Négociation collective Négociation syndicale

Négociation collective La négociation collective entre syndicats et entreprises employeurs est un domaine spécialisé dans le domaine des négociations générales. Cependant, les aspects juridiques et relationnels sous-jacents rendent ces domaines distincts. Les négociations commerciales générales et les négociations judiciaires ne sont pas réglementées par des dispositions légales. En revanche, les lois externes mandatent et régissent une négociation collective

De nombreuses lois différentes entrent en jeu au cours du processus de négociation. Les rencontres de négociation dans le secteur privé sont réglementées par la Loi nationale sur les relations de travail (LNT) pour la plupart des travailleurs. Pour le personnel des chemins de fer et des compagnies aériennes, la Loi sur le travail dans les chemins de fer réglemente la négociation. Les travailleurs fédéraux sont couverts par la Loi sur la réforme de la fonction publique. Le personnel de l’État et des administrations locales est soumis aux lois de négociation du secteur public de l’État.

En vertu des lois applicables, les employés ont le droit de se syndiquer et de choisir des agents négociateurs exclusifs. Ces agents négocient des conventions collectives définissant leurs salaires, leurs heures et leurs conditions de travail. Les agents peuvent s’engager dans une activité concertée d’aide et de protection mutuelles.

Pour les travailleurs du secteur privé, cette action leur permet le droit de grève protégé. Bien qu’il soit interdit aux travailleurs fédéraux et à la plupart des employés de l’État et des locaux de faire grève, plusieurs États autorisent le personnel non essentiel à participer aux arrêts de travail. Les personnes qui se livrent à une grève économique légale ne peuvent être licenciées ou autrement sanctionnées pour une telle activité protégée. Toutefois, en vertu de l’arrêt Mackay Radio de la Cour suprême, ces personnes peuvent être remplacées de façon permanente. Après le remplacement, les grévistes conservent des droits de rappel préférentiels. Cela signifie que les employeurs doivent réembaucher les grévistes au fur et à mesure que des postes deviennent disponibles avant d’embaucher des personnes extérieures.

Les syndicats sont choisis par la majorité des travailleurs dans une unité de négociation appropriée, qui peut être composée de travailleurs qualifiés homogènes ou de travailleurs industriels hétérogènes. Ces travailleurs deviennent l’agent négociateur de toutes les personnes au sein de cette unité. Ces agents ont le droit d’exiger de négocier les salaires, les heures et les conditions de travail des employés concernés.

D’autre part, la LRTN indique expressément que l’obligation de négocier n’exige pas que l’une ou l’autre des parties accepte des propositions spécifiques ou fasse des concessions. Les participants doivent simplement se rencontrer à des heures régulières et discuter de bonne foi des questions pertinentes.

Un aspect distinct des négociations patronales-syndicales concerne la relation continue entre les parties. Après avoir terminé les discussions collectives, les participants doivent continuer à traiter les uns avec les autres. Les négociateurs syndicaux et patronaux doivent continuer de se rencontrer pour régler les désaccords qui peuvent survenir relativement à l’application des dispositions de la convention de négociation. Les employés et les gestionnaires doivent travailler ensemble pour produire des biens ou des services rentables si l’entreprise veut réussir.

Si les négociateurs syndicaux mènent une négociation difficile qui gonfle indûment les coûts de main-d’œuvre, les travailleurs seront déplacés par les nouvelles technologies. Les travailleurs peuvent même voir leur emploi transféré dans des régions à moindre coût des États-Unis ou dans des pays en développement comme le Mexique, la Chine ou l’Inde. Si l’entreprise traite mal ses travailleurs, le moral en souffrira et les bons travailleurs peuvent chercher un emploi ailleurs. Les employés peuvent également être moins engagés dans le succès de l’entreprise, ce qui entraîne une diminution de la productivité ou une réduction de la qualité du travail.

