Sælger mærket inde

når du tænker på markedsføring, tænker du mere end sandsynligt på markedsføring til dine kunder: Hvordan kan du overtale flere mennesker til at købe det, du sælger? Men et andet “marked” er lige så vigtigt: dine medarbejdere, de mennesker, der kan gøre mærket levende for dine kunder. Men i vores arbejde med at hjælpe ledere med at udvikle og gennemføre branding-kampagner har mine kolleger og jeg fundet ud af, at virksomheder meget ofte ignorerer denne kritiske valgkreds.

Hvorfor er intern markedsføring så vigtig? For det første fordi det er den bedste måde at hjælpe medarbejderne med at skabe en stærk følelsesmæssig forbindelse til de produkter og tjenester, du sælger. Uden denne forbindelse vil medarbejderne sandsynligvis undergrave de forventninger, der er fastsat af din reklame. I nogle tilfælde skyldes det, at de simpelthen ikke forstår, hvad du har lovet offentligheden, så de ender med at arbejde på tværs af formål. I andre tilfælde kan det være, at de faktisk ikke tror på mærket og føler sig frakoblet eller, værre, fjendtlig over for virksomheden. Vi har fundet ud af, at når folk bryr sig om og tror på mærket, er de motiverede til at arbejde hårdere, og deres loyalitet over for virksomheden øges. Medarbejderne er forenet og inspireret af en sund følelse af formål og identitet.

desværre udføres intern markedsføring i de fleste virksomheder dårligt, hvis overhovedet. Mens ledere anerkender behovet for at holde folk informeret om virksomhedens strategi og retning, er det få, der forstår behovet for at overbevise medarbejderne om brandets magt—de tager det som en given. Hvad mere er, de mennesker, der er anklaget for intern kommunikation—HR—fagfolk, typisk-har ikke marketingfærdigheder til at kommunikere med succes. Oplysninger udleveres til medarbejdere i form af notater, nyhedsbreve osv., men det er ikke designet til at overbevise dem om det unikke ved virksomhedens brand. Marketingafdelingen kan blive involveret en gang imellem for at fortælle medarbejderne om en ny annoncekampagne eller brandingindsats. Men hensigten er normalt at fortælle folk, hvad virksomheden laver, ikke at sælge dem på ideerne.

vi har fundet ud af, at ledere ved at anvende mange af principperne for forbrugerannoncering på intern kommunikation kan guide medarbejderne til en bedre forståelse af og endda en passion for brandvisionen. Anvendelse af disse principper gør det muligt for medarbejderne at” leve ” visionen i deres daglige aktiviteter. Og når medarbejderne lever den vision, er kunderne meget mere tilbøjelige til at opleve virksomheden på en måde, der er i overensstemmelse med det, du har lovet. Jeg vil skitsere principperne for intern markedsføring på de følgende sider.

princip 1

Vælg dit øjeblik

de fleste mennesker har begrænset tolerance for forandringsinitiativer, og branding-og visionøvelser er ingen undtagelse. Men på visse vendepunkter, tidspunkter, hvor virksomheden oplever en grundlæggende udfordring eller forandring, søger Medarbejderne retning og er relativt modtagelige for disse initiativer. Sådanne øjeblikke kan skabe enten positiv eller negativ energi—entusiasme for nye programmer eller uproduktiv rumormongering. Vendepunkter er således ideelle muligheder for en intern branding-kampagne; ledere kan lede folks energi i en positiv retning ved klart og levende at formulere, hvad der gør virksomheden speciel. Faktisk har vi fundet ud af, at intern brandingindsats lanceret uden momentum et sådant øjeblik kan generere næsten altid mislykkes. Uden et naturligt vendepunkt kan ledere, der søger at øge mærket internt, muligvis fremstille denne slags øjeblik, måske ved at lancere en ny marketingstrategi.

