Lorsque la Collaboration interne est mauvaise pour votre Entreprise

La collaboration interne est presque universellement considérée comme bonne pour une organisation. Les dirigeants mettent régulièrement au défi les employés de démolir les silos, de transcender les frontières et de travailler ensemble au sein d’équipes inter-unités. Et bien que de telles initiatives rencontrent souvent de la résistance parce qu’elles imposent un fardeau supplémentaire aux individus, les avantages potentiels de la collaboration sont importants: développement de produits inter-unités innovants, augmentation des ventes grâce à la vente croisée, transfert de meilleures pratiques qui réduisent les coûts.

Mais la sagesse conventionnelle repose sur l’hypothèse fausse que plus les employés collaborent, meilleure sera l’entreprise. En fait, la collaboration peut tout aussi bien nuire aux performances. Je l’ai vu se produire plusieurs fois au cours de mes 15 années de recherche dans ce domaine. Dans un cas, Martine Haas, de Wharton, et moi avons étudié plus de 100 équipes de vente expérimentées dans un grand cabinet de conseil en technologies de l’information. Face à la concurrence féroce de rivaux tels qu’IBM et Accenture pour des contrats pouvant valoir 50 millions de dollars ou plus, les équipes qui élaborent des propositions de vente demandaient souvent conseil à d’autres équipes ayant une expertise, par exemple, dans une technologie mise en œuvre par le client potentiel. Nos recherches ont abouti à une conclusion surprenante sur cette pratique apparemment sensée: plus la collaboration est grande (mesurée par les heures d’aide reçues par une équipe), plus le résultat est mauvais (mesuré par le succès dans l’obtention de contrats). Nous avons finalement déterminé que les équipes expérimentées n’apprenaient généralement pas autant de leurs pairs qu’elles le pensaient. Et les connaissances marginales qu’ils ont acquises étaient souvent compensées par le temps qu’ils ont consacré à leur travail sur la proposition.

Le problème ici n’était pas la collaboration en soi; notre analyse statistique a révélé que les équipes novices de l’entreprise bénéficiaient en fait de l’échange d’idées avec leurs pairs. Le problème était plutôt de déterminer quand cela a du sens et, surtout, quand cela ne l’est pas.Trop souvent, un chef d’entreprise se demande Comment pouvons-nous amener les gens à collaborer davantage? C’est la mauvaise question. Il devrait être, La collaboration sur ce projet créera-t-elle ou détruira-t-elle de la valeur? En fait, bien collaborer, c’est savoir quand ne pas le faire.

Cet article propose un calcul simple pour différencier la “bonne” et la “mauvaise” collaboration en utilisant le concept de collaboration premium. Mon objectif est de veiller à ce que les groupes de votre organisation soient encouragés à travailler ensemble uniquement lorsque cela produira de meilleurs résultats que s’ils travaillaient de manière indépendante.

Comment la collaboration peut mal tourner

En 1996, le gouvernement britannique a averti que la maladie dite de la vache folle pouvait être transmise à l’homme par la consommation de bœuf. La panique qui a suivi et l’impact désastreux sur l’industrie mondiale de la viande bovine au cours des prochaines années ont poussé les entreprises alimentaires de toutes sortes à réfléchir à leur propre vulnérabilité aux risques imprévus.

La société norvégienne de services de gestion des risques Det Norske Veritas, ou DNV, semblait bien placée pour profiter de l’opportunité commerciale que cela représentait en aidant les entreprises alimentaires à améliorer la sécurité alimentaire. Fondée en 1864 pour vérifier la sécurité des navires, DNV s’est développée au fil des ans pour fournir une gamme de services de gestion des risques à travers quelque 300 bureaux dans 100 pays.

À l’automne 2002, DNV a commencé à développer un service qui combinerait l’expertise, les ressources et la clientèle de deux des unités d’affaires du cabinet : la certification des normes et le conseil en gestion des risques. L’entreprise de certification avait récemment créé une pratique qui inspectait les chaînes de production des grandes entreprises alimentaires. L’activité de conseil avait également ciblé l’industrie alimentaire en tant que zone de croissance, dans le but d’aider les entreprises à réduire les risques dans leurs chaînes d’approvisionnement et leurs processus de production.