Un facteur qui rend les négociations collectives relativement uniques par rapport à la définition de négociation standard est qu’elles comportent de nombreuses questions qui doivent être abordées. De nombreux types de compensation doivent être discutés, notamment:

• Salaires horaires
• Taux de travail à la pièce
• Avantages sociaux tels que les pensions et les soins de santé

Quelles heures les employés devront-ils travailler? Quand seront les pauses et les périodes de repas? Presque toutes les conditions de travail d’intérêt pour les employés pourraient également être sur la table. Le grand nombre de questions nécessite des négociations approfondies. Ces pourparlers peuvent durer des semaines ou des mois, alors que les parties tentent de résoudre les différents sujets.

D’un autre côté, bon nombre des sujets de négociation permettent aux parties d’échanger des questions de manière à élargir le gâteau global et à maximiser le rendement conjoint impliqué. Les sociétés devraient concéder des questions que les dirigeants syndicaux apprécient davantage pour les sujets que les responsables de la direction préfèrent. Cela permet aux parties à la négociation de rechercher des résultats gagnant-gagnant qui satisfont les intérêts sous-jacents des deux parties.

Les aspects multifactoriels des interactions de négociation collective rendent particulièrement importante la nécessité d’une préparation préalable à la négociation approfondie. Les négociateurs syndicaux et patronaux devraient s’asseoir avec les gens de leurs côtés respectifs avant de rencontrer l’autre partie. C’est l’occasion de décider quels points doivent être traités et de déterminer leurs priorités. Quels termes sont essentiels, lesquels sont importants et lesquels sont souhaitables ?

Les équipes doivent décider des questions de valeur inférieure qu’elles sont prêtes à échanger contre des conditions préférentielles. Quels sujets l’équipe devrait-elle envisager d’aborder en premier et lesquels plus tard? La plupart des négociateurs privilégient le début d’interactions avec des sujets moins importants. L’espoir est de parvenir à des accords de principe sur ces sujets avant de passer à des questions plus importantes. Cela permet à l’équipe de se concentrer dans un premier temps sur les domaines soumis à des gains communs tout en se préparant à créer un engagement psychologique envers les accords finaux.

Alors que l’équipe aborde des sujets plus controversés, ces termes ne semblent pas aussi difficiles qu’ils l’auraient été si les équipes avaient entamé des discussions avec ces sujets. En outre, aucune des deux parties ne souhaite voir leurs accords de principe antérieurs disparaître par un arrêt de travail. Par conséquent, les deux équipes deviennent plus accommodantes en ce qui concerne les termes controversés.

Il y aura toujours des éléments de négociation distributifs que les deux parties apprécient. Ces émissions impliquent généralement des conditions monétaires. Cependant, même dans ce domaine, les négociateurs peuvent être en mesure d’élargir le gâteau et d’améliorer simultanément leurs positions respectives. Cela peut être réalisé si les négociateurs sont prêts à sortir des sentiers battus et à rechercher des solutions innovantes. Par exemple, si les bénéfices ont diminué, une entreprise peut offrir aux travailleurs une prime au lieu d’une augmentation de salaire. Les employés bénéficient des paiements en espèces, mais les taux de rémunération de base restent inchangés.

Les entreprises aux prises avec des coûts de santé croissants pourraient accepter des franchises et des quotes-parts plus importantes au lieu de primes plus élevées pour les employés. Les primes de soins de santé des employés sont un sujet difficile pour les représentants syndicaux, car tous les travailleurs voient une réduction immédiate de leur salaire à emporter. D’un autre côté, l’augmentation des franchises et des quotes-parts est plus acceptable. En effet, ces considérations n’affectent les travailleurs que lorsqu’ils tombent malades. Les gens sont tellement soulagés d’avoir une couverture santé qu’ils ont moins de difficulté à accepter les franchises et les quotes-parts plus importantes.

Un facteur qui différencie les rencontres de négociation collective est lié à la nature politique des représentants syndicaux. Ces fonctionnaires sont des dirigeants élus qui espèrent généralement être réélus. Les cadres qui n’ont pas suivi de cours de négociation oublient trop souvent ce facteur critique. En conséquence, ces fonctionnaires peuvent embarrasser leurs équivalents syndicaux de manière publique.

