Mobilité professionnelle ? Up N’Est Pas Le Seul Moyen

Pour de nombreuses organisations, la deuxième chose la plus coûteuse qui puisse arriver est que les personnes les meilleures et les plus capables démissionnent et partent. Des études montrent que le remplacement d’un bon employé peut coûter jusqu’à 150% du salaire et des avantages sociaux annuels de cette personne.

Perdre de bonnes personnes coûte cher. Mais je crois que la première chose la plus coûteuse qui puisse arriver à une organisation est que ses personnes les meilleures et les plus capables quittent et restent. Le désengagement est mortel. Aucune organisation ne peut se permettre de subventionner des personnes qui sont des guerriers R.O.A.D (retraités en service actif).

L’approche intelligente – qui profite à toutes les parties – consiste à favoriser une culture qui fait de la gestion de carrière la responsabilité de tous. Une culture qui met l’accent sur la collaboration et la responsabilisation de tous sur le lieu de travail. Une culture qui remplace les anciens paradigmes de carrière par de nouveaux mieux adaptés au 21e siècle.

C’est l’objectif de Up is not the only way: Rethinking Career Mobility de Beverly Kaye, Lindy Williams et Lynn Cowart. J’ai parlé avec Beverly Kaye de son travail de plusieurs décennies avec des problèmes de carrière. Le Dr Kaye est reconnu internationalement comme l’un des experts les plus compétents et les plus pratiques en matière de développement de carrière et d’engagement des employés.

Rodger Dean Duncan : Pour discuter des questions liées à la mobilité professionnelle, vous utilisez le terme ” changement de propriétaire.” Qu’est-ce que ce mot désigne pour les individus, les gestionnaires, les entraîneurs, les mentors et les organisations?

Beverly Kaye: Dans le domaine du développement de carrière organisationnel, beaucoup parlent de “propriété” en termes de responsabilités des acteurs clés dans la création d’un système durable dans une organisation.

Pour qu’une initiative de carrière soit efficace, il y a généralement trois intervenants — le gestionnaire, l’employé et l’organisation (la haute direction et les responsables des ressources humaines). Les gestionnaires doivent soutenir le développement de leurs employés. Les employés doivent prendre en charge leur propre cheminement de carrière. Et l’organisation doit fournir des informations et des ressources pertinentes à ces deux groupes. Ces messages sont souvent affichés sur les sites Web de l’organisation et soulignés dans les discours et les communications internes. Les mots sonnent bien. Mais, hélas, ils ne sont pas toujours mis en action par les parties prenantes. Il y a des “changements” comportementaux et programmatiques pas si subtils qui doivent être enseignés, mis en pratique et récompensés.

Les individus doivent se fier davantage à leurs gestionnaires pour soutenir leur carrière et plutôt tendre la main aux autres membres de l’organisation et de leurs réseaux étendus pour obtenir l’aide dont ils ont besoin pour réaliser leur plein potentiel. Ce changement de mentalité n’est pas seulement “Je suis propriétaire de ma carrière” (encore de belles paroles), mais à l’engagement que je vais me tenir responsable de poursuivre activement les personnes, les informations et les opportunités nécessaires pour atteindre mes objectifs.

Duncan : Quel rôle jouent les gestionnaires dans ce domaine ?

Kaye: Le changement de propriétaire dont les gestionnaires ont besoin les fait passer d’une vague notion de “soutien” comme dans “Je vais planifier une réunion” à “Je recommanderai activement d’autres opportunités au travail ou ailleurs dans notre organisation afin de favoriser la croissance de ceux qui relèvent de moi.”Ces gestionnaires souscrivent à l’idée de laisser les gens partir pour grandir.

Les organisations doivent également passer de la simple déclaration d’intentions admirables sur leurs sites Web et dans leurs efforts de recrutement à la mise en pratique de leurs promesses. L’une des clés est de rendre les managers responsables du développement de leurs équipes en termes de récompenses et de conséquences. Je vois rarement des organisations prendre des mesures concrètes vis-à-vis de cette responsabilité. Ils disent “nous attendons”, mais ils n’inspectent pas. Les informations sur les carrières sont plus disponibles que jamais sur Internet, et bon nombre des entreprises les plus prospères ont renforcé les ressources internes qu’elles offrent. Un “changement d’esprit” connexe consiste à commercialiser activement le fait qu’ils disposent de ces informations et à en rendre l’accès clair et facile à trouver. Le changement de propriétaire se produit lorsque les trois parties prenantes effectuent les changements nécessaires dans leurs actions pour soutenir la croissance de carrière.