Les premières projections d’un effort conjoint étaient prometteuses : si les deux entreprises collaboraient, commercialisant leurs services auprès des clients, elles pourraient réaliser une croissance de 200% de 2004 à 2008, contre 50% si elles opéraient séparément. Le flux de trésorerie net prévu pour 2004 à 2008 grâce à l’effort conjoint était de 40 millions de dollars. (Ceci et d’autres chiffres financiers de DNV sont modifiés ici pour des raisons de confidentialité.)

L’initiative a été lancée en 2003 et dirigée par une équipe inter-unités chargée de la vente croisée des deux types de services et du développement de nouvelles relations avec les entreprises alimentaires. Mais l’équipe a eu du mal à capitaliser sur ce qui ressemblait à une occasion en or. Le chiffre d’affaires des différentes unités d’affaires provenant des régions où les activités existantes étaient fortes — la Norvège pour les services de conseil, par exemple, et l’Italie pour la certification — a continué de croître, dépassant les projections en 2004. Mais les deux unités ont fait peu de pollinisation croisée sur ces marchés. De plus, l’équipe n’a pas pu obtenir beaucoup de succès au Royaume-Uni et sur d’autres marchés ciblés, ce qui était particulièrement décevant étant donné que le groupe de certification avait établi de bonnes relations avec les régulateurs alimentaires britanniques dans les années qui ont suivi l’épidémie de maladie de la vache folle.

Les nouvelles activités ne se concrétisant pas, le groupe de conseil, qui était sous la pression du siège pour améliorer ses résultats globaux à court terme, a commencé à se concentrer sur l’industrie alimentaire vers d’autres secteurs qu’il avait précédemment ciblés pour la croissance, affaiblissant l’effort conjoint. Le groupe de certification a continué de faire de l’industrie alimentaire une priorité, mais les revenus combinés de l’industrie alimentaire des deux groupes étant en retard par rapport aux projections de 2005, DNV a abandonné l’initiative qu’il avait lancée avec un tel optimisme deux ans auparavant.

Savoir Quand (et Quand Non) Collaborer

L’expérience de DNV n’est guère atypique. Trop souvent, les plans impliquant une collaboration entre les différentes parties d’une organisation sont dévoilés en fanfare pour s’effondrer ou s’éteindre plus tard. La meilleure façon d’éviter un tel résultat est de déterminer avant de lancer une initiative si elle est susceptible de générer une prime de collaboration.

Une prime de collaboration est la différence entre le rendement financier projeté d’un projet et deux facteurs souvent négligés — le coût d’opportunité et les coûts de collaboration. Sous forme simple:

Équation de la prime de collaboration

Le rendement projeté d’un projet correspond au flux de trésorerie qu’il devrait générer. Le coût d’opportunité est le flux de trésorerie qu’une organisation laisse passer en consacrant du temps, des efforts et des ressources au projet de collaboration plutôt qu’à autre chose — en particulier quelque chose qui ne nécessite pas de collaboration. Les coûts de collaboration sont ceux découlant des défis liés au travail au—delà des frontières organisationnelles – entre les unités commerciales, les groupes fonctionnels, les bureaux de vente, les filiales nationales et les sites de fabrication. La collaboration interentreprises implique généralement de voyager davantage, de coordonner le travail et de marchander les objectifs et le partage d’informations. La tension qui peut se développer entre les parties entraîne souvent des coûts importants: retards dans la mise sur le marché, dépassements de budget, qualité inférieure, économies de coûts limitées, ventes perdues, relations client endommagées.

En incluant les coûts de collaboration, cette analyse diffère de la prise de décision habituelle pour les projets proposés. De toute évidence, ces coûts ne peuvent pas être quantifiés avec précision, surtout avant qu’un projet ne soit en cours. Pourtant, avec un peu de travail, vous pouvez arriver à de bonnes approximations. Compte tenu du temps que les gestionnaires consacrent déjà à estimer le rendement d’un projet — et, parfois, le coût d’opportunité associé —, il est logique de passer à l’étape supplémentaire d’estimation des coûts de collaboration, en particulier parce qu’ils peuvent condamner un projet.

