Le Modèle de Congruence de Nadler-Tushman
© GettyImages
ErithJohn
Assurez-vous que les éléments clés de votre organisation conviennent bien.
Imaginez si vous pouviez former votre supergroupe de rêve, avec les musiciens que vous admirez le plus.
Vous pourriez avoir la rappeuse Missy Elliott au chant, le rockeur Eddie Van Halen à la guitare, le beatle Ringo Starr à la batterie et le maître du jazz Stanley Clarke à la basse.
Un ensemble impressionnant de génies musicaux, certes, mais comment sonneraient-ils ensemble? Il y a de fortes chances qu’ils soient un terrible “ajustement”, et le résultat serait un désastre discordant!
La même idée est valable dans les affaires. Lorsque les moteurs de votre performance ne fonctionnent pas bien ensemble, le succès en souffre.
Dans cet article, nous verrons comment vous pouvez utiliser le modèle de congruence pour analyser l’interaction des composants clés de votre équipe ou de votre organisation.
- Quel est le Modèle de Congruence ?
- Figure 1 – Le Modèle de Congruence de Nadler-Tushman
- Conseil:
- Comment utiliser le Modèle de congruence
- Première étape: Analyser chaque Élément
- Deuxième étape: Analysez les Relations Entre les Éléments
- Troisième étape: Construire et maintenir la congruence
- Vous Trouvez Cet Article Utile?
- Recevez la Newsletter gratuite
- Conseil:
- Limitations du Modèle de congruence
- Points clés
Quel est le Modèle de Congruence ?
Le modèle de congruence a été développé au début des années 1980 par les théoriciens de l’organisation David A. Nadler et Michael L. Tushman. C’est un outil puissant pour identifier les causes profondes des problèmes de performance. Il peut également être utilisé comme point de départ pour identifier comment vous pourriez les corriger.
Elle repose sur le principe qu’une équipe ou une organisation ne peut réussir que lorsque le travail, les personnes qui le font, la structure organisationnelle et la culture s’emboîtent – ou, en d’autres termes, lorsqu’ils sont “congruents” (voir figure 1, ci-dessous).
Lorsqu’il y a incongruité, ou un mauvais ajustement, entre ces quatre éléments critiques, des problèmes se poseront.
Figure 1 – Le Modèle de Congruence de Nadler-Tushman
Modèle de congruence Nadler-Tushman, reproduit avec la permission de Michael L. Tushman
Par exemple, vous pouvez avoir des personnes brillantes qui travaillent pour vous, mais si la culture de votre organisation ne correspond pas à leur façon de travailler, leur éclat ne brillera pas.
De même, vous pouvez disposer des technologies et des processus les plus récents, mais la prise de décision sera lente et problématique si la culture organisationnelle est bureaucratique.
Le modèle de congruence offre un moyen systématique d’éviter ces conflits.
Conseil:
Le modèle de congruence est également un outil utile pour réfléchir à l’impact des changements que vous apportez au sein d’une équipe ou d’une organisation sur d’autres domaines.
Comment utiliser le Modèle de congruence
Pour appliquer le Modèle de congruence, examinez chaque composant, puis analysez comment ils se rapportent les uns aux autres.
Première étape: Analyser chaque Élément
Travail: commencez par examiner les tâches critiques qui sous–tendent les performances de votre organisation, sous deux angles : le travail effectué et la manière dont il est traité.
Considérez quelles compétences ou connaissances les tâches individuelles nécessitent, qu’elles soient mécaniques ou créatives, et comment le travail se déroule. Identifiez les approches qui fonctionnent le mieux – par exemple, rapides, approfondies, empathiques, analytiques, précises ou enthousiastes – et quels sont les stress et les récompenses du travail.
Personnes : regardez qui interagit pour accomplir ces tâches – les patrons, les pairs et les parties prenantes externes, par exemple.
Identifiez les compétences, les connaissances, l’expérience et l’éducation qu’ils possèdent. Ensuite, explorez comment ils aiment être rémunérés, récompensés et reconnus pour leur travail. Considérez également à quel point ils sont engagés dans l’organisation et quelles attentes de progression de carrière ils ont.
Structure organisationnelle : cartographiez les structures, les systèmes et les processus de votre organisation. Existe-t-il des unités commerciales ou des divisions distinctes (par exemple, régionales, fonctionnelles ou spécifiques à un produit ou à un marché)? Y a-t-il différents niveaux ou rangs, ou a-t-il une structure plate? Et dans quelle mesure les lignes hiérarchiques sont-elles distinctes ou rigides?
Examinez également à quel point le travail est standardisé au sein de votre organisation et examinez les règles, politiques, procédures, mesures, programmes d’incitation et récompenses qui le régissent.
Culture : c’est souvent l’élément qui a la plus grande influence, mais le plus difficile à analyser.
Vous pouvez explorer la culture de votre organisation en tenant compte du style de leadership ainsi que des croyances et des valeurs des personnes qui y travaillent.
Pensez aux “règles non écrites” qui définissent comment le travail est réellement effectué. (Ceux-ci découlent des attitudes, croyances, valeurs, comportements, etc. des gens, et des processus et structures que vous avez déjà examinés.) Regardez comment l’information circule dans l’organisation et s’il existe des réseaux politiques en jeu.
