmernes øjne. Fagforeningsledere kan derefter vise deres vælgere ved forhandlingsbordet, men vil i sidste ende give efter for faste krav, som de mener er nødvendige. Virksomhedsagenter bør give disse ledere mulighed for at fortsætte denne rolle under de offentlige sessioner og erkende, at det vil gøre det lettere for dem at give efter senere.

en anden kritisk faktor vedrører virkningen af forhandlingsforankring. Når den ene side begynder med et generøst indledende tilbud, er det usandsynligt, at den anden side vil sætte pris på denne gave og svare naturligt. I stedet begynder den ene side at tro, at det vil gøre det bedre end forventet. Denne side begynder derefter med et mindre generøst åbningstilbud.

da jeg var på kandidatskolen og studerede kollektive forhandlinger, spurgte jeg en ven, der havde været en lokal fagforeningspræsident, hvad der ville ske, hvis virksomhedsforhandlere begyndte med et fordelagtigt første tilbud. Han reagerede med utilfredshed og foreslog, at en sådan adfærd sandsynligvis ville medføre et arbejdsstop. Når rang-and-file medarbejdere lært af munificent management tilbud, de ville hæve deres forventninger og forudse langt bedre endelige vilkår.

denne faktor kan have genereret annullering af dette års National Hockey League sæson. Holdejerne var tydeligt bekymrede over stigende lønomkostninger. Holdejerne krævede en specifik fordeling af indtægterne mellem spillerne og dem selv. Dermed håbede holdejere tilsyneladende at give spillerne ikke mere end 54% og beholde 46% for sig selv. I stedet for oprindeligt at tilbyde players union 48 eller 50% og lade den side tale dem op til 53 eller 54%, begyndte ejerne tilsyneladende med et tilbud i 53% – området.

spillerne og deres forhandlere troede forståeligt nok, at de måske kunne få noget i området 58 Til 60%. Siderne nåede et dødvande, der ikke kunne løses, før hele sæsonen gik tabt. Det er derfor afgørende for ledelsesforhandlerne at starte med tilbud, der er tilstrækkeligt reserverede til at forlade forhandlingsrummet, når de seriøse samtaler begynder. Dette giver de politiske fagforeningsforhandlere mulighed for at tale dem op og tage æren for de gevinster, de opnår.

Forhandlingssider støder lejlighedsvis på vanskelige emner, som ingen af siderne kan overgive sig uden et betydeligt tab af ansigt. Hvordan kan sådanne problemer håndteres uden behov for et vindertabsresultat? Hvis udtrykket ikke er vigtigt, kan holdene ty til konstruktiv tvetydighed. Dette kan omfatte sprog vedrørende dette emne, der faktisk siger intet forståeligt. Begge sider kan derefter hævde, at de ikke indsendte. Hvis problemet efterfølgende opstår, kan holdene forsøge at løse sagerne selv under mindre vanskelige omstændigheder.

hvis de ikke er i stand til at opnå et gensidigt acceptabelt resultat, kan de påberåbe sig de kontraktlige klageprocedurer og bede en ekstern neutral om at afgøre sagen. Den tabende part har derefter nogen at bebrejde – den spidse voldgiftsmand. Arbejds-og ledelsesrepræsentanterne kan derefter fortsætte med deres forhold uden unødvendig bitterhed.

i løbet af de sidste 50 år har nedgangen i fagforeningsmedlemskab i høj grad påvirket forhandlingsinteraktioner. I midten af 1950 ‘ erne var 35 procent af arbejdstagerne i den private sektor fagforeningsmedlemmer, der havde deres ansættelsesvilkår etableret gennem kollektive forhandlinger. Da USA blev omdannet fra en produktion til en service-og hvidkravsøkonomi, og mens amerikanske virksomheder blev direkte påvirket af global konkurrence fra nye lande, blev de forhøjede lønomkostninger forbundet med fagligt personale skadelige for mange virksomheder. Ikke-fagforeningsvirksomheder hyrede advokatfirmaer og arbejdskonsulenter for at holde deres firmaer ikke-fagforening, og organiserede virksomheder begyndte at finde måder at slippe af med deres fagforeninger.

