IntelliVen

Compusearch (maintenant Unison) était une entreprise visionnaire avec des objectifs visionnaires. Mais, comme cela arrive souvent avec les entreprises visionnaires, se concentrer sur une stratégie à long terme pour révolutionner un marché peut signifier que l’exécution et l’opérationnalisation à court terme peuvent en souffrir, créant des obstacles à la croissance.

Dans le cas de Compusearch, l’entreprise avait entrepris de transformer la façon dont les agences gouvernementales fédérales se procurent et passent des contrats pour des biens et des services.

Depuis sa fondation en 1983, la société a utilisé la conception et le développement de logiciels de pointe pour fournir des solutions qui rationalisaient et automatisaient les étapes clés des marchés publics, des achats et de la gestion des contrats.

En 2005, l’entreprise est arrivée à un point de décision stratégique. L’équipe de propriétaires-exploitants de l’entreprise a décidé de vendre l’entreprise et de prendre sa retraite. Le nouveau propriétaire, la société de capital-investissement The Carlyle Group (Carlyle), a vu un immense potentiel dans l’entreprise et son pedigree d’innovation de qualité.

Mais Carlyle a également vu que le changement de propriétaire était le moment idéal pour évaluer le fonctionnement de l’organisation et pour passer à une exécution de stratégie et à une maturité opérationnelles plus efficaces. Les opérations à maturité se sont avérées essentielles pour atteindre l’objectif de doubler le chiffre d’affaires et d’augmenter les marges afin de réaliser un rendement du capital investi MULTIPLIÉ par 4 en cinq ans.

Les entreprises très innovantes souffrent souvent d’un manque de concentration sur les fondamentaux opérationnels, ce qui devient un obstacle à la croissance jusqu’à la prochaine étape de maturité. Carlyle a vu des preuves que Compusearch pourrait bénéficier d’une approche renouvelée et rafraîchie pour transformer sa vision en action.

Carlyle et Compusearch ont engagé IntelliVen pour évaluer la maturité opérationnelle de l’entreprise, élaborer un plan de mise en œuvre de la stratégie et générer des performances plus efficaces pour stimuler la croissance.

Les défis

Comme de nombreuses entreprises visionnaires, Compusearch était devenu un leader décisif du marché avec une stratégie d’innovation continue et d’innovation avec ses offres de solutions.

En 2005, le chiffre d’affaires de l’entreprise atteignait 15 millions de dollars par an. Ses solutions d’approvisionnement et d’achat fonctionnaient dans neuf ministères au niveau du cabinet et agences connexes du gouvernement fédéral des États-Unis.

Elle avait atteint cette position de leader en mettant à jour et en innovant continuellement ses solutions au fur et à mesure que la conception logicielle et les capacités du système sous-jacent évoluaient au cours de deux décennies.

La solution la plus récente de l’entreprise était un logiciel en ligne pour aider les agents contractuels du gouvernement qui achètent, contractent et demandent les dépenses, l’octroi et le déplacement de fonds publics conformément aux règles gouvernementales, à la transparence, à l’efficacité et au contrôle.

IntelliVen a guidé la meilleure équipe de l’entreprise tout au long de son processus structuré pour s’aligner, se mettre sur la bonne voie, puis grandir. L’alignement est venu de la clarté atteinte par l’équipe en explicitant conjointement ce qu’ils voyaient chacun et ce qu’ils pensaient chacun, afin qu’ils puissent ensuite travailler ensemble pour arriver à une vision consolidée de l’endroit où les choses et de ce qu’ils devaient faire.

Grande vision mais pas assez d’attention sur l’exécution opérationnelle

Compusearch avait atteint une position de leader dans son industrie en poursuivant une vision avec une innovation continue. Mais souvent, cette approche peut distraire une entreprise. Il finit par courir après les nouvelles technologies et fonctionnalités sans ajuster ses opérations et ses processus pour générer le plus de valeur possible à partir des innovations qu’il a déjà mises sur le marché. Il y avait beaucoup plus d’opportunités pour l’entreprise d’étendre et d’élargir la valeur qu’elle offrait aux clients actuels avec ses solutions existantes chez les clients existants.