Deuxième étape: Analysez les Relations Entre les Éléments
Organisez maintenant les quatre éléments dans les six paires suivantes et analysez leur interdépendance.
- Travail et personnes : le travail est-il effectué par les personnes les plus compétentes et les plus qualifiées? Le travail répond-il aux besoins des individus?
- Travail et structure: le travail est-il bien coordonné, compte tenu de la structure organisationnelle en place? Cette structure est-elle suffisante pour répondre aux exigences du travail effectué?
- Structure et personnes : la structure organisationnelle formelle permet-elle aux personnes de travailler ensemble efficacement? Répond-elle aux besoins des gens ? Les perceptions des gens à l’égard de la structure formelle sont-elles claires ou déformées?
- Personnes et culture : les personnes travaillent-elles au sein d’une culture qui leur convient le mieux ? La culture utilise-t-elle les ressources propres des personnes ?
- Culture et travail: la culture aide-t-elle ou entrave-t-elle la performance au travail?
- Structure et culture : la culture et la structure organisationnelle se complètent-elles ou sont-elles en concurrence?
Au fur et à mesure que vous parcourez ces paires, identifiez les domaines de congruence et d’incongruité et examinez comment la performance de votre organisation mesure ses objectifs.
Troisième étape: Construire et maintenir la congruence
Maintenant, considérez les étapes que vous pourriez prendre pour reconfigurer chaque élément et résolvez les incompatibilités que vous avez identifiées.
Lorsque vous identifiez des solutions et avancez avec elles, n’oubliez pas de regarder comment vous pourriez renforcer les choses qui sont déjà bien coordonnées. Il est aussi important de renforcer et de maintenir ce qui est déjà congruent que de réparer ce qui est incongru.
Selon le modèle de congruence, les meilleures stratégies pour corriger l’incongruité seront celles qui reflètent le caractère unique de votre équipe ou de votre organisation et l’environnement dans lequel vous opérez. C’est pourquoi une organisation peut prospérer sur une certaine structure ou un certain type de travail, tandis qu’une autre apparemment similaire a du mal à réaliser un profit.
Vous Trouvez Cet Article Utile?
Vous pouvez apprendre 144 autres compétences en stratégie, comme celle-ci, en rejoignant le club Mind Tools.
Rejoignez le Club Mind Tools Dès aujourd’hui !
Recevez la Newsletter gratuite
Apprenez les compétences professionnelles essentielles chaque semaine, et obtenez gratuitement une liste de contrôle de stratégie essentielle en prime!
Lisez notre Politique de confidentialité
Conseil:
Les rubriques Travail, Personnes, Structure et Culture du Modèle de Congruence ne sont qu’un moyen d’analyser la compatibilité des différentes parties de votre organisation.
Vous pouvez, par exemple, adapter le framework pour évaluer votre performance marketing. Remplacez simplement le Travail, les Personnes, la Structure et la Culture par les 4P du Marketing – Produit, Prix, Promotion et Lieu, et suivez les mêmes étapes que ci-dessus.
Ou, vous pouvez essayer une autre approche. Un modèle alternatif populaire est le framework McKinsey 7-S, qui analyse la Stratégie, la Structure, les Systèmes, le Style / la Culture, le Personnel, les Compétences et les Valeurs partagées.
Limitations du Modèle de congruence
Il y a plusieurs limitations à prendre en compte lors de l’utilisation du Modèle de congruence.
Tout d’abord, le Modèle de congruence est un outil d’analyse des problèmes d’équipe ou d’organisation, et un point de départ utile pour transformer la performance. Ce n’est cependant pas un outil pour vous dire comment résoudre ces problèmes.
Il ne recommande pas une “meilleure” culture ou une “meilleure” structure, ni de plans d’action spécifiques ou de techniques de résolution de problèmes. Vous aurez besoin d’outils individuels pour vous aider ici. La répartition des tâches, par exemple, peut vous aider à associer les bonnes personnes au bon travail. Et la conception de l’organisation est une approche efficace pour aligner le travail et la structure.
Ce que fait le modèle de congruence, c’est souligner l’importance de parvenir à un “ajustement” entre les éléments et de les organiser de manière à soutenir votre stratégie.
Une autre faiblesse est que le modèle se concentre principalement sur l’environnement interne – il est souvent important de considérer ce qui se passe en dehors de l’équipe ou de l’organisation. (Des outils tels que l’analyse des ravageurs et le PMESII-PT peuvent être utiles ici.)
Points clés
Les organisations sont efficaces lorsque les quatre éléments clés de la performance – tâches, personnes, structure et culture – s’emboîtent.
Le résultat de ces éléments travaillant à l’unisson pour soutenir et promouvoir la haute performance est un système à l’échelle de l’organisation qui fonctionne de manière efficiente et efficace.
Les pièces désynchronisées les unes avec les autres provoquent des frictions qui ont un impact négatif sur l’ensemble du processus, ce qui limite la productivité globale.
Utilisez le modèle de congruence pour examiner les composants organisationnels qui contribuent à la performance globale de votre équipe ou de votre entreprise, et comme point de départ pour créer une congruence entre eux.
Avec chaque élément travaillant à l’unisson finement réglé, votre organisation sera prête à réaliser son potentiel de performance!