Si, après cet exercice, vous ne prévoyez pas de prime de collaboration — ou si une pénalité de collaboration est probable — le projet ne devrait pas être approuvé. En effet, ce type d’analyse aurait pu aider DNV à éviter une entreprise prometteuse mais finalement coûteuse.

Éviter la collaboration Qui Détruit la Valeur

Dans le calcul de la prime de collaboration, il est important d’éviter plusieurs erreurs courantes.

Ne surestimez pas le rendement financier.

Que ce soit en raison de l’enthousiasme pour la collaboration ou de l’optimisme naturel des managers, de nombreuses entreprises accordent à tort une grande valeur à la collaboration. Surtout lorsque le travail d’une équipe semble être un modèle de collaboration — les parties partagent librement les ressources et coopèrent pour résoudre les différences tout en proposant des idées astucieuses — il peut être facile de négliger le fait que le travail génère en réalité peu de valeur pour l’entreprise. N’oubliez jamais que le but de la collaboration n’est pas la collaboration mais plutôt des résultats commerciaux qui seraient impossibles sans elle.

Dans de nombreux cas bien connus, les primes de collaboration ne se sont pas matérialisées. L’acquisition de Chrysler par Daimler pour 36 milliards de dollars en 1998 — avec sa promesse de synergies entre les deux constructeurs automobiles — et la vente neuf ans plus tard de 80% de Chrysler pour un piteux milliard de dollars 1 ne constituent que l’exemple récent le plus marquant. Mais les avantages de la collaboration sont généralement surévalués dans des contextes beaucoup plus banals. Rappelons que les équipes commerciales expérimentées du cabinet de conseil en informatique que Martine Haas et moi avons étudié partageaient naturellement leur expertise lors de la préparation des propositions de projets — sans jamais cesser de se demander sérieusement si elles en bénéficiaient réellement.

N’ignorez pas les coûts d’opportunité.

Les dirigeants qui évaluent tout projet d’entreprise proposé doivent tenir compte des opportunités qu’ils renonceront en consacrant des ressources à ce projet. Si le projet nécessite une collaboration, il est important d’envisager d’autres activités non collaboratives avec des rendements potentiellement plus élevés. Le coût d’opportunité est le flux de trésorerie estimé du projet le plus attrayant non entrepris.

DNV n’a pas surestimé le rendement financier potentiel de son initiative alimentaire, mais elle n’a pas évalué le coût d’opportunité. “Il n’y avait pas de consensus au niveau supérieur sur le fait que la nourriture était intéressante ou une priorité”, a déclaré un cadre supérieur. “Nous n’avions pas évalué l’opportunité alimentaire par rapport à d’autres segments de l’industrie.”En fait, l’alimentation n’était qu’un des nombreux secteurs — y compris les technologies de l’information, les soins de santé et le gouvernement — que l’unité de conseil de DNV avait ciblés en 2001 comme offrant un potentiel de croissance pour ses services de gestion des risques. L’opportunité, que l’unité de conseil aurait pu saisir seule, avait sans aucun doute plus de potentiel. L’unité a progressé en 2004 en générant de nouvelles activités dans ce secteur, mais elle a été limitée par une pénurie de consultants qualifiés, dont certains étaient liés à l’initiative alimentaire. Pour poursuivre l’initiative alimentaire, l’unité de conseil a dû renoncer à des activités supplémentaires de l’opportunité informatique. J’estime le coût de cette occasion oubliée à 25 millions de dollars ou plus de flux de trésorerie perdus.

Ne sous-estimez pas les coûts de collaboration.

Dans la plupart des entreprises, il est difficile d’amener les gens de différentes unités à travailler ensemble efficacement. Les problèmes liés au turf, tels que le partage des ressources et des clients, rendent souvent les groupes résistants à la collaboration. Les individus peuvent refuser d’accepter un travail supplémentaire s’ils n’obtiennent pas de reconnaissance supplémentaire ou d’incitations financières. Même lorsque la collaboration offre des avantages évidents et immédiats aux personnes impliquées (par exemple, le progiciel d’une unité résout le problème actuel d’une autre), le mélange du travail de deux unités qui fonctionnent généralement indépendamment crée des obstacles.