British Petroleum greb en sådan mulighed, da den fusionerede med Amoco og derefter ARCO. Det omdøbte sig selv som BP, redesignede sit logo, og lancerede en kampagne samtidigt til personale og offentligheden, der erklærede, at det gik “ud over olie.”Virksomheden omplacerede sit brand og lagde sin identitet som et olieselskab til side for at blive et energiselskab, der flyttede fra et gammelt, lukket selskab til et åbent, samarbejdende, nyøkonomisk venture. Dette brud med fortiden gav medarbejdere fra hver af de oprindelige virksomheder en ny og markant identitet. En undersøgelse, der blev foretaget, efter at den interne branding-kampagne blev lanceret, viste, at 76% af medarbejderne følte sig positivt over for det nye brand, 80% var opmærksomme på de brandværdier, der udgjorde de nye brandmeddelelser, og hele 90% mente, at virksomheden gik i den rigtige retning.

ankomsten af nyt lederskab er et andet passende øjeblik for intern rebranding. Personalet forventer at høre fra en ny leder med det samme og er normalt åbne for nye ideer på sådanne tidspunkter. Carly Fiorina udnyttede dette vindue, da hun overtog Hevlett-Packard. Hun tog en personlig interesse i branding strategi og spillede en aktiv rolle. For at demonstrere sit engagement optrådte Fiorina i lanceringsreklamer, der hævdede, at “den oprindelige opstart vil fungere som en igen.”Virksomhedens nye taglinje, “Invent”, blev et mantra inde i virksomheden, og medstifter Bill Hevletts garage, hvor han og Dave Packard lavede deres første opfindelser, blev et symbol i både intern og ekstern kommunikation. En ny leder, der genopdagede virksomhedens arv, frigav en bølge af energi i hele organisationen.

da Arthur blev udnævnt til administrerende direktør for Sears i 1992, udnyttede han sin nye rolle til at give energi og fokusere medarbejdere ved hjælp af marketingværktøjer som undersøgelser, fokusgrupper og en ny taglinje for at trække virksomheden ud af en salgsnedgang. Det fungerede: salget tog op, og moralen gjorde det også.

men at vælge dit øjeblik betyder også at vide, hvornår man skal trække sig tilbage. Martins og andre Sears-ledere, energisk af deres succes, intensiverede kampagnen i de efterfølgende år. De vidste ikke, hvornår de skulle forlade godt nok alene, og i 1998 var medarbejderne så overvældede med marketingmateriale, at de begyndte at føle sig forvirrede og frakoblede. Et klassisk tilfælde af initiativtræthed, der blev sat ind, da gulvpersonalet blev oversvømmet med meddelelser, der havde ringe relevans for deres afdelinger, afsluttet undersøgelse efter undersøgelse, og mistede betydelig salgstid på at deltage i utallige træningskurser. En frustreret leder dukkede op på et møde med en trillebør med en måneds værd af notater, spørgeskemaer og instruktionsvideoer. Øjeblikket var tydeligt gået. Så på årets årsmøde, i en paradoksal indsats for at genvinde energien fra 1993, meddelte administrerende direktør, at der ville være “ingen nye initiativer, ingen nye store ideer.”Back-to-basics-tilgangen kom som en lettelse for medarbejderne og reenergiserede dem omkring de kundeservicetemaer, de havde omfavnet fem år tidligere. I dag opretholder virksomheden et lavt niveau, konsekvent strøm af interne marketinginitiativer, men har begrænset interne kampagner for at opnå et mere passende tempo.

princip 2

Link intern og ekstern markedsføring

medarbejdere skal høre de samme meddelelser, som du sender ud til markedet. I de fleste virksomheder er intern og ekstern kommunikation imidlertid ofte uoverensstemmende. Dette kan være meget forvirrende, og det truer medarbejdernes opfattelse af virksomhedens integritet: de får at vide en ting af ledelsen, men bemærker, at der sendes en anden besked til offentligheden. Et sundhedsforsikringsselskab annoncerede for eksempel, at patienternes velfærd var virksomhedens første prioritet, mens medarbejderne fik at vide, at deres hovedmål var at øge værdien af deres aktieoptioner gennem omkostningsreduktioner. Og en større finansiel serviceinstitution fortalte kunderne, at det gjorde et stort skift i fokus fra at være en finansiel forhandler til en finansiel rådgiver, men et år senere viste forskning, at kundeoplevelsen med virksomheden ikke havde ændret sig. Det viste sig, at virksomhedsledere ikke havde gjort en indsats for at sælge ændringen internt, så medarbejderne stadig kørte transaktioner og ikke havde ændret deres adfærd for at matche deres nye rådgiverrolle.

det er selvfølgelig vigtigt at sætte medarbejderne i stand til at opfylde kundernes forventninger, men det er ikke den eneste grund til, at en virksomhed skal matche interne og eksterne meddelelser. En anden grund er at hjælpe med at skubbe virksomheden til at nå mål, der ellers kunne være uden for rækkevidde. I 1997, da IBM lancerede sin e-business-kampagne (som er bredt krediteret for at vende virksomhedens image), valgte den at ignorere forskning, der antydede, at forbrugerne var uforberedte på at omfavne IBM som førende inden for e-business. Selvom dette for omverdenen lignede en ekstern marketingindsats, brugte IBM også kampagnen til at tilpasse medarbejderne til ideen om Internettet som teknologiens fremtid. Den interne kampagne ændrede den måde, medarbejderne tænkte på alt, hvad de gjorde, fra hvordan de navngav produkter til hvordan de organiserede personale til hvordan de nærmede sig at sælge. Kampagnen lykkedes stort set, fordi den gav medarbejderne en følelse af retning og formål, hvilket igen gendannede deres tillid til IBMs evne til at forudsige fremtiden og lede teknologibranchen. I dag viser forskning, at folk er fire gange mere tilbøjelige til at forbinde udtrykket “e-business” med IBM end med sin nærmeste konkurrent, Microsoft.

den type “tovejs branding”, som IBM gjorde med succes, styrker begge sider af ligningen. Intern markedsføring bliver stærkere, fordi den kan trække på den samme “store ide” som reklame. Forbrugermarkedsføring bliver stærkere, fordi budskaberne udvikles ud fra medarbejdernes adfærd og holdninger samt på virksomhedens styrker og evner—temaerne er faktisk hentet fra virksomhedens sjæl. Denne proces kan resultere i en mere tydelig reklameide, fordi marketingfolk er mere tilbøjelige til at skabe en besked, der er unik for virksomheden.

måske endnu vigtigere, ved at tage medarbejdere i betragtning, kan en virksomhed undgå at oprette en besked, der ikke resonerer med personalet eller, værre, en, der skaber vrede. I 1996 lagde United Airlines sit slogan” Come Fly The Friendly Skies”, da det blev præsenteret for en undersøgelse, der afslørede dybden af kundernes vrede over for luftfartsindustrien. I et forsøg på at klare branchens mangler lancerede United en ny kampagne, “Rising”, hvor den forsøgte at differentiere sig ved at anerkende dårlig service og lovende trinvise forbedringer såsom bedre måltider. Selvom dette var en logisk forudsætning for kampagnen i betragtning af tidenes tenor, var en kampagne med fokus på kundernes afsky for at flyve dybt nedslående for personalet. Medarbejderens vrede gjorde det i sidste ende umuligt for United at levere de forbedringer, det var lovende, hvilket igen underminerede det “stigende” løfte. Tre år senere besluttede United, at medarbejderoppositionen underminerede dens succes og trak kampagnen. Det er siden flyttet til en mere inkluderende brandbesked med linjen “United”, som begge målgrupper kan omfavne. Her mislykkedes et grundlæggende princip om reklame—find og adressere en kundeproblem—United, fordi det ikke overvejede det indre marked.

når det kommer til udførelse, er den mest almindelige og effektive måde at linke interne og eksterne marketingkampagner på at skabe ekstern reklame, der er målrettet mod begge målgrupper. IBM brugte denne taktik meget effektivt, da den lancerede sin e-business-kampagne. Det tog en otte-siders annonce i avisen, der erklærede sin nye vision, en besked rettet mod både kunder og interne interessenter. Dette er en dyr måde at fange opmærksomhed på, men hvis det bruges sparsomt, er det den mest magtfulde form for kommunikation; faktisk skal du gøre det kun en gang for alle i virksomheden at læse det. Der er også en symbolsk fordel. En sådan taktik signalerer, at virksomheden tager sit løfte meget alvorligt; det signalerer også gennemsigtighed—det samme budskab går ud til begge målgrupper.

annoncering er ikke den eneste måde at linke intern og ekstern markedsføring på. Hos Nike har en række ledende medarbejdere nu den ekstra Titel ” Corporate Storyteller.”De undgår bevidst historier om økonomiske succeser og koncentrerer sig om lignelser om “bare at gøre det”, hvilket afspejler og styrker virksomhedens annoncekampagner. En fortælling minder for eksempel om, hvordan den legendariske træner og Nike-medstifter Bill Bueherman i et forsøg på at opbygge en bedre sko til sit hold hældte gummi i familiens vaffeljern og fødte prototypen på Nikes berømte Vaffelsål. Ved at tale om sådanne opfindsomme træk håber virksomheden at holde den ånd af innovation, der kendetegner sine annoncekampagner, levende og godt inden for virksomheden.

men mens deres meddelelser skal tilpasses, skal virksomheder også holde eksterne løfter lidt foran interne realiteter. Sådanne løfter giver incitamenter til medarbejderne og giver dem noget at leve op til. I 1980 ‘ erne forvandlede Ford “kvalitet er Job 1” fra et internt rallyskrig til et forbrugerslogan som svar på truslen fra billigere, mere pålidelige japanske biler. Det gjorde det, før kravet var fuldt berettiget, men ved at placere det på den offentlige arena gav det medarbejderne et incitament til at matche japanerne. Hvis løftet skubbes for langt frem, mister det imidlertid troværdighed. Da en belejret British Rail lancerede en kampagne, der annoncerede serviceforbedringer under banneret “vi kommer derhen”, gjorde det det for tidligt. Ved at henlede opmærksomheden på kløften mellem løftet og virkeligheden førte det til destruktiv pressedækning. Dette, på tur, demoraliseret personale, der havde været legitimt stolt af de servicefremskridt, de havde gjort.

princip 3

Bring mærket i live for medarbejdere

målet med en intern branding-kampagne ligner meget målet for en ekstern kampagne: at skabe en følelsesmæssig forbindelse til din virksomhed, der overskrider en bestemt oplevelse. I tilfælde af medarbejdere ønsker du også, at forbindelsen skal informere om, hvordan de nærmer sig deres job, selvom de ikke interagerer med kunderne. Du vil have dem til at have mærkevisionen i deres sind og overveje, om de støtter mærket i enhver beslutning, de træffer. Hvordan gør du det? På samme måde dyrker du forbindelsen med eksterne målgrupper. Du skal planlægge og udføre en professionel branding-kampagne for at introducere og forklare meddelelserne og derefter forstærke dem ved at væve mærket ind i virksomhedens stof. Meddelelserne skal rettes mod medarbejderens “berøringspunkter”, de daglige interaktioner, der påvirker den måde, folk oplever arbejdspladsen på.

en professionel branding kampagne er lige, hvad det lyder som. Det tager form af en forbruger branding kampagne, med et sæt faser, der starter med forskning og fortsætter gennem planlægning og udførelse af en kommunikationsstrategi designet til at overbevise dine medarbejdere om fordelene og troværdigheden af dit brand. Og design og udførelse af denne kampagne bør være marketingafdelingens ansvar. Marketingfolk har de nødvendige færdigheder, de forstår konteksten omkring den eksterne kampagne, og måske vigtigst er de unikt positioneret til at matche den interne kampagne til den eksterne kampagne.

markedsundersøgelser er en given for enhver forbrugermarkedsføringskampagne, men virksomheder investerer sjældent i sådan forskning, når deres medarbejdere er publikum. Virksomheder kan bruge mange af de samme værktøjer til det indre marked, som de ville bruge til forbrugerne: fokusgrupper, dybdegående samtaler og undersøgelser. De kan derefter kortlægge deres resultater for at skabe et stort billede af kulturen, der viser, hvor forskellige subkulturer bor, og hvordan information strømmer gennem organisationen. Hvorfor gå i besværet? Fordi når organisationer finder ud af, hvad der er på folks sind, kan de skræddersy deres kampagner i overensstemmelse hermed.

Miller brygning Company tog medarbejdernes holdninger meget alvorligt, da det lancerede en ny intern branding kampagne med det formål at forbedre medarbejdernes moral. Virksomheden gennemførte en grundig undersøgelse, der afslørede, at medarbejderne var meget stolte af virksomhedens tradition for brygning, mytologiseret af historier som grundlæggeren Frederick Miller, der bar gæren i lommen fra Tyskland i 1855. Den interne kampagne blev en fejring af medarbejdernes passion for stor øl. Plakater af medarbejdere, der er større end livet, dekorerede bryggerierne og skildrede arbejdere som virksomhedens helte. Virksomheden distribuerede også materialer, der forstærkede kampagnen, herunder en bog, der fejrer kaldet brygning og T-shirts præget med “i Make Miller Time.”I overensstemmelse med princip 2 påvirkede og afspejlede disse interne fund Millers eksterne forbrugerannoncering, der trak på brandets håndværksarv. De nye tv-reklamer har medarbejdere, der taler med kameraet, udtrykker deres passion for Miller beer. En ekstra bonus af intern forskning: Ved at indsamle historier som Frederick Miller kan organisationer være sikre på, at virksomhedens folklore ikke går ud af døren, når langsigtede medarbejdere forlader-bevare kulturen for fremtidige generationer af medarbejdere.