Les personnes politiques embarrassées devant leurs électeurs tenteront souvent de punir ceux qui les mettent dans cette position. Il est donc important que les négociateurs de la direction s’emploient à prévenir de telles circonstances. S’ils ont de mauvaises nouvelles pour les représentants syndicaux, ils devraient les partager en privé. Ils peuvent les emmener à l’extérieur de la salle de négociation ou les contacter par téléphone.

Les dirigeants syndicaux comprennent les contraintes managériales et apprécient de recevoir ces informations loin des yeux des membres de l’unité. Les dirigeants syndicaux peuvent alors faire un spectacle pour leurs électeurs à la table de négociation, mais ils finiront par céder aux demandes fermes qu’ils jugent nécessaires. Les agents corporatifs devraient permettre à ces dirigeants de continuer à jouer ce rôle pendant les séances publiques, en reconnaissant qu’il leur sera plus facile de céder plus tard.

Un autre facteur critique concerne l’impact de l’ancrage de la négociation. Lorsqu’une partie commence par une offre initiale généreuse, il est peu probable que l’autre partie apprécie ce cadeau et réponde en nature. Au lieu de cela, une partie commence à penser qu’elle fera mieux que prévu. Ce côté commence alors par une offre d’ouverture moins généreuse.

Lorsque j’étais aux études supérieures en négociation collective, j’ai demandé à un ami qui avait été président d’un syndicat local ce qui se passerait si les négociateurs de l’entreprise commençaient par une première offre bénéfique. Il a réagi avec mécontentement et a suggéré qu’un tel comportement provoquerait probablement un arrêt de travail. Une fois que les employés de base ont pris connaissance de l’offre de gestion importante, ils augmenteraient leurs attentes et anticiperaient de bien meilleures conditions finales.

Ce facteur pourrait avoir entraîné l’annulation de la saison de la Ligue nationale de hockey de cette année. Les propriétaires d’équipe étaient clairement préoccupés par la hausse des coûts de main-d’œuvre. Les propriétaires d’équipe ont exigé une répartition spécifique des revenus entre les joueurs et eux-mêmes. Ce faisant, les propriétaires de l’équipe espéraient apparemment ne pas donner plus de 54% aux joueurs et conserver 46% pour eux-mêmes. Au lieu d’offrir initialement au syndicat des joueurs 48 ou 50% et de permettre à cette partie de leur parler jusqu’à 53 ou 54%, les propriétaires ont apparemment commencé par une offre dans la zone 53%.

Les joueurs et leurs négociateurs pensaient naturellement qu’ils pourraient obtenir quelque chose dans la fourchette de 58 à 60%. Les parties ont atteint une impasse qui n’a pas pu être résolue avant la perte de toute la saison. Il est donc crucial pour les négociateurs de la direction de commencer par des offres suffisamment réservées pour quitter la salle de négociation une fois les négociations sérieuses entamées. Cela permet aux négociateurs de l’union politique d’en parler et de s’attribuer le mérite des gains qu’ils réalisent.

Les parties négociantes rencontrent parfois des sujets difficiles qu’aucune des parties ne peut abandonner sans une perte substantielle de la face. Comment de tels problèmes peuvent-ils être traités sans avoir besoin d’un résultat gagnant-perdant? Si le terme n’est pas essentiel, les équipes peuvent recourir à l’ambiguïté constructive. Cela peut inclure un langage relatif à ce sujet qui ne dit en fait rien d’intelligible. Les deux parties peuvent alors affirmer qu’elles ne se sont pas soumises. Si le problème se pose par la suite, les équipes peuvent essayer de résoudre elles-mêmes les problèmes dans des circonstances moins difficiles.

S’ils ne parviennent pas à obtenir un résultat mutuellement acceptable, ils peuvent invoquer les procédures contractuelles d’arbitrage des griefs et demander à un neutre extérieur de trancher la question. La partie perdante a alors quelqu’un à blâmer – cet arbitre à la tête pointue. Les représentants syndicaux et patronaux peuvent alors poursuivre leur relation sans acrimonie inutile.