Ces coûts, qui doivent être évalués avant de s’engager dans un projet inter-unités, peuvent être difficiles à identifier et à quantifier. Et ils varieront en fonction de la culture de collaboration d’une organisation. Mais bien qu’ils puissent être réduits au fil du temps grâce aux efforts déployés à l’échelle de l’entreprise pour favoriser la collaboration, c’est une erreur de les sous-estimer dans l’espoir que la collaboration puisse être mandatée ou s’améliorera naturellement au cours d’un projet.

Lorsque DNV a décidé d’aller de l’avant avec son initiative alimentaire, les gestionnaires de projet n’ont pas tenu compte des coûts de collaboration importants que l’entreprise engagerait parce qu’elle n’était pas configurée pour collaborer. La méfiance entre les unités de conseil et de certification s’est intensifiée alors qu’elles tentaient — sans succès et avec beaucoup de querelles — de créer une base de données client commune. “Tous les membres de l’équipe ont essayé de protéger leurs propres clients”, a admis un responsable du groupe de certification. En raison de la réticence à partager les relations avec les clients, l’équipe a dû réduire considérablement ses estimations des revenus à générer par les ventes croisées.

Les membres individuels de l’équipe inter-unités ont également été attirés par des objectifs et des incitations contradictoires. Un seul membre de l’équipe était dédié à l’initiative à temps plein; la plupart des personnes devaient atteindre des objectifs individuels au sein de leurs unités respectives tout en travaillant sur le projet conjoint. Certaines personnes ont reçu un pansement de leurs gestionnaires si leur travail inter-unités ne maximisait pas les revenus de leur propre unité.

Même ceux qui ont vu les avantages de l’initiative ont eu du mal à équilibrer leurs deux rôles. “Nous avions tous des agendas personnels”, a déclaré un cadre supérieur du groupe de certification. “Il était difficile de prioriser l’initiative alimentaire et de sortir les gens de leur travail quotidien pour faire le travail transversal.”

Bien qu’il soit difficile d’attribuer un numéro financier aux coûts de collaboration, j’estime que les flux de trésorerie sacrifiés en raison des tensions entre les deux groupes, qui ont probablement créé une opportunité de vente croisée sur deux, étaient d’environ 20 millions de dollars.

Si les possibilités et les coûts de collaboration probables du projet de sécurité alimentaire de DNV avaient été estimés, le projet aurait semblé nettement moins attrayant. En fait, les gestionnaires auraient vu que, plutôt qu’une prime de collaboration, cela entraînerait probablement une pénalité de collaboration de l’ordre de 5 millions de dollars — c’est-à-dire le rendement projeté de 40 millions de dollars moins un coût d’opportunité de 25 millions de dollars et des coûts de collaboration de 20 millions de dollars.

Comment la collaboration peut aller Correctement

Ce n’est cependant pas la fin de l’histoire de DNV. Plusieurs mois après que l’entreprise a abandonné l’initiative de sécurité alimentaire, Henrik Madsen a été nommé PDG. Il avait vu de ses propres yeux les mauvais résultats commerciaux, les efforts de gestion gaspillés et la mauvaise volonté engendrés par l’initiative, après avoir été à la tête de l’unité de certification à l’époque. Mais il a également estimé que la performance pourrait être améliorée par la collaboration au DNV traditionnellement décentralisé.

Madsen a rapidement réorganisé l’entreprise en quatre unités commerciales axées sur le marché et a commencé à rechercher des opportunités de collaboration. Son comité exécutif a systématiquement évalué tous les appariements possibles d’unités et identifié un certain nombre d’opportunités prometteuses de ventes croisées. L’analyse unité par unité a également révélé autre chose importante: des appariements qui n’offraient aucune réelle opportunité de collaboration — un aperçu qui empêcherait le gaspillage d’efforts à l’avenir.

Le processus discipliné a incité le comité à évaluer le rendement financier potentiel de chaque opportunité. Les estimations totalisaient environ 10% du chiffre d’affaires de l’entreprise à l’époque. Les rendements projetés ont aidé le comité à prioriser les options et à évaluer le coût d’opportunité du choix de l’une plutôt que de l’autre. Sur la base de ces résultats, ainsi que d’une évaluation des coûts probables de la collaboration, la société a lancé une série d’initiatives de collaboration.

