Når internt samarbejde er dårligt for din virksomhed

internt samarbejde ses næsten universelt som godt for en organisation. Ledere udfordrer rutinemæssigt medarbejderne til at nedbryde siloer, overskride grænser og arbejde sammen i teams på tværs af enheder. Og selvom sådanne initiativer ofte møder modstand, fordi de lægger en ekstra byrde på enkeltpersoner, er de potentielle fordele ved samarbejde betydelige: innovativ produktudvikling på tværs af enheder, øget salg gennem krydssalg, overførsel af bedste praksis, der reducerer omkostningerne.

men den konventionelle visdom hviler på den falske antagelse, at jo flere medarbejdere samarbejder, jo bedre vil virksomheden være. Faktisk kan samarbejde lige så let underminere ydeevnen. Jeg har set det ske mange gange i løbet af mine 15 års forskning på dette område. I et tilfælde studerede Martine Haas og jeg mere end 100 erfarne salgsteam hos et stort konsulentfirma inden for informationsteknologi. Over for hård konkurrence fra sådanne rivaler som IBM og Accenture om kontrakter, der kan være værd $50 millioner eller mere, vil hold, der sammensætter salgsforslag, ofte søge råd fra andre hold med ekspertise inden for f.eks. Vores forskning gav en overraskende konklusion om denne tilsyneladende fornuftige praksis: jo større samarbejde (målt ved timers hjælp et hold modtog), jo værre er resultatet (målt ved succes med at vinde kontrakter). Vi besluttede i sidste ende, at erfarne hold typisk ikke lærte så meget af deres jævnaldrende, som de troede, de gjorde. Og uanset marginal viden, de fik, blev ofte opvejet af den tid, der blev taget væk fra deres arbejde med forslaget.

problemet her var ikke samarbejde i sig selv; vores statistiske analyse viste, at nybegynderhold på firmaet faktisk havde gavn af at udveksle ideer med deres jævnaldrende. Problemet var snarere at bestemme, hvornår det giver mening, og afgørende, når det ikke gør det. alt for ofte spørger en virksomhedsleder, Hvordan kan vi få folk til at samarbejde mere? Det er det forkerte spørgsmål. Det burde være, vil samarbejde om dette projekt skabe eller ødelægge værdi? Faktisk er at samarbejde godt at vide, hvornår man ikke skal gøre det.

denne artikel tilbyder en simpel beregning til at skelne mellem “godt” og “dårligt” samarbejde ved hjælp af konceptet med en samarbejdspræmie. Mit mål er at sikre, at grupper i din organisation opfordres til kun at arbejde sammen, når det giver bedre resultater, end hvis de arbejdede uafhængigt.

hvordan samarbejde kan gå galt

i 1996 advarede den britiske regering om, at såkaldt gal ko-sygdom kunne overføres til mennesker gennem forbrug af oksekød. Den efterfølgende panik og katastrofale indvirkning på den verdensomspændende oksekødsindustri i de næste par år fik fødevarevirksomheder af alle slags til at tænke over deres egen sårbarhed over for uforudsete risici.

det norske risikostyringsfirma Det Norske Veritas, eller DNV, syntes godt positioneret til at udnytte den forretningsmulighed, dette repræsenterede ved at hjælpe fødevarevirksomheder med at forbedre fødevaresikkerheden. DNV blev grundlagt i 1864 for at verificere skibes sikkerhed og havde gennem årene udvidet til at levere en række risikostyringstjenester gennem omkring 300 kontorer i 100 lande.

i efteråret 2002 begyndte DNV at udvikle en service, der ville kombinere ekspertise, ressourcer og kundegrundlag i to af virksomhedens forretningsenheder: standards certification og Risk-management consulting. Certificeringsvirksomheden havde for nylig oprettet en praksis, der inspicerede store fødevareselskabsproduktionskæder. Konsulentvirksomheden havde også målrettet fødevareindustrien som et vækstområde med det formål at hjælpe virksomheder med at reducere risici i deres forsyningskæder og produktionsprocesser.