Au cours des 50 dernières années, le déclin de l’adhésion syndicale a grandement influencé les interactions de négociation. Au milieu des années 1950, 35 % des travailleurs du secteur privé étaient des syndiqués dont les conditions d’emploi avaient été établies par la négociation collective. Alors que les États-Unis passaient d’une économie manufacturière à une économie de services et de cols blancs et que les entreprises américaines étaient directement touchées par la concurrence mondiale des pays émergents, les coûts de main-d’œuvre élevés associés au personnel syndiqué sont devenus nocifs pour de nombreuses entreprises. Les entreprises non syndiquées ont embauché des cabinets d’avocats et des consultants en droit du travail pour garder leurs entreprises non syndiquées, et les entreprises organisées ont commencé à découvrir des moyens de se débarrasser de leurs syndicats.

Dans le même temps, les décisions de la Commission du travail et des tribunaux ont facilité la ” prévision ” des pertes d’emplois et d’autres conséquences désastreuses associées à la syndicalisation. Les syndicats ont cherché à organiser des entités post-industrielles comme Wal-Mart et McDonald’s, mais ils ont utilisé des techniques de cols bleus pour attirer les cols blancs et le personnel de service qui considéraient l’appartenance syndicale comme une “classe inférieure.”L’adhésion syndicale a régulièrement diminué, ce qui a entraîné un taux d’adhésion syndicale aujourd’hui inférieur à 8%. Si cette tendance se poursuit et que les syndicats ne sont pas en mesure de développer de nouveaux plans d’organisation qui plairont aux travailleurs post-industriels, ils deviendront redondants en dehors des industries traditionnelles telles que l’automobile, l’acier et la fabrication électrique.

Dans leur livre, What Workers Want (1999), les professeurs Richard Freeman et Joel Rogers ont découvert que plus de 80% des employés aimeraient une forme d’interaction collective avec la direction, près de la moitié de ces répondants indiquant un intérêt pour les syndicats traditionnels. D’un autre côté, la plupart des personnes qui ont manifesté un intérêt pour la syndicalisation ont suggéré un désir de relations patronales-syndicales moins conflictuelles. Les syndicats représentatifs ne peuvent plus s’asseoir avec les agents de l’employeur et simplement négocier les conditions qu’ils préféreraient avoir. Dans notre économie mondiale, ils doivent comprendre l’impact de leurs décisions de négociation sur la compétitivité des entreprises. S’ils augmentent indûment les coûts de main-d’œuvre ou réduisent la productivité, les bénéfices des entreprises diminueront et les travailleurs seront licenciés. Ils doivent travailler ensemble en tant que partenaires pour obtenir des résultats qui récompensent les employés pour leurs contributions au succès de l’entreprise tout en reconnaissant la nécessité de maintenir la compétitivité des entreprises.

Un certain nombre d’entreprises syndiquées qui ont réussi ont suivi ensemble des cours sur la négociation fondée sur les intérêts. Ces cours sont compilés pour enseigner aux représentants syndicaux et patronaux comment chercher des moyens de satisfaire simultanément les besoins sous-jacents des deux parties. Malgré cette approche récente, ses fondements ont été notés il y a 40 ans par les professeurs Richard Walton et Robert McKersie dans leur livre classique, A Behavioural Theory of Labour Negotiations (1965). Les auteurs ont discuté de la nécessité pour les participants de prioriser leurs intérêts sous-jacents et de chercher des moyens de maximiser les rendements obtenus par les deux parties.

Lorsque des problèmes complexes surviennent, les équipes peuvent utiliser des comités distincts pour explorer différentes options qu’elles peuvent utiliser pour traiter ces questions. Des entreprises telles que Les Experts en négociation enseignent lors de leur formation commerciale à Seattle que les équipes de négociation peuvent se réunir loin des séances de négociation publiques. Les groupes peuvent rechercher des alternatives pionnières qui n’auraient peut-être pas été utilisées auparavant. Sans la lueur de l’examen public, ils peuvent explorer des options qui pourraient ne pas être finalement adoptées sans craindre l’embarras.