samtidig gjorde Arbejdsrådet og domstolsafgørelserne det lettere for virksomhederne at “forudsige” jobtab og andre alvorlige konsekvenser forbundet med fagforeningen. Fagforeninger forsøgte at organisere postindustrielle enheder som f.eks Mart og McDonald ‘ s, men de brugte teknikker med blå krave til at appellere til funktionærer og servicepersonale, der tænkte på fagforeningsmedlemskab som “lavere klasse.”Unionsmedlemskabet faldt støt, hvilket resulterede i en unionsmedlemskabsprocent i dag under 8 procent. Hvis denne tendens fortsætter, og fagforeninger ikke er i stand til at udvikle nye organisationsplaner, der appellerer til postindustrielle arbejdere, vil de blive overflødige uden for sådanne traditionelle industrier som biler, stål og elektrisk fremstilling.

i deres bog, Hvad arbejdere vil have (1999) opdagede professorer Richard Freeman og Joel Rogers, at over 80 procent af medarbejderne gerne vil have en form for kollektiv interaktion med ledelsen, hvor næsten halvdelen af disse respondenter indikerer interesse for traditionelle fagforeninger. På den anden side foreslog de fleste af de personer, der indikerer interesse for fagforening, et ønske om mindre konfronterende arbejdsledelsesforhold. Repræsentative fagforeninger kan ikke længere sætte sig ned med arbejdsgiveragenter og blot forhandle de vilkår, de foretrækker at have. I vores globale økonomi skal de forstå virkningen af deres forhandlingsbeslutninger på fast konkurrenceevne. Hvis de unødigt øger lønomkostningerne eller sænker produktiviteten, vil virksomhedernes indtjening falde, og arbejdstagerne vil blive afskediget. De skal arbejde sammen som partnere for at opnå resultater, der belønner medarbejderne for deres bidrag til fast succes, samtidig med at de anerkender behovet for at holde virksomhederne konkurrencedygtige.

en række succesrige fagforeningsfirmaer har taget kurser sammen om rentebaserede forhandlinger. Disse kurser er udarbejdet for at undervise arbejds-og ledelsesrepræsentanter i, hvordan man ser efter måder at tilfredsstille de underliggende behov hos begge sider samtidigt. På trods af denne nylige tilgang blev dens fundament bemærket for 40 år siden af professorerne Richard Mckersie og Robert Mckersie i deres klassiske bog, a behavioral Theory of Labour forhandlinger (1965). Forfatterne diskuterede behovet for, at deltagerne prioriterer deres underliggende interesser og søger måder at maksimere afkastet opnået af begge sider.

når der opstår komplicerede problemer, kan Hold bruge separate udvalg til at udforske forskellige muligheder, de kan bruge til at håndtere disse spørgsmål. Virksomheder som Forhandlingseksperterne underviser i deres salgstræning i Seattle, At forhandlingsteam kan mødes væk fra offentlige forhandlingssessioner. Grupper kan se efter banebrydende alternativer, der måske ikke har været brugt tidligere. Uden den offentlige kontrol kan de udforske muligheder, der måske ikke i sidste ende vedtages uden frygt for forlegenhed.

Ledelsesembedsmænd klager ofte til arbejdsretlige lærere om, hvor vanskeligt det er at afgøre, om bestemte emner er obligatoriske forhandlingsemner, der skal drøftes med fagforeningsagenter. Nogle underleverandørbeslutninger, der blot indebærer udskiftning af billigere eksterne arbejdstagere med nuværende medarbejdere, skal normalt forhandles om. Andre beslutninger, der involverer delvise afdelingslukninger eller andre grundlæggende ændringer i virksomheden, behøver ikke at blive drøftet.