Manque de coordination de la direction et de l’alignement des équipes

L’équipe de direction de Compusearch était composée de gestionnaires très expérimentés qui connaissaient le marché et leurs domaines de responsabilité fonctionnels. Mais il n’y avait pas de fusion cohérente de la vision et de la stratégie coordonnées entre les équipes fonctionnelles, pour s’assurer que tout le monde ramait toujours dans la même direction. En conséquence, l’entreprise s’est souvent retrouvée en mode réaction, ne faisant pas la promotion efficace de ses offres actuelles auprès des clients pour générer plus d’affaires. Les éléments clés ont été répartis entre les unités organisationnelles, ce qui a entraîné des besoins non satisfaits des clients, ainsi que des employés confus. Dans certains cas, les initiatives se limitaient à une unité particulière, comme l’équipe de développement, sans bénéficier pleinement de la coordination avec d’autres groupes tels que ceux qui fournissent des services à la clientèle.

Pas de processus clair pour l’opérationnalisation de la stratégie

Comme beaucoup d’entreprises, la vision de l’entreprise pour révolutionner les contrats du gouvernement fédéral a été bien comprise par les hauts dirigeants. Mais la façon exacte dont cette vision se traduisait par des objectifs individuels, des engagements et une allocation des ressources n’était pas si claire. Chaque dirigeant devait décider lui-même de la meilleure façon de soutenir les objectifs généraux de l’entreprise.

Utilisation incohérente et inefficace des métriques pour le suivi et la responsabilisation

Les cadres de Compusearch ont collecté et étudié des métriques pertinentes pour leurs propres domaines fonctionnels. Mais ils n’ont pas été aussi efficaces pour combiner et évaluer ces paramètres en termes d’histoire qu’ils ont racontée pour la performance globale de l’entreprise et la mise en œuvre de la stratégie. Un responsable des ventes annoncerait une victoire de la clientèle qui a suscité un grand succès dans l’entreprise. Mais il était rare que quelqu’un se demande si le prix était aligné sur la stratégie de l’entreprise ou si les conditions de licence généreraient le plus de valeur à long terme.

Les solutions : Aligner Compusearch pour l’exécution

Peter DiGiammarino, Fondateur et PDG d’IntelliVen, a travaillé avec le nouveau PDG de Compusearch, Reid Jackson, pour explorer comment une nouvelle approche de l’exécution stratégique et des pratiques opérationnelles pourrait être mise en œuvre dans l’ensemble de l’entreprise.

Ensemble, ils ont mis en œuvre quatre initiatives en utilisant des modèles, des outils et des approches IntelliVen pour les opérations de meilleures pratiques.

1. Mise au point efficace sur la mise en œuvre de la stratégie: le W-W-W et l’Initiative à l’action

Peter a présenté le modèle W-W-W – l’exercice dans lequel les cadres supérieurs acquièrent une grande clarté sur

• CE qu’ils vendent.
• QUI l’achète.
• POURQUOI ils l’achètent.

En travaillant ensemble pour parvenir à une compréhension commune, claire et simple de l’objectif global de l’entreprise de cette manière, l’équipe de direction principale de l’entreprise devient instantanément plus étroitement alignée en termes de stratégie et d’action. Comme Peter le décrit, clouer le W-W-W est la première étape que toute organisation doit prendre pour permettre à une équipe de “Se dégager, de s’aligner et de grandir!”

Peter a également fourni à l’équipe des conseils pour transformer la stratégie en réalité à l’aide du modèle IntelliVen Initiative-to-Action.

Le modèle de l’Initiative à l’action permet de s’assurer que les résultats de la séance de planification stratégique sont pris en compte. Il exige que les gestionnaires établissent un lien entre la stratégie d’entreprise, les arguments en faveur du changement, les objectifs individuels, l’allocation des ressources, les mesures de performance, les actions, le calendrier, la responsabilité et les résultats.

