Pourquoi Amazon Sort Comcast: Une Histoire De Deux Monopoles Et D’Implications Pour Leurs Clients

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L’école a commencé comme prévu à l’automne 2020 malgré le Covid-19, mais des millions d’enfants sont allés à leurs ordinateurs portables plutôt qu’aux arrêts de bus. Le passage aux salles de classe virtuelles a rendu le wifi fiable d’autant plus crucial à une époque où tant de personnes font du télétravail.

Ma famille a compris le besoin de vitesse lorsque nous avons acheté une maison cet été dans le Maryland rural. Le travail virtuel et les cours signifiaient que l’accès stable à Internet était une priorité essentielle. Malheureusement, nous n’avions pas beaucoup d’options pour les fournisseurs. Nos choix étaient Comcast ou rien.

La mise en route a été brutale. Le service qui devait être prêt le jour de l’emménagement a été reporté – encore et encore – avec des promesses de correctifs “le lendemain” qui ont duré sept semaines. Au lieu de travailler à domicile, nous nous sommes retrouvés coincés dans un parking McDonald’s, accrochés au signal gratuit ou comptant sur la bienveillance de nos voisins en campant sur leur porche arrière lorsqu’ils étaient absents.

Pendant cette période, mon mari et moi sommes devenus des experts dans la navigation dans le menu du téléphone Comcast. Le hack qui a le mieux fonctionné pour nous a été d’appeler le numéro de vente plutôt que le support technique. Atteindre la bonne personne prenait encore au moins 20 minutes à chaque fois, mais Comcast abaisse les barrières lorsqu’elle pense avoir un nouveau client potentiel en ligne.

Chaque fois que nous avons franchi la résistance automatisée, les membres du personnel étaient amicaux mais limités dans la façon dont ils pouvaient aider en raison du labyrinthe de formalités administratives. Pour aggraver les choses, nous n’avons jamais pu parler à la même personne deux fois, ce qui a tué le suivi et la responsabilité.

En fin de compte, nous avons rencontré des processus et des systèmes mis en place par une entreprise qui ne se préoccupait pas de l’arrivée de concurrents et de la prise de leurs activités. Pourquoi se démener pour être plus rapide, moins cher et meilleur lorsque vous avez un public captif?

De nombreux “monopoles” luttent avec la même léthargie, mais pas tous. Amazon, par exemple, a acculé le marché à la livraison à domicile de produits — une autre priorité critique sous Covid-19 — sans sacrifier la qualité du service. L’entreprise n’a eu aucun mal à répondre à nos besoins dans le Maryland rural. Il offre de manière cohérente un service de nuit et le jour même. Et lorsque nous devons retourner un produit, le processus est simple sans poser de questions.

Les différentes expériences concernent la manière dont se forment les monopoles. Deux grandes catégories existent. Les entreprises du premier groupe ont tendance à se déplacer lentement, tandis que les entreprises du deuxième groupe ont tendance à rester agiles. La clé est le rôle du gouvernement dans la création de barrières à l’entrée.

“Monopoles naturels” créés par le gouvernement

Des entreprises comme Comcast n’obtiennent pas le statut de monopole en éliminant la concurrence. Au lieu de cela, ils créent des accords avec les gouvernements locaux qui interdisent aux autres fournisseurs d’entrer dans la région. La justification d’un tel protectionnisme économique remonte à AT& T, qui a dominé les télécommunications américaines pendant la majeure partie du 20e siècle.

Le droit économique impose que les prix à la consommation baissent et que la qualité augmente avec la concurrence. Mais chez & T, les dirigeants ont réussi à faire pression pour l’inverse. Face aux percées de nouveaux venus dans diverses régions, ils ont convaincu les organismes de réglementation que la meilleure façon de servir le public était de bloquer le chevauchement des efforts. Pourquoi construire de nouvelles tranchées ou poser de nouvelles lignes alors qu’il en existait déjà de parfaitement bonnes ?

Les responsables des soins de santé, des transports en commun et des services publics utilisent des revendications similaires pour obtenir un accès spécial aux faveurs du gouvernement. Les dirigeants de toutes ces industries citent des coûts de démarrage élevés, qui justifient selon eux la création de “monopoles naturels” pour réaliser les économies d’échelle nécessaires.

C’est ainsi que va l’argument, qui repose sur l’hypothèse que l’offre et la demande sont statiques et non affectées par l’innovation au fil du temps. Mais cas après cas montre que lorsque les planificateurs maîtres utilisent leur pouvoir politique pour éliminer les pressions du marché associées à la concurrence, ils réalisent le contraire des intentions déclarées de créer un accès et un prix abordable. La recherche d’Adam Thierer à l’Université George Mason souligne comment cela s’est produit avec AT&T.

Les entreprises qui dépendent de la protection du gouvernement perdent rapidement l’incitation à innover. La première victime est la connexion client, un élément clé de l’âme organisationnelle. Au lieu de s’inquiéter davantage pour vous et moi, ces entreprises se concentrent sur la satisfaction de leurs partenaires gouvernementaux dans un système qui engendre du lobbying et du copinage.

La raquette AT &T a finalement été démantelée en 1982. Quand il s’agit de “monopoles naturels”, le gouvernement donne, et le gouvernement enlève. Mais le jour du jugement n’est pas encore arrivé pour Comcast, qui bénéficie toujours d’avantages tels que des droits de passage exclusifs sur des terrains publics et privés.

Les régulateurs gouvernementaux permettent non seulement cela en premier lieu, mais masquent également délibérément l’ampleur du problème en surestimant l’accès dans les communautés rurales et marginalisées. Ainsi, Comcast peut se reposer en sachant que les gens n’ont d’autre choix que d’attendre.

Croissance grâce à l’amélioration continue

D’autres monopoles taillent leurs niches sans barrières érigées par le gouvernement, ce qui les oblige à établir des liens solides avec les clients. Qu’ont-ils d’autre pour les soutenir quand les choses deviennent difficiles? Souvent, ces entreprises contournent des industries entières – inventant de nouvelles façons de faire que personne n’envisageait auparavant — ou elles sautent sur la concurrence en améliorant les méthodes existantes.

Amazon a combiné les deux techniques. Lorsque l’entreprise a commencé à vendre des livres en ligne en 1995, personne ne voyait le commerce électronique comme une menace sérieuse pour la vente au détail physique. Les clients voulaient l’expérience tactile d’entrer dans un magasin, de tester un produit et de le ramener immédiatement à la maison.

Les acheteurs ne voulaient pas attendre six à huit semaines. Même s’ils avaient la patience, ils s’inquiétaient de partager leurs informations de carte de crédit sur Internet. Ils s’inquiétaient également des politiques de retour.

Amazon a résolu ces problèmes en réinventant l’expérience du consommateur. Plutôt que de compter sur les documents du gouvernement, l’entreprise a misé sur l’innovation pour concurrencer Walmart et d’autres poids lourds de la vente au détail. Des fondateurs comme Jeff Bezos étaient des pionniers.

L’historique fournit de nombreux exemples de reconfiguration de modèles d’affaires. Dans le commerce de détail, le précurseur d’Amazon le plus célèbre a probablement été le catalogue Sears Roebuck, qui a commencé à circuler en 1897. Au cours des prochaines décennies, les familles américaines s’asseyeront à leur table de cuisine, retourneront les pages et rêveront — un peu comme les personnes qui navigueront sur leurs smartphones en 2020.

Les seules choses manquantes étaient la vitesse, la sécurité et les examens participatifs. Ce sont les choses qu’Amazon a ajoutées en capitalisant sur des technologies de pointe. Mais ce n’est pas parce que l’entreprise a connu le succès qu’elle peut se détendre. Même s’il n’y a pas de concurrent actuel, la menace potentielle d’entrée peut les empêcher de devenir complaisants.

De nombreuses marques ont conservé le statut de monopole pendant des périodes de temps, pour ensuite être supplantées par les nouveaux venus. Des exemples récents incluent MySpace, Blockbuster, Kodak et BlackBerry. Même Walmart, la société qui a pris Sears par derrière, a dû pivoter pour suivre le rythme d’Amazon.

La clé de la survie est l’amélioration continue. Les entreprises perdent de vue cela lorsqu’elles commencent à utiliser la réglementation comme substitut à l’innovation. Comme je le discute dans une colonne précédente, Amazon peut évoluer dans cette direction dangereuse, étant donné son deuxième siège à Washington, DC. Si c’est vrai, Amazon pourrait bien perdre sa mentalité du premier jour, qui consiste à s’obstiner sur des produits et des services plus rapides, moins chers ou meilleurs.

Les organismes de réglementation affirment que leur intervention contribue à améliorer l’expérience des consommateurs, mais le public devrait se méfier de telles allégations. L’analyse des politiques par Ryan Bourne au Cato Institute démystifie l’idée que les grandes technologies ont besoin d’une nounou.

Malgré toutes les bonnes intentions, la planification principale ne remplace pas systématiquement la concurrence. Certaines personnes imputent l’échec au capitalisme incontrôlable. Ils disent que certaines entreprises sont tout simplement trop grandes pour s’en soucier, mais la taille n’est pas le problème. De nombreuses grandes entreprises font du bon travail en anticipant les besoins des consommateurs et en y répondant, en augmentant l’accès et l’abordabilité en cours de route.

En ce qui concerne les monopoles, tous ne sont pas créés égaux. Certains sont fabriqués et soutenus par le gouvernement, tandis que d’autres sont maintenus ensemble par l’innovation et l’engagement à fournir de la valeur au client.

Comme le montre l’histoire des deux monopoles, la distinction fait toute la différence pour un accès universel et abordable aux clients car Covid-19 crée un besoin sans précédent de télétravail et de livraisons à domicile.

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