Højesteret bestræbte sig på at trække en klar linje mellem disse områder i First National Maintenance Corp. v. NLRB, 452 U. S. 666 (1981). Retten anførte ,at ” i betragtning af en arbejdsgivers behov for ubesværet beslutningstagning, bør forhandlinger om ledelsesbeslutninger, der har en væsentlig indflydelse på den fortsatte tilgængelighed af beskæftigelse, kun kræves, hvis fordelen, for arbejdsmarkedsledelsesrelationer og den kollektive forhandlingsproces, opvejer den byrde, der er lagt på forretningsførelsen.”

når grundlæggende faste beslutninger hovedsagelig er baseret på lønomkostningsovervejelser og ikke medfører væsentlige ændringer i virksomhedens drift, vil forhandlinger generelt være påkrævet. På den anden side, når beslutningerne ikke omfatter lønomkostninger og indebærer ændringer i grundlæggende operationer, vil forhandlinger ikke være nødvendige. Hvor grænsen mellem krævede forhandlinger og ikke-obligatoriske forhandlinger skal trækkes, er ikke klar. Denne kendsgerning bør dog ikke skræmme ledelsesembedsmænd.

som nævnt tidligere kræver pligten til at forhandle ikke, at begge sider accepterer særlige krav eller indrømmelser. Hvis virksomhedsledere overvejer ændringer, der uden tvivl kan være genstand for obligatoriske forhandlinger, bør de løse tvivl til fordel for kollektive forhandlinger.

virksomhedsledere bør rådgive fagforeningsembedsmænd om deres påtænkte ændringer og tilbyde at forhandle. De bør omhyggeligt forklare årsagerne til de foreslåede ændringer og anmode om et EU-svar. Hvis fagforeningen er i stand til at imødekomme deres behov på passende vis, kan virksomhedens embedsmænd beslutte at beholde deres nuværende arbejdstagere og vedtage fagforeningsforslaget. Hvis fagforeningsforhandlere ikke arbejder for at tilfredsstille faste bekymringer, behøver virksomhedsforhandlerne kun forhandle til et dødvande i god tro. På dette tidspunkt kan de lovligt gennemføre deres tidligere forslag på trods af Unionens indsigelse. De skal være sikre på at opfylde to afgørende forudsætninger for sådanne ensidige ændringer. For det første skal de være sikre på, at de er nået frem til en blindgyde i god tro. Dette er, når parterne efter grundige forhandlinger har nået i øjeblikket uforsonlige positioner.

når de er i tvivl, bør de tilbyde at have en anden forhandlingssession for at være sikre på, at de har nået dette punkt. For det andet kan de ændringer, de ensidigt gennemfører, ikke være mere generøse over for arbejderne end dem, der allerede tilbydes af deres side ved forhandlingsbordet.

folk, der skal deltage i kollektive forhandlinger, bør tage et godt kursus i forhandling, hvis de kan. Det er også nyttigt at læse masser af bøger om forhandlingsprocessen. Kollektive forhandlere bør forberede sig på lange, udtrukne samtaler, som det vil tage tid at udvikle sig. Dette skyldes både de mange spørgsmål, der skal behandles, og fagforeningsrepræsentanternes politiske karakter.

disse forhandlere skal også skelne mellem, at de fleste forhandlingsmøder først vil blive afgjort kort før den eksisterende kontrakt udløber. Hvis arbejdsledere er enige om vilkår for tidligt, kan enhedspersonale have mistanke om, at de er blevet for komfortable med ledelsen og stemme imod ratificering af kontrakten. Hvis ledelsesforhandlerne på den anden side tillader fagforeningsagenterne at tage æren for de gevinster, der er opnået gennem deres sidste øjebliks indsats, vil de berørte medarbejdere sandsynligvis være tilfredse med de endelige resultater.

Charles B. Craver er professor i jura ved George University.