Alignement de l’équipe de direction de base: orientation définie, orientation de l’exécution, incitations

Le nouveau modèle de l’équipe de direction comportait une communication inter-équipes et un suivi de la performance inter-organisations. De cette façon, chaque cadre savait ce qui était exigé de son groupe et, à son tour, pouvait clairement identifier les besoins qu’il avait pour les autres. Le suivi des dépendances inter-équipes qui en résulte a défini la direction de l’équipe et a concentré les cadres sur l’exécution. La nouvelle reddition de comptes a été renforcée en liant les incitatifs de la direction à l’atteinte des cibles intersectorielles en plus des objectifs de rendement individuels pour aligner les ressources.

Opérationnalisation de la stratégie: expansion du marché, exécution des ventes, responsabilité & gouvernance

La clarté de la stratégie et l’alignement de l’équipe dans la même direction ont permis à l’équipe de Compusearch d’explorer ensuite l’exécution plus efficace de la stratégie globale.

Par exemple, l’équipe a vu de nouvelles opportunités d’expansion des revenus chez les clients existants grâce à des améliorations de solutions, telles que l’offre de nouveaux services facturables qui constituaient auparavant une dépense de support.

Savoir sur qui compter pour ce qui a permis d’introduire également de nouvelles responsabilités telles que la gestion des comptes et des projets. Chaque employé pouvait voir clairement ce qu’il pouvait faire pour intervenir et aider à identifier, développer et exploiter chaque opportunité d’offrir plus de valeur aux clients.

Enfin, la nouvelle approche de l’opérationnalisation a créé un cadre de responsabilisation et de gouvernance. Maintenant, chaque cadre et chaque membre du personnel comprenait ce qu’on attendait d’eux et le rendement par rapport à ces exigences était facile à mesurer et à suivre.

Mesures pour conduire et suivre une opérationnalisation efficace

Avec la nouvelle responsabilité et l’alignement des objectifs et des dépendances, l’équipe de direction avait la capacité d’utiliser des mesures clés pour suivre et améliorer l’exécution et l’opérationnalisation.

La performance de chaque département – ingénierie produit, support client, services professionnels, marketing, ventes – peut être suivie et évaluée à l’aide de métriques et de benchmarks qui guident les décisions de l’équipe et les prochaines actions.

Lorsque ces mesures indiquaient qu’un problème se posait dans un domaine donné, l’équipe pouvait facilement voir comment chaque membre pouvait contribuer à résoudre le problème. L’approche encourageait la responsabilité de l’exécution et rassemblait les dirigeants en une équipe de haute performance qui s’efforçait de faire en sorte que l’autre – et l’entreprise dans son ensemble – réussisse.

Les résultats : Évolution et croissance de l’organisation de Compusearch

Avec le guide des meilleures pratiques IntelliVen, Compusearch a entrepris une transformation qui a abouti à une exécution et une opérationnalisation de la stratégie beaucoup plus efficaces.

Les résultats ont été des augmentations spectaculaires des revenus de première ligne, augmentant de plus de 200% en quatre ans. Autres impacts inclus:

• Portant la marge d’EBITDA plus le taux de croissance à plus de 50.
• Augmentation des revenus récurrents à plus de la moitié des revenus totaux.
• Passer de la vente d’un produit sur un marché étroit à la vente de plusieurs produits sur plusieurs marchés tout en maximisant les revenus des clients existants.

Compusearch avait atteint un stade beaucoup plus avancé de maturité organisationnelle. Après quatre années de croissance, la société a vendu pour un multiple de ~ 4X du capital investi. La société a récemment été rebaptisée Unison et, au cours des dix dernières années, a exécuté avec succès ses plans commerciaux et financiers, réalisé une poignée d’acquisitions productives et est en passe de dépasser les 100 millions de dollars de chiffre d’affaires annuel. Tous et toutes un grand gagnant-gagnant-gagnant-gagnant-gagnant: pour l’entreprise, ses clients, ses employés, ses investisseurs et la communauté dans laquelle elle opère.

Postscript

Quinze ans après le début de l’affaire, la société a été rachetée pour la quatrième foisagain à nouveau par le Carlyle Group, le même groupe qui l’avait acquise la première fois !

AMÉLIORATION RÉVOLUTIONNAIRE DES PERFORMANCES