Les représentants de la direction se plaignent souvent auprès des enseignants en droit du travail de la difficulté de déterminer si des sujets particuliers sont des sujets de négociation obligatoires qui doivent être discutés avec les agents syndicaux. Certaines décisions de sous-traitance qui impliquent simplement le remplacement de travailleurs extérieurs moins coûteux par des employés actuels doivent généralement être négociées. D’autres décisions impliquant des fermetures partielles de départements ou d’autres changements fondamentaux dans l’entreprise n’ont pas à être discutées.

La Cour suprême s’est efforcée de tracer une ligne claire entre ces domaines dans First National Maintenance Corp. c. NLRB, 452 U.S. 666 (1981). La cour a indiqué que “compte tenu de la nécessité pour un employeur de prendre des décisions sans entrave, la négociation sur les décisions de la direction qui ont une incidence substantielle sur la disponibilité continue de l’emploi ne devrait être requise que si l’avantage, pour les relations patronales-syndicales et le processus de négociation collective, l’emporte sur le fardeau imposé à la conduite de l’entreprise.”

Lorsque les décisions fondamentales de l’entreprise sont fondées principalement sur des considérations de coût de la main-d’œuvre et n’entraînent pas de changements importants dans les opérations de l’entreprise, une négociation sera généralement nécessaire. D’autre part, lorsque les décisions ne concernent pas les coûts de main-d’œuvre et impliquent des changements dans les opérations de base, la négociation ne sera pas nécessaire. La frontière entre la négociation obligatoire et la négociation non obligatoire n’est pas claire. Ce fait ne devrait cependant pas effrayer les responsables de la direction.

Comme indiqué précédemment, l’obligation de négocier n’exige pas que l’une ou l’autre des parties accepte des demandes particulières ou fasse des concessions. Si les dirigeants d’entreprise envisagent des changements qui pourraient sans doute faire l’objet d’une négociation obligatoire, ils devraient résoudre les doutes en faveur de négociations collectives.

Les chefs d’entreprise doivent informer les représentants syndicaux des changements qu’ils envisagent et leur proposer de négocier. Ils doivent expliquer soigneusement les raisons des changements proposés et demander une réponse syndicale. Si le syndicat est en mesure de répondre de manière appropriée à leurs besoins, les responsables de l’entreprise peuvent décider de conserver leurs travailleurs actuels et d’adopter la proposition syndicale. Si les négociateurs syndicaux ne travaillent pas pour satisfaire les préoccupations fermes, les négociateurs de l’entreprise n’ont qu’à négocier dans une impasse de bonne foi. À ce stade, ils peuvent légalement mettre en œuvre leur proposition précédente malgré l’objection de l’union. Ils doivent être sûrs de satisfaire à deux conditions préalables cruciales à de tels changements unilatéraux. Premièrement, ils doivent être sûrs d’être arrivés à une impasse de bonne foi. C’est alors qu’après des négociations approfondies, les parties sont parvenues à des positions actuellement irréconciliables.

En cas de doute, ils devraient proposer d’avoir une autre séance de négociation pour être certains d’en être arrivés là. Deuxièmement, les changements qu’ils mettent en œuvre unilatéralement ne peuvent pas être plus généreux pour les travailleurs que ceux déjà offerts par leur côté à la table de négociation.

Les personnes qui doivent participer à des interactions de négociation collective devraient suivre une bonne formation sur la négociation si elles le peuvent. Il est également utile de lire de nombreux livres sur le processus de négociation. Les négociateurs collectifs doivent se préparer à de longs pourparlers qui prendront du temps à se développer. Cela tient à la fois aux nombreuses questions à traiter et à la nature politique des représentants syndicaux.

Ces négociateurs devraient également faire la distinction que la plupart des rencontres de négociation ne seront réglées que peu de temps avant l’expiration du contrat existant. Si les dirigeants syndicaux acceptent les conditions trop tôt, le personnel de l’unité peut soupçonner qu’ils sont devenus trop à l’aise avec la direction et voter contre la ratification du contrat. Si, en revanche, les négociateurs de la direction permettent aux agents syndicaux de se féliciter des gains obtenus grâce à leurs efforts de dernière minute, les employés concernés seront probablement satisfaits des résultats finaux.

Charles D. Craver est professeur de droit à l’Université George Washington.