Pourquoi le changement est-il si difficile à accomplir au sein du gouvernement?

Commentaire de Jeff Neal
Fondateur de ChiefHRO.com
& Vice-président principal, ICF International

Cette chronique a été initialement publiée sur le blog de Jeff Neal, ChiefHRO.com , et a été republié ici avec la permission de l’auteur.

Je le prends toujours avec un grain de sel quand j’entends des politiciens promettre de venir à Washington et de changer de gouvernement. Ils ont peut-être les meilleures intentions, mais les gens qui n’ont pas passé de temps à travailler au sein de la bureaucratie comprennent rarement les complexités d’un changement de gouvernement, particulièrement en cette ère de partisanerie.

Un véritable changement de gouvernement nécessite un leadership audacieux, des partis prêts à travailler ensemble pour le bien commun, des gens au gouvernement qui comprennent les leviers de la bureaucratie et comment les faire fonctionner, et un peu de chance.

Si toutes ces choses se rejoignent, il y a de fortes chances que de vrais changements puissent se produire. Si trois des quatre se réunissent, il y a une chance. Si seulement un ou deux sont présents, il serait peut-être temps de prier Saint Jude (le Saint Patron des Causes désespérées). Pourquoi alors?

Il est incroyablement difficile d’accomplir de grands changements au sein du gouvernement. L’inertie organisationnelle qui existe dans n’importe quel groupe est particulièrement présente au sein du gouvernement. Voici quelques raisons pour lesquelles je dis cela:

• Tendance des gens à rester au même endroit. J’ai travaillé avec de nombreuses personnes au cours de ma carrière qui ont passé la majeure partie de leur vie professionnelle dans une organisation. L’absence d’une vue plus étendue peut limiter les options que ces gens sont prêts à envisager. Cela limite également les solutions qu’ils peuvent concevoir. Alors que nous aimons tous penser que nos meilleures idées étaient uniquement notre création, la vérité est que beaucoup d’entre elles sont basées sur des choses que nous avons vues auparavant. Ils peuvent être quelque chose d’aussi simple que de reproduire la solution de quelqu’un d’autre à un problème similaire, ou quelque chose de plus complexe qui est un amalgame de nombreuses solutions qu’ils ont vues appliquées à de nombreux autres problèmes. Si tout ce que nous savons si une seule organisation fait des affaires, nous avons moins l’occasion de voir d’autres façons de résoudre les problèmes.
• Défis consistant à amener tous ceux qui ont besoin de signer à le faire. Il est difficile de trouver quelqu’un qui n’a pas son histoire préférée “d’enfer de coordination”. Quand j’étais au DHS, je disais que la coordination était l’endroit où les bonnes idées allaient mourir. C’est l’un des outils les plus efficaces des bureaucrates qui ne veulent pas que le changement se produise. Alors que la coordination est censée être une bonne chose (avoir les personnes qui ont besoin de peser pour avoir l’occasion de le faire), c’est souvent soit par conception, soit par hasard, la chose qui arrête le progrès.
• Caractère transitoire des dirigeants politiques et militaires. La durée moyenne d’un mandat politique est d’environ 18 mois. Au département de la Défense, l’affectation typique d’un officier est de 2 à 3 ans. Dans les deux cas, cela signifie que les personnes qui dirigent les organisations sont souvent là pour pas plus de 2 ans. Cela peut conduire à une vision très myope du monde. Mon expérience a été que les militaires étaient moins susceptibles d’en être victimes que les politiques. Quand votre travail va durer 2 ans, 6 mois c’est long, un an c’est une éternité, et plus de 2 ans c’est jamais.

  Bien que j’ai passé 31 ans en tant qu’employé de carrière, je suis passé à un rendez-vous politique au DHS. L’un des meilleurs cadres supérieurs de mon bureau m’a dit quelques mois après le début de mon travail que j’étais devenu avec succès un nommé politique. Quand j’ai demandé pourquoi il avait dit cela, il a dit: “Vous voulez tout immédiatement.”J’ai dû admettre qu’il avait raison. Avoir une date d’expiration estampillée sur votre front change la façon dont vous voyez le temps d’une manière qui n’est pas toujours bonne. Les personnes occupant de telles positions doivent se prémunir contre la tendance à éviter de commencer des choses qu’elles ne peuvent pas terminer.

  De nombreuses bonnes idées mettent des années à être pleinement mises en œuvre. Les meilleurs dirigeants politiques et militaires le reconnaissent et prennent des décisions en fonction de ce qui est le mieux pour leur organisation et les contribuables, plutôt que de ce qui pourrait être le mieux pour leur carrière. Les meilleurs employés de carrière sont prêts à le signaler aux dirigeants politiques et militaires lorsqu’ils oublient.

• Surveillance politique souvent davantage axée sur la politique que sur un bon gouvernement. À mesure que nous avons vu la politique devenir plus toxique et que nous avons vu le discours public dégénérer en attaques ad hominem plutôt qu’en débats politiques, il est devenu encore plus difficile de réaliser un véritable changement. Un grand changement s’accompagne toujours d’un certain risque. Que le risque soit lié au budget, à la probabilité d’échec, à l’incapacité de respecter les délais ou à toute autre catégorie de risque, cela dissuade de changer d’agent. Cela a également un effet puissant sur les dirigeants qui ont très peu de temps pour faire avancer les choses, qui peuvent devenir beaucoup plus réticents au risque.

Même si le changement est difficile, cela ne signifie pas que vous ne devriez pas essayer. Il existe de nombreux exemples où les agences ont fait une énorme différence dans la façon dont elles font les choses, