De quelle couleur est votre organisation?

Grâce à Internet, il y a une nouvelle vision du monde, et cela révolutionne la façon dont nous construisons des organisations. Selon Frédéric Laloux, auteur de Réinventer les Organisations: Un Guide pour créer des Organisations Inspirées de la Prochaine Étape de la Conscience humaine, les jours de la hiérarchie descendante en tant que cadre organisationnel dominant sont comptés.

Malgré sa préférence continue par l’élite du pouvoir actuel, le modèle de gestion bureaucratique devient rapidement obsolète maintenant que la révolution technologique a engendré un point d’inflexion majeur dans l’histoire de l’humanité en libérant le phénomène extraordinaire et imparable de l’intelligence distribuée.

Selon Laloux, les organisations sont l’expression des visions du monde dominantes de leur époque. Ses recherches approfondies retracent l’évolution des organisations au cours des 10 000 dernières années. Au cours de cette période, Laloux a remarqué que chaque fois que nous changeons la façon fondamentale de penser le monde, nous créons de nouveaux types d’organisations plus puissants et, bien que les formes d’organisations antérieures ne disparaissent pas complètement, les cadres organisationnels d’ordre supérieur qui évoluent à partir de nouvelles façons de penser tendent à devenir la pratique dominante du nouvel âge. Il a également remarqué que ces passages d’un âge à l’autre ne sont pas des transitions progressives continues, mais plutôt des transformations soudaines – et, surtout, nous sommes au milieu d’une de ces transformations en ce moment.

Typologie à code couleur

À l’aide d’une typologie à code couleur inspirée des travaux de Clare Graves, et rendue populaire par Don Beck et Christopher Cowan dans leur livre Spiral Dynamics, Laloux décrit l’évolution de quatre types d’organisations au cours des dix derniers millénaires et décrit en détail les attributs et les caractéristiques d’une cinquième forme organisationnelle émergente radicalement différente.

Les quatre types historiques sont:

Rouge: Les premières formes de vie organisationnelle sont apparues il y a environ 10 000 ans lorsque les gens étaient organisés en chefferies. La rubrique fondamentale de ces petits groupes est l’exercice d’un pouvoir personnel écrasant par la peur ou la soumission pour maintenir les organisations intactes. Ce type d’organisation est très réactif et axé sur le court terme. Les exemples actuels d’organisations rouges incluent la Mafia, les gangs de rue et les milices tribales.

Ambre: La vie organisationnelle a radicalement changé lorsque la révolution agricole a transformé les chasseurs-cueilleurs nomades en agriculteurs sédentaires et a donné naissance aux premières bureaucraties avec l’émergence d’États politiques, d’institutions sociales et de religions organisées. L’autorité est liée à des rôles formels plutôt qu’à des personnalités puissantes. Ces rôles sont répartis dans des chaînes de commandement strictes pour diriger tous les aspects de l’activité sociale.

La percée organisationnelle de la bureaucratie, au moment de son émergence, est sa capacité de planification à long terme et d’évolutivité, qui permet la réalisation d’efforts compliqués. Les exemples actuels, selon Laloux, incluent l’Église catholique, l’armée et la plupart des agences gouvernementales.

Orange: La prochaine évolution de la vie organisationnelle est générée par la révolution industrielle. Alors que les organisations Orange conservent la pyramide hiérarchique comme structure de base, les abonnés bénéficient d’une plus grande autonomie dans la manière d’exécuter les directives de gestion. Néanmoins, conformément à la vision du monde industriel, les organisations sont considérées comme des machines qui doivent être manipulées et contrôlées par leurs dirigeants. Ainsi, ces organisations peuvent se sentir sans vie et sans âme malgré la petite liberté dont disposent les travailleurs dans l’exécution de leurs tâches. La multinationale est un exemple actuel d’organisation Orange.

Vert: Cette prochaine itération organisationnelle est une réponse au côté obscur de l’organisation Orange. Avec l’augmentation du niveau d’éducation des travailleurs, en particulier dans la seconde moitié du XXe siècle, les dirigeants d’organisations sont devenus mal à l’aise avec l’exercice du pouvoir hiérarchique. Ainsi, les organisations vertes soulignent l’importance de l’autonomisation, de la recherche de processus ascendants, de la collecte des commentaires de tous et de la construction d’un consensus. Cependant, malgré son accent mis sur la création de cultures humaines fortes,

Les organisations vertes sont toujours des hiérarchies car la notion d’autonomisation repose sur le principe que les dirigeants ont le pouvoir de choisir de déléguer ou non leur pouvoir. Tant que les dirigeants choisissent de déléguer, ils restent Verts; mais si un nouveau leader arrive qui ne se soucie pas de la culture, ces organisations peuvent rapidement redevenir Orange. Laloux cite Southwest Airlines, Ben & Jerry’s et DaVita comme exemples actuels d’entreprises vertes.

L’Organisation Sarcelle

Au cours de l’histoire civilisée, les quatre modèles historiques ont eu une caractéristique commune: les patrons. Des premiers chefs aux PDG actuels, l’exercice du pouvoir a consisté à “être responsable.”La plupart d’entre nous ne pouvons pas concevoir comment les organisations fonctionneraient si personne n’était responsable, c’est pourquoi chacun des quatre modèles historiques est une forme de hiérarchie descendante. Même dans les structures d’autonomisation des organisations vertes, les responsables doivent déléguer leur pouvoir pour que l’autonomisation s’installe.