L’une d’elles concernait l’unité maritime, qui fournit une classification détaillée des navires pour les entreprises du secteur du transport maritime, et l’unité informatique, spécialisée dans les services de gestion des risques pour les systèmes informatiques de nombreuses industries. Étant donné que les navires fonctionnent aujourd’hui à l’aide de systèmes informatiques sophistiqués, quelqu’un doit aider les compagnies maritimes à gérer le risque de dysfonctionnement de ces systèmes en mer. Il y avait une opportunité évidente de vendre ses services aux clients de l’unité maritime — si une collaboration efficace pouvait être réalisée entre les deux unités. Cette opportunité a déjà porté ses fruits: l’unité informatique a remporté un contrat pour développer des systèmes d’information pour un énorme navire de croisière construit par un client de longue date de l’unité maritime.

L’unité informatique a également collaboré avec les activités énergétiques de la société pour vendre conjointement des services aux sociétés pétrolières et de forage — une autre opportunité identifiée dans l’examen du comité exécutif. Cet effort améliore l’offre de services de l’unité informatique avec l’expertise de l’industrie pétrolière et gazière de l’unité énergétique, un ensemble que la plupart des concurrents informatiques ne peuvent égaler. Les deux unités se partagent les revenus, ce qui crée des incitations pour les deux.

Dans la poursuite d’opportunités comme celles-ci, DNV s’est efforcé de réduire certains des coûts typiques de la collaboration. Annie Combelles, directrice de l’exploitation de l’activité informatique, explique qu’il existait un marché évident pour les services de son unité auprès des clients des unités maritime et énergétique. ” Ma préoccupation était que ces unités comprennent ce que nous pouvions livrer “, dit-elle. “Ma préoccupation était interne, pas externe.” Le groupe informatique a nommé un responsable du développement commercial qui travaillait chez DNV depuis 12 ans, dont un passage dans l’unité maritime, et disposait d’un large réseau personnel au sein de l’entreprise. Cela a fait de lui un agent de liaison fiable et compétent avec les unités maritimes et d’autres unités, réduisant ainsi les conflits potentiels entre elles et l’unité informatique.

De plus, l’unité informatique a fait preuve de prudence en essayant de tirer parti des opportunités de collaboration interne. Bien que la relation de longue date du groupe maritime avec l’opérateur de navires de croisière ait fourni une entrée au groupe des technologies de l’information, maritime ne voulait pas que des faux pas de sa part compromettent cette précieuse relation. IL a donc initialement proposé un projet d’évaluation des risques dans des zones non vitales du navire telles que la fonction “hôtel”, qui comprenait le réseau Wi-Fi, les ordinateurs de jeu et les 5 000 ordinateurs personnels utilisés par les clients. Il a évalué chacun de ces systèmes et identifié 30 risques. Ce succès a conduit à un projet impliquant des zones vitales du navire, telles que les systèmes de gestion de l’alimentation et de positionnement.

L’effort renouvelé de DNV pour encourager la collaboration inter-unités est un travail en cours qui a néanmoins déjà produit des résultats difficiles: La part des ventes de l’unité informatique issue de la collaboration inter-unités est passée de presque rien à 5 % en 2008, et devrait atteindre 10 % en 2009 et 30 % l’année suivante.***

Les chefs d’entreprise qui vantent les avantages de travailler ensemble pour le bien de l’organisation ont raison de voir le potentiel énorme de la collaboration. Mais ils devraient tempérer ces exhortations avec le type d’analyse que j’ai décrit ici, qui fournit la discipline nécessaire pour décider quand la collaboration crée — ou détruit — de la valeur. Idéalement, à mesure que les organisations amélioreront leur collaboration, grâce à des incitations et à des changements de culture d’entreprise, les coûts associés diminueront et le pourcentage de projets susceptibles d’en bénéficier augmentera.

Bien que l’impératif de collaboration soit une caractéristique de l’environnement des affaires d’aujourd’hui, le défi n’est pas de cultiver davantage de collaboration. Il s’agit plutôt de cultiver la bonne collaboration, afin que nous puissions réaliser les grandes choses qui ne sont pas possibles lorsque nous travaillons seuls.