Bon changement, mauvais changement
Si le changement est l’une des rares certitudes de la vie, pourquoi est-il si souvent confondu avec “amélioration”? Loin d’être synonymes, le changement qui améliore les choses n’est qu’un sous-ensemble du changement dans son ensemble.
Votre voiture explose, perd un emploi, se fait larguer, coupe une partie d’un doigt dans un accident monstre avec un téléviseur (comme je l’ai déjà fait) sont tous des changements, mais peu de gens les considéreraient comme des choses qui améliorent la vie. Et pourtant, dans de nombreuses organisations, faire du changement pour le changement est une tentation dangereuse.
Considérons les modifications “À L’AIR OCCUPÉ” qui sont apportées simplement parce qu’elles rendent les responsables plus proactifs que s’ils décidaient de ne pas apporter de modifications.
Chaque fois qu’un nouveau ministre, un nouveau directeur ou un nouveau directeur général prend ses fonctions, il semble qu’ils subissent des pressions pour faire quelque chose de différent afin de justifier le changement de personnel. Mais trop souvent, le changement pour le changement devient un mauvais substitut à un manque de compréhension de ce qui devrait être fait ensuite pour améliorer la situation.
Il y a aussi des changements “BLÂMER LE DERNIER GARS” – comme dans l’histoire de l’un des présidents soviétiques qui a remis deux lettres à son successeur lors de son départ.
Dans Traffic, le film de 2000, Kruschev explique ensuite: “Lorsque vous vous retrouvez dans une situation dont vous ne pouvez pas sortir, ouvrez la première lettre et vous serez sauvé. Et quand vous entrez dans une autre situation dont vous ne pouvez pas sortir, ouvrez la seconde.”
Assez vite, ce gars s’est retrouvé dans un endroit serré. Il ouvrit donc la première lettre. Il disait: ” Blâmez-moi tout.”Alors il a blâmé le vieux et cela a fonctionné comme un charme. Bien sûr, le nouveau gars s’est retrouvé dans une autre situation dont il ne pouvait pas sortir, alors il a ouvert la deuxième lettre, qui disait: “asseyez-vous et écrivez deux lettres.”
Certains sont des changements “AMUSONS-NOUS”, faits parce que ceux qui sont au pouvoir s’ennuient.
Le livre fabuleux et inquiétant, Barbarians At The Gate, raconte l’histoire d’un tel homme, Ross Johnson, PDG de Nabisco, alors la 17e plus grande entreprise des États-Unis.
Selon le livre, Johnson avait l’habitude de “jouer le rôle de maître marionnettiste, maintenant la compagnie et ses officiers dans un état constant de réorganisation ordonnant parfois à deux entreprises de changer de bâtiment en sachant que l’une finirait par éclater pendant que l’autre se baladait à la recherche d’un endroit pour se développer.”
Il changerait également de relation hiérarchique sans avertissement, ce qui entraînerait la blague parmi les employés selon laquelle “si mon patron appelle, demandez-lui son nom et son numéro.”
Ces changements ont abouti à la vente de l’entreprise pour 25 milliards de dollars et à la perte éventuelle de son indépendance dans la plus grande affaire des années 1980.
Ce n’est pas que les gens votent pour le changement plutôt que pour l’amélioration. Les gens sont attirés par le manifeste et les promesses stratégiques d’amélioration. C’est juste qu’il est plus difficile de tenir des promesses que d’apporter des changements, mais elles se ressemblent beaucoup pendant les premiers mois ou les premières années jusqu’à ce qu’un produit livrable soit attendu. Il est difficile de savoir s’ils ne sont qu’un effort pour avoir l’air occupé, blâmer le dernier gars ou simplement s’amuser.
Alors, comment ceux qui sont au pouvoir et influencent peuvent-ils connaître la différence entre un changement et une amélioration avant qu’il ne se produise?
Les heuristiques sont la réponse. Des principes courts qui permettent à une immense quantité de sagesse d’être enveloppée dans une phrase de deux.
Nous les utilisons tout le temps car la vie est trop complexe pour permettre un examen attentif de chaque choix. Une heuristique quotidienne est que “cher = meilleur”, une notion étayée par la logique selon laquelle les autres acheteurs auront vérifié si le prix est raisonnable et que le vendeur aura fixé un prix permettant de vendre l’article.
Bien sûr, de tels raccourcis ne fonctionnent pas toujours, mais nous les utilisons constamment face à la complexité.
Donc ma première heuristique proposée est “Consultation = Smart” ou “le travailleur sait mieux”.
Si vous voyez un changement qui n’a pas eu de consultation avec les personnes qui connaissent le plus le travail, alors méfiez-vous.
Même Frederick Taylor, père de la gestion scientifique et des chaînes de montage, admettait volontiers que les connaissances dont il avait besoin pour découvrir “la meilleure façon” de faire chaque travail étaient dans la tête des ouvriers.
Comme il le disait en 1914, “ces camarades en savent toujours 10 fois plus que vous”, et il semble évident que le manager ne peut pas savoir tout ce que les ouvriers savent de leur travail.
Il s’ensuit que tout changement effectué sans impliquer la connaissance, et de préférence l’engagement, du travailleur est moins susceptible d’apporter une amélioration, car le changement est effectué dans l’ignorance.
Ma deuxième heuristique est que La vérité est Simple, en raison du rasoir d’Ockham, une idée proposée par Guillaume d’Ockham au 14ème siècle, qui déclare: “toutes choses étant égales par ailleurs, l’explication la plus simple, adaptée aux preuves, est la plus susceptible d’être vraie.”
En d’autres termes, si le modèle ou le système sur lequel le changement est basé ne peut pas être simplement dessiné, il peut ne pas être logique ou complet ou même compris.
Si un changement proposé peut être clairement dessiné pour montrer comment il améliore le système, il peut être comparé à des approches concurrentes. Ce type de comparaison n’est pas possible si le niveau des chiffres et des mots obscurcit les principes fondamentaux d’un changement proposé.
Ma troisième heuristique est Inverser Le Bien est le mal, destinée aux gestionnaires qui essaient de changer la direction de quelque chose qui fonctionne.
Le but de tout programme d’amélioration efficace (même radical) est d’accélérer tout ce qui fonctionne sur une organisation. Cela n’a aucun sens de faire le contraire de ce qui fonctionne.
Ce genre de changement a été caractérisé en 1998 lorsque le nouveau PDG de Ford, Jacques Nasser, a décidé de tout inverser sur la Ford Motor Company qui fonctionnait incroyablement bien afin de poursuivre un vague désir, “être le GE de l’automobile”, ce qui signifiait presque certainement vraiment son désir personnel “d’être le Jack Welch de l’automobile”.
Résultat ? Il a réussi à transformer les profits records et la productivité primée de son prédécesseur en une perte nette de 6,4 milliards de dollars en 2001.
Si l’impact du changement ne peut pas être simplement dessiné, soyez sur vos gardes. S’il n’a pas été créé avec la connaissance de ceux qui sont censés que cela fonctionne, craignez le pire! Si cela inverse les meilleures choses de l’organisation, alors inquiétez-vous.
Ces raccourcis ne sont pas les mêmes qu’une analyse détaillée mais ils sont puissamment simples. Pris ensemble, ils peuvent aider les parties prenantes à faire la différence entre les mauvais et les bons changements.