Mais, demande Laloux, “Et si nous pouvions créer des structures organisationnelles qui n’avaient pas besoin d’autonomisation parce que, par conception, tout le monde était puissant et personne n’était impuissant?” En d’autres termes, et si nous pouvions créer des organisations où le pouvoir n’était pas une fonction de responsabilité, et donc, il n’y avait pas de patrons? La réponse, selon Laloux, est l’organisation Sarcelle.

L’organisation Teal est un nouveau modèle de gestion révolutionnaire qui part du principe que les organisations doivent être considérées comme des organismes vivants et, par conséquent, fonctionner plus comme des systèmes adaptatifs complexes que des machines. En conséquence, cette forme organisationnelle est une structure de relations entre pairs flexibles et fluides dans laquelle le travail est accompli par des équipes autogérées.

Dans les organisations Teal, il n’y a pas de couches de cadres intermédiaires, très peu de personnel et très peu de règles ou de mécanismes de contrôle. Au lieu de faire rapport à des superviseurs uniques, les gens sont responsables devant les membres de leurs équipes de la réalisation d’objectifs collectifs auto-organisés. Aussi contre-intuitif que cela puisse paraître, l’élimination des patrons contrôlants permet généralement une organisation mieux contrôlée car, souligne Laloux, “la pression des pairs régule le système mieux que la hiérarchie ne pourrait jamais le faire.”

Tout le monde est un manager

Bien qu’il n’y ait pas de patrons dans les organisations sarcelles, ce ne sont pas des entreprises sans leader. En fait, les organisations Sarcelles ont en fait plus de leaders que leurs homologues hiérarchiques, comme Gary Hamel, le gourou de la gestion, l’a découvert lorsqu’il a visité Morning Star, le plus grand transformateur de tomates au monde et l’une des organisations sans patron dans les recherches de Laloux. Après avoir visité ses installations principales et s’être familiarisé avec les pratiques organisationnelles non conventionnelles de Morning Star, Hamel a déclaré à Chris Rufer, le fondateur de l’entreprise, que l’entreprise innovante avait découvert comment gérer sans gestionnaires. Rufer a vu les choses différemment et a souligné que chez Morning Star, tout le monde est un manager parce que tout le monde est responsable des ressources nécessaires pour faire le travail et pour tenir ses collègues responsables de l’accomplissement de la mission de l’entreprise.

Toutes les voix comptent

La différence de leadership entre Morning Star et l’entreprise traditionnelle est la distinction déterminante qui permet aux réseaux peer-to-peer auto-organisés d’être beaucoup plus efficaces pour résoudre des problèmes complexes que les hiérarchies descendantes multicouches. Dans les organisations hiérarchiques, le leadership est un rôle fixe et l’autorité décisionnelle est attribuée à un nombre limité de personnes clés dans la chaîne de commandement formelle.

Ainsi, les organisations traditionnelles sont conçues pour aligner leurs ressources et résoudre leurs problèmes quotidiens en tirant parti de l’intelligence individuelle de leurs personnes les plus brillantes ou les plus expérimentées. Dans le modèle hiérarchique, les voix du haut comptent davantage et, dans de nombreux cas, les voix du bas ne comptent pas du tout, ce qui peut expliquer pourquoi les enquêtes sur le lieu de travail révèlent continuellement que moins de 30% des travailleurs se sentent engagés au travail.

Dans les réseaux peer-to-peer auto-organisés, toutes les voix comptent parce que n’importe qui est capable de détecter un problème ou une opportunité. Et puisque tout le monde est censé être un leader, tout le monde a les moyens de recruter des adeptes pour déterminer si des mesures doivent être prises ou non. Si suffisamment de personnes se joignent, des mesures sont prises; si les recrues ne peuvent pas être trouvées, rien n’est fait. Ce qui rend les réseaux peer-to-peer bien conçus si efficaces, par rapport aux hiérarchies descendantes, c’est leur capacité inhérente à tirer parti de leur intelligence collective en tant que ressource puissante pour répondre à des circonstances en évolution rapide.

Un Point d’inflexion majeur

Dans un monde relativement stable où toutes les institutions sociales partagent le même paradigme hiérarchique, tirer parti de l’intelligence individuelle de quelques-uns est une prémisse réalisable pour concevoir des organisations. Pendant plus de 10 000 ans, il n’y avait pas de concurrence pratique pour le paradigme hiérarchique descendant et aucune incitation au changement pour ceux qui bénéficiaient des avantages lucratifs d’être au sommet de ces pyramides. Mais tout cela est en train de changer, car grâce à l’émergence rapide récente de la révolution numérique, nous sommes au milieu d’un point d’inflexion majeur qui change littéralement toutes les règles de fonctionnement du monde et transforme le monde en un réseau hyperconnecté avec la capacité omniprésente de tirer parti de la puissance de l’intelligence collective.

La prochaine fois, nous explorerons plus en détail ce point d’inflexion et son nouveau modèle organisationnel révolutionnaire. Mais, en attendant, réfléchissez à cette question: De quelle couleur est votre organisation?

Cet article a été initialement publié dans le Huffington Post