Duncan: Alors qu’ils gèrent leur carrière, vous exhortez les gens à tourner leurs télescopes et à prendre leurs kaléidoscopes. Quels comportements et pratiques voulez-vous mettre en évidence avec cette métaphore?

Kaye: Cette métaphore peint le visuel le plus immédiat. Nous voulons empêcher les gens de mettre toute leur énergie et leurs efforts pour atteindre un objectif unique. Au lieu de cela, nous les encourageons à regarder l’image plus grande (plus colorée) et ses différentes configurations. Nous voulons qu’ils sachent qu’une petite torsion du kaléidoscope a un effet énorme sur ce que l’on voit — elle présente toujours une image / un scénario nouveau et différent. Lorsque les gens deviennent plus conscients de ce qui se trouve dans leur propre périphérie, leur éventail de possibilités s’élargit.

La croissance dans l’environnement des affaires d’aujourd’hui signifie dire adieu à la vieille pensée sur les échelles de carrière et les parcours de carrière restrictifs. La nouvelle façon de penser la mobilité professionnelle signifie une série continue de mouvements — vers le haut, vers le bas, latéralement, autour et au-dessus. Je pense que l’organigramme d’aujourd’hui devrait ressembler davantage à un organigramme d'”orbitalisation” (bien que manquant de compétences en graphisme suffisantes, je ne saurais pas en dessiner un) où les individus se déplacent fréquemment et pour différentes périodes de temps, d’affectation en affectation, d’équipe en équipe. Ils orbitent autour d’un problème ou d’une personne clé, sachant que les orbites changent souvent en fonction de l’évolution des besoins de l’organisation.

L’agilité est devenue un mot branché, tiré à l’origine du monde technique. Être un “carriériste” agile (mon mot) signifie voir plusieurs modèles au lieu du parcours de carrière plus structuré avec des panneaux d’arrêt en cours de route.

Duncan : Pour un nombre croissant de personnes, les mouvements de carrière latéraux ont plus de sens qu’auparavant. Quelles sont certaines des questions qu’une personne devrait se poser lorsqu’elle explore un mouvement latéral?

Kaye: Aujourd’hui, se déplacer latéralement ne signifie pas que vous êtes mis à l’écart. Le mouvement latéral commence à être perçu de manière plus positive. En fait, certaines organisations appellent déjà ce type de mobilité une “promotion latérale” et vantent même le nouveau slogan qui “over is the new up”.”En vérité, servir dans une variété de positions latérales permet d’avoir une connaissance plus large de l’organisation, et c’est maintenant un atout inestimable. Prendre un rôle à un niveau similaire élargit la perspective et offre une vision plus holistique de l’entreprise. Il active un réseau nouveau et élargi, et il renforce l’agilité, ce qui est crucial.

Une personne axée sur sa carrière explorerait plus en profondeur une opportunité latérale s’il s’agit d’un déménagement qu’elle envisage. Plus que de poser aux autres ces questions, les carriéristes avertis se les poseront eux-mêmes:

• Quelles nouvelles compétences spécifiques vais-je apprendre?
• Comment cela pourrait-il ouvrir de nouvelles routes vers d’autres positions?
• Comment cela va-t-il renforcer ma capacité de commercialisation dans l’ensemble de l’organisation?
• Quelles sont les possibilités d’apprentissage spécifiques qui pourraient être cultivées?
• Comment cela va-t-il compléter mon CV?
• Quelles compétences techniques et de gestion sont essentielles pour moi?
• Quelles sont les compétences que cette opportunité offrira?
• Comment cette opportunité va-t-elle étendre mon réseau?
• De qui voudrais-je le plus apprendre?
• Quelle partie de cette opportunité serait la plus difficile pour moi?
• Qui sera mon manager, et que sais-je de cette personne ?
• Quelles parties de cette nouvelle expérience ai-je le moins hâte?
• Comment mon propre monde va-t-il s’étendre?

Si cela est mûrement réfléchi et si l’on profite de l’apprentissage élargi et de la visibilité qui accompagnent un mouvement latéral, de nouvelles opportunités se présenteront sans aucun doute. En bout de ligne, une étape latérale offre une autre perspective — une nouvelle lentille et une opportunité d’ajouter à son réservoir de compétences ou d’affiner une capacité particulière qui doit être peaufinée. La personne qui acquiert une expérience pratique dans plusieurs domaines apprend les interdépendances fonctionnelles et acquiert une compréhension plus approfondie du fonctionnement de l’organisation. Quoi de mieux ?