de første fremskrivninger for en fælles indsats var lovende: hvis de to virksomheder samarbejdede og krydsmarkedsførte deres tjenester til kunder, kunne de realisere 200% vækst fra 2004 til 2008 i modsætning til 50%, hvis de opererede separat. Den forventede nettopengestrøm for 2004 til 2008 fra den fælles indsats var $40 millioner. (Dette og andre DNV finansielle tal ændres her af hensyn til fortrolighed.)

initiativet blev lanceret i 2003 og drevet af et team på tværs af enheder, der var ansvarlig for krydssalg af de to typer tjenester og udvikling af nye kundeforhold med fødevarevirksomheder. Men holdet havde problemer med at udnytte, hvad der lignede en gylden mulighed. Individuelle forretningsenheds indtægter fra områder, hvor de eksisterende virksomheder havde været stærke—Norge for konsulenttjenester, for eksempel, og Italien for certificering—fortsatte med at vokse, overstiger fremskrivningerne i 2004. Men de to enheder gjorde lidt krydsbestøvning på disse markeder. Desuden kunne holdet ikke få meget trækkraft i Det Forenede Kongerige og andre målrettede markeder, hvilket var særligt skuffende, da certificeringsgruppen havde etableret gode forbindelser med Britiske fødevaremyndigheder i årene efter udbruddet af kogalskab.

da nye forretninger ikke blev realiseret, begyndte konsulentgruppen, som var under pres fra hovedkvarteret for at forbedre sine samlede resultater på kort sigt, at flytte sit fokus fra fødevareindustrien til andre sektorer, som den tidligere havde målrettet mod vækst, hvilket svækkede den fælles indsats. Certificeringsgruppen fortsatte med at prioritere fødevareindustrien, men med de to gruppers samlede fødevareindustriindtægter, der halter bagefter fremskrivningerne i 2005, opgav DNV det initiativ, det havde lanceret med en sådan optimisme kun to år før.

at vide, hvornår (og hvornår ikke) at samarbejde

DNVS erfaring er næppe atypisk. Alt for ofte afsløres planer, der involverer samarbejde mellem forskellige dele af en organisation, med fanfare kun for at kollapse eller sprænge senere. Den bedste måde at undgå et sådant resultat er at afgøre, før du starter et initiativ, om det sandsynligvis vil give en samarbejdspræmie.

en samarbejdspræmie er forskellen mellem det forventede økonomiske afkast på et projekt og to ofte oversete faktorer—mulighedsomkostninger og samarbejdsomkostninger. I simpel form:

Collaboration Premium ligning

det forventede afkast på et projekt er den pengestrøm, det forventes at generere. Mulighedsomkostningerne er den pengestrøm, som en organisation passerer ved at afsætte tid, kræfter og ressourcer til samarbejdsprojektet i stedet for til noget andet—især noget, der ikke kræver samarbejde. Samarbejdsomkostninger er dem, der opstår som følge af udfordringerne ved at arbejde på tværs af organisatoriske grænser—på tværs af forretningsenheder, funktionelle grupper, salgskontorer, landesdatterselskaber, produktionssteder. Samarbejde på tværs af virksomheder betyder typisk at rejse mere, koordinere arbejde og prutte om mål og deling af information. Den resulterende spænding, der kan udvikle sig mellem parterne, skaber ofte betydelige omkostninger: forsinkelser i at komme på markedet, budgetoverskridelser, lavere kvalitet, begrænsede omkostningsbesparelser, mistet salg, beskadigede kundeforhold.

inklusive samarbejdsomkostninger adskiller denne analyse sig fra den sædvanlige GO/no-go-beslutningstagning for foreslåede projekter. Det er klart, at sådanne omkostninger ikke kan kvantificeres nøjagtigt, især før et projekt er i gang. Stadig med noget arbejde kan du nå frem til gode tilnærmelser. I betragtning af hvor meget tid ledere allerede bruger på at estimere afkastet på et projekt—og lejlighedsvis de tilknyttede mulighedsomkostninger—er det fornuftigt at tage det ekstra skridt med at estimere samarbejdsomkostninger, især fordi de kan dømme et projekt.

hvis du efter at have gennemgået denne øvelse ikke forudser en samarbejdspræmie—eller hvis en samarbejdsstraf er sandsynlig—bør projektet ikke godkendes. Faktisk kan denne form for analyse have hjulpet DNV med at undgå et lovende, men i sidste ende dyrt forretningsforetagende.

undgå samarbejde, der ødelægger værdi

ved beregning af samarbejdspræmien er det vigtigt at undgå flere almindelige fejl.

overvurder ikke det økonomiske afkast.

uanset om det er på grund af entusiasme for samarbejde eller ledernes naturlige optimisme, lægger mange virksomheder en fejlagtigt høj værdi på samarbejde. Især når et teams arbejde ser ud til at være en model for samarbejde—parterne deler frit ressourcer og samarbejder om at løse forskelle, mens de kommer med smarte ideer—kan det være let at overse det faktum, at arbejdet faktisk skaber ringe værdi for virksomheden. Glem aldrig, at målet med samarbejde ikke er samarbejde, men snarere forretningsresultater, der ville være umulige uden det.

i adskillige kendte tilfælde kunne samarbejdspræmier ikke realiseres. Daimlers erhvervelse på 36 milliarder dollars af Chrysler i 1998—med sit løfte om synergier mellem de to bilproducenter-og salget ni år senere af 80% af Chrysler for en ynkelig $1 milliard udgør kun det mest iøjnefaldende nylige eksempel. Men samarbejdets fordele er normalt overvurderet i meget mere verdslige indstillinger. Husk, hvordan de erfarne salgsteams hos IT—konsulentfirmaet, som Martine Haas og jeg studerede, delte ekspertise som en selvfølge under forberedelsen af projektforslag-aldrig stoppede for alvorligt at overveje, om de faktisk havde gavn af at gøre det.

ignorer ikke mulighedsomkostninger.

ledere, der vurderer ethvert foreslået forretningsprojekt, bør tage højde for de muligheder, de vil give afkald på ved at afsætte ressourcer til dette projekt. Hvis projektet kræver samarbejde, er det vigtigt at overveje alternative ikke-kollaborative aktiviteter med potentielt højere afkast. Mulighedsomkostningerne er den anslåede pengestrøm fra det mest attraktive projekt, der ikke gennemføres.

DNV overvurderede ikke det potentielle økonomiske afkast af sit fødevareinitiativ, men det undlod at vurdere mulighedsomkostningerne. “Der var ingen konsensus på øverste niveau om, at mad var interessant eller en prioritet,” sagde en senior manager. “Vi havde ikke vurderet fødevaremuligheden i forhold til andre industrisegmenter.”Fødevarer var faktisk kun en af flere sektorer – herunder informationsteknologi, sundhedspleje og regering—som DNV’ s konsulentenhed i 2001 havde målrettet mod at tilbyde vækstpotentiale for sine risikostyringstjenester. Muligheden i IT, som konsulentenheden kunne have forfulgt alene, havde utvivlsomt mere potentiale. Enheden gjorde fremskridt i 2004 og genererede nye forretninger inden for denne sektor, men det var begrænset af mangel på kvalificerede konsulenter, hvoraf nogle var bundet til fødevareinitiativet. For at forfølge fødevareinitiativet måtte konsulentenheden give afkald på yderligere forretning fra IT-muligheden. Jeg estimerer omkostningerne ved denne glemte mulighed til $25 millioner eller mere i tabt pengestrøm.

undervurder ikke samarbejdsomkostninger.

i de fleste virksomheder er det svært at få folk i forskellige enheder til at arbejde effektivt sammen. Spørgsmål vedrørende græs, såsom deling af ressourcer og kunder, gør ofte grupper modstandsdygtige over for samarbejde. Enkeltpersoner kan irritere sig over at påtage sig ekstra arbejde, hvis de ikke får yderligere anerkendelse eller økonomiske incitamenter. Selv når samarbejde giver indlysende og umiddelbare fordele for de involverede (for eksempel løser en enheds programpakke en andens nuværende problem), skaber blanding af arbejdet i to enheder, der normalt fungerer uafhængigt, hindringer.

disse omkostninger, som skal vurderes, før de forpligter sig til et projekt på tværs af enheder, kan være svære at identificere og kvantificere. Og de vil variere afhængigt af en organisations samarbejdskultur. Men selvom de kan reduceres over tid gennem virksomhedsdækkende bestræbelser på at fremme samarbejde, er det en fejl at undervurdere dem i håb om, at samarbejde kan være mandat eller naturligt forbedres i løbet af et projekt.

da DNV besluttede at gå videre med sit food initiative, undlod projektlederne at overveje de betydelige samarbejdsomkostninger, virksomheden ville pådrage sig, fordi det ikke var sat op til at samarbejde. Mistillid mellem konsulent—og certificeringsenhederne eskalerede, da de forsøgte—uden held og med meget skænderi-at opbygge en fælles kundedatabase. “Alle teammedlemmerne forsøgte at beskytte deres egne kunder,” indrømmede en manager i certificeringsgruppen. På grund af modviljen mod at dele kundeforhold måtte teamet reducere sine estimater af indtægterne, der skulle genereres ved krydssalg, betydeligt.

individuelle medlemmer af teamet på tværs af enheder blev også trukket af modstridende mål og incitamenter. Kun et teammedlem var dedikeret til initiativet på fuld tid; de fleste mennesker måtte opfylde individuelle mål inden for deres respektive enheder, mens de også arbejdede på det fælles projekt. Nogle mennesker fik en dressing ned fra deres ledere, hvis deres arbejde på tværs af enheder ikke maksimerede deres egen enheds indtægter.

selv de, der så fordelene ved initiativet, havde svært ved at afbalancere deres to roller. “Vi havde alle personlige dagsordener,” sagde en senior manager i certificeringsgruppen. “Det var svært at prioritere madinitiativet og trække folk ud af deres daglige arbejde for at udføre arbejdet på tværs af områder.”

selvom det er vanskeligt at tildele et finansielt nummer til samarbejdsomkostninger, vurderer jeg, at pengestrømmen ofret som følge af spændinger mellem de to grupper, som sandsynligvis skaffede en ud af to krydssalgsmuligheder, var omkring 20 millioner dollars.

havde de sandsynlige muligheder og samarbejdsomkostninger for DNV ‘ s fødevaresikkerhedsprojekt været estimeret, ville projektet have set decideret mindre attraktivt ud. Faktisk ville ledere have set, at det snarere end en samarbejdspræmie sandsynligvis ville give en samarbejdsstraf på noget som $5 millioner—det vil sige det forventede afkast på $40 millioner mindre en mulighedsomkostning på $25 millioner og samarbejdsomkostninger på $20 millioner.

hvordan samarbejde kan gå rigtigt

det er dog ikke slutningen på DNVS historie. Flere måneder efter, at virksomheden opgav fødevaresikkerhedsinitiativet, blev Henrik Madsen udnævnt til administrerende direktør. Han havde set førstehånds de dårlige forretningsresultater, spildt ledelsesindsats, og dårlig vilje skabt af initiativet, efter at have været leder af certificeringsenheden på det tidspunkt. Men han mente også, at ydeevnen kunne forbedres ved samarbejde på den traditionelt decentrale DNV.

Madsen reorganiserede hurtigt virksomheden i fire markedsorienterede forretningsenheder og begyndte at lede efter samarbejdsmuligheder. Hans forretningsudvalg evaluerede systematisk alle mulige parringer af enheder og identificerede en række lovende muligheder for krydssalg. Enhedsanalysen afslørede også noget andet vigtigt: parringer, der ikke gav nogen reelle muligheder for samarbejde—en indsigt, der ville forhindre spildt indsats i fremtiden.

den disciplinerede proces fik udvalget til at vurdere det potentielle økonomiske afkast af hver mulighed. Estimater udgjorde omkring 10% af selskabets omsætning på det tidspunkt. Det forventede afkast hjalp udvalget med at prioritere muligheder og vurdere mulighedsomkostningerne ved at vælge den ene frem for den anden. På baggrund af disse resultater, sammen med en vurdering af sandsynlige samarbejdsomkostninger, lancerede virksomheden en runde samarbejdsinitiativer.

en af disse involverede den maritime enhed, der giver detaljeret klassificering af skibe for virksomheder i shippingbranchen, og IT-enheden, der er specialiseret i risikostyringstjenester til IT-systemer i mange brancher. Fordi skibe i dag opererer ved hjælp af avancerede edb-systemer, nogen har brug for at hjælpe rederierne styre risikoen for, at disse systemer vil funktionsfejl på havet. Der var en klar mulighed for at sælge it—tjenester til den maritime enheds kunder-hvis der kunne opnås et effektivt samarbejde mellem de to enheder. Denne mulighed har allerede båret frugt: IT-enheden vandt en kontrakt om at udvikle informationssystemer til et enormt krydstogtskib, der blev bygget af en mangeårig kunde hos den maritime enhed.

IT—enheden har også samarbejdet med virksomhedens energivirksomhed om i fællesskab at sælge tjenester til olie-og boreselskaber-en anden mulighed identificeret i eksekutivkomiteens gennemgang. Denne indsats forbedrer it-enhedens servicetilbud med energienhedens olie-og gasindustriekspertise, en pakke, som de fleste it-konkurrenter ikke kan matche. De to enheder opdeler indtægterne, hvilket skaber incitamenter for begge.

ved at forfølge muligheder som disse har DNV arbejdet for at reducere nogle af de typiske omkostninger ved samarbejde. Annie Combelles, chief operating officer for IT-forretningen, siger, at der var et åbenlyst marked for hendes enheds tjenester blandt kunder i maritime-og energienhederne. “Min bekymring var, at disse enheder forstår, hvad vi kunne levere,” siger hun. “Min bekymring var intern, ikke ekstern.”IT-gruppen udpegede en business development manager, der havde arbejdet hos DNV i 12 år, herunder en periode i den maritime enhed, og havde et bredt personligt netværk i virksomheden. Dette gjorde ham til en betroet og kyndig forbindelse til de maritime og andre enheder, hvilket reducerede potentiel konflikt mellem dem og IT-enheden.

desuden har IT-enheden bevæget sig forsigtigt i forsøget på at udnytte mulighederne for internt samarbejde. Selvom maritime-koncernens mangeårige forhold til krydstogtskibsoperatøren leverede entrekrus til informationsteknologigruppen, ønskede maritime ikke, at nogen fejl fra det skulle bringe det værdifulde forhold i fare. Det foreslog derfor oprindeligt et risikovurderingsprojekt i ikke-vitale områder af skibet, såsom “hotel” – funktionen, som omfattede trådløst internet, spillecomputere og de 5.000 personlige computere, der skulle bruges af gæsterne. Det evaluerede hvert af disse systemer og identificerede 30 risici. Denne succes førte til et projekt, der involverede vitale områder af skibet, såsom strømstyrings-og positioneringssystemerne.

DNV ‘ s fornyede indsats for at tilskynde til samarbejde på tværs af enheder er et igangværende arbejde, der ikke desto mindre allerede har givet nogle hårde resultater: Den del af IT-enhedens salg, der kom fra samarbejde på tværs af enheder, steg fra næsten intet til 5% i 2008 og forventes at være 10% i 2009 og 30% det følgende år.* * *

virksomhedsledere, der trompet fordelene ved at arbejde sammen til gavn for organisationen har ret i at se samarbejdets enorme potentiale. Men de bør temperere disse formaninger med den slags analyse, jeg har beskrevet her, som giver den nødvendige disciplin til at beslutte, hvornår samarbejde skaber—eller ødelægger—værdi. Når organisationer bliver bedre til samarbejde gennem incitamenter og skift i virksomhedskulturen, vil de tilknyttede omkostninger ideelt set falde, og procentdelen af projekter, der sandsynligvis vil gavne, vil stige.

selvom samarbejdskravet er et kendetegn for nutidens forretningsmiljø, er udfordringen ikke at dyrke mere samarbejde. Det er snarere at dyrke det rigtige samarbejde, så vi kan opnå de store ting, der ikke er mulige, når vi arbejder alene.