efter forskning er næste fase at planlægge kampagnen, en fuldblæst kommunikationsstrategi som Miller ‘ s, der afspejler en forbrugermarkedsføringsstrategi. Når man tænker på kampagnen, skal topledere først besvare nogle centrale spørgsmål: Hvad synes medarbejderne om virksomheden? Hvad vil vi have dem til at tænke? Hvad vil overbevise dem om dette? Og hvorfor skulle de tro os? Når disse spørgsmål er blevet besvaret, kan arbejdet med at skabe Kommunikationsmateriale begynde.

Desværre er den måde, de fleste virksomheder nærmer sig denne opgave på, så generisk, så fjernet fra virksomhedens frontlinjevirkeligheder, og ærligt talt så kedelig, at selve udsigten til kampagnen og de nye kaffekrus sandsynligvis vil fremkalde et kollektivt stønn eller, værre, hån ved vandkøleren. For at overvinde folks naturlige kynisme skal kampagnen og kommunikationsmaterialerne være sande for medarbejderne og trække på virksomhedens sjæl og reflektere og styrke, hvad folk bryr sig om, og hvad der får dem til at komme på arbejde om morgenen. Materialer skal være fri for jargon og grandstanding og skal fokusere på essensen af virksomheden.

for at være effektive skal disse materialer være lige så kreative og iøjnefaldende som de materialer, du leverer til et eksternt publikum. Ligesom i en forbrugerannoncekampagne skal du overraske og charme dit publikum. Dette er en opgave med overtalelse, ikke information, og tørre, livløse materialer vil hurtigt blive skrinlagt eller kasseret. (For forslag til at gøre disse materialer overbevisende og nyttige for medarbejderne, se sidebjælken “Sådan oprettes Kommunikationsmateriale, som medarbejderne faktisk vil bruge.”)

når det kommer til at levere beskeden, er det fristende at sende et notat, en video eller en pakke farverige materialer og overveje det gjort, men der er ingen erstatning for personlig kontakt fra organisationens højeste niveauer. Faktisk kan manglende kommunikation på et personligt niveau underminere den mest sofistikerede og dyre rebranding-kampagne. Den manglende fusion af Deutsche Bank og Dresdner Bank i 2000 kan delvis tilskrives ledelsens manglende evne til at overtale Deutsche ‘ s investeringsbankfolk til visionen om, hvordan det nyligt fusionerede selskab ville konkurrere. Mange nøglemedarbejdere forlod, og truslen om en masseudgang tvang Deutsche til at opgive aftalen efter betydelig skade på begge selskabers aktiekurs.

det er værd at bemærke, at forskning, der udføres tidligt, kan betale sig, når det kommer til implementering. Hvis du for eksempel har identificeret en subkultur af modstand, kan du være ekstra opmærksom på modstanderne, når du ruller mærket ud. Eller hvis du har lært, hvem de mest indflydelsesrige medarbejdere er – dem der former holdningerne hos dem omkring dem—så kan du målrette disse medarbejdere direkte, og hvis du får dem om bord, kan de hjælpe med at få ordet ud.

den sidste fase af en branding kampagne er feedback og deltagelse fra målgruppen. For store, geografisk forskellige organisationer kan virksomhedens intranet være en fremragende formidler af kommunikation og interaktion. Faktisk har vi fundet ud af, at i virksomheder, der ikke bruger intranet til oprigtig dialog, henvender medarbejderne sig uundgåeligt til eksterne hjemmesider som The Vault for at klage over virksomheden. Accenture forstod denne risiko, da den blev omdøbt i januar 2001. Det skabte en interaktiv hjemmeside for at give folk mulighed for at stille spørgsmål og se svarene på spørgsmål andre havde indsendt. Joe Forehand, Accentures administrerende direktør, inkluderer også en feedbackknap på hver intern besked, han sender til medarbejderne, og reagerer personligt på ethvert spørgsmål eller forslag.

endnu er potentialet i dette medium imidlertid uopfyldt. Der er ingen grund, for eksempel, hvorfor formanden ikke kan sende lejlighedsvise “fireside chats,” en mulighed, som tidligere generationer af ledere ikke drømte om. Men lad ikke internettet blive en erstatning for ansigtstid eller gå i korridorerne: Fireside chats kan sendes til forskellige firmaplaceringer, så alle kan deltage på en gang, men lederen bør ikke hul op på hans eller hendes kontor for at levere beskeden.

Fireside chats kan blive en del af et forsøg på at væve branding ind i strukturen i organisationen. Da det ikke er muligt at gennemføre en række større kampagner—det er dyrt, og medarbejderne begynder at tune dem ud—skal virksomheden gøre alt for at indarbejde branding i hverdagens oplevelser, så medarbejderne “lever” mærket til enhver tid. Sådanne medarbejderberøringspunkter afspejler de forbrugerberøringspunkter, der er blevet velkendte inden for forbrugermarkedsføring, hvor hvert interaktionspunkt med forbrugeren er en mulighed for at styrke mærket. (Nogle af de bedste eksempler på forbrugernes berøringspunkter er detailforretninger som UPS ‘ s varevogne og uniformer, som bevidst er stylet efter militæret for at udtrykke disciplin og punktlighed.)

det mest oplagte sted at begynde er virksomhedens fysiske rum. Da Condolit Nast bad arkitekten Frank Gehry om at designe et cafeteria til kontorerne (hjemsted for Vogue og Vanity Fair, blandt andre), brugte han buede glaspaneler til at afspejle den se-og-ses-kultur i modemagasinet verden. Og Nike fejrer sin Arv og hengivenhed over for atleter ved at navngive vigtige vartegn på virksomhedens campus efter sportslegender: vi fører til campus, hvor du finder Joe Paterno Child Development Center og Bo Jackson fitnesscenter.

virksomheder kan også styrke mærket meget effektivt gennem virksomhedspolitik. Kvalitet cykel produkter, der beskæftiger 195 mennesker i forstæderne til Minneapolis, omfatter som en del af sin vision erklæring en forpligtelse til at beskytte miljøet. For at bringe visionen i live for de mennesker, der arbejder der, tilbyder virksomheden en økonomisk belønning: medarbejdere, der bor inden for ti miles fra virksomheden, betales $2 om dagen til cykel, samkørsel eller tage en bus til arbejde. Pengene betales i kreditter mod virksomhedens produkter. Rekrutterings-og ansættelsespolitikker er andre områder, der kan fungere som berøringspunkter. Filmen, der betragter sin passion for film som sin differentiering fra den mammut Blockbuster kæde, kræver, at medarbejderne viser viden om og entusiasme for film. Southern Airlines er kendt for nøje at vurdere kandidaternes personligheder under samtaler, vurdering af alle potentielle ansættelser—fra piloter til mekanikere—på en skala fra en til fem på syv træk svarende til brandets kerneværdier. Mens andre virksomheder måske kun overvejer mere traditionelle værdier som ærlighed eller ansvar, sydvest bevarer sin unikke brandpersonlighed ved kun at ansætte mennesker, der passer perfekt.

ved at inkorporere brandvisionen i disse medarbejderes berøringspunkter indprenter virksomheder over tid visionen i medarbejderoplevelsen i det omfang, at on-brand-adfærd bliver instinktiv. Apple er et oplagt eksempel, ligesom Disney og Virgin Airlines. Det er ikke tilfældigt, at der på trods af formidable udfordringer fra pc-verdenen stadig er udbredt Apple-Nidkærhed både inden for og uden for virksomheden.

midt i presset for at udvikle nye produkter og presse omkostningerne ud af driften overses intern markedsføring let. Når alt kommer til alt, i tider med økonomisk stress, undersøges selv eksterne marketingbudgetter på trods af det velkendte faktum, at ekstern markedsføring er vigtig. Men det er en sandhed i erhvervslivet, at hvis medarbejderne ikke er ligeglade med deres virksomhed, vil de i sidste ende bidrage til dens død. Og det er op til dig at give dem en grund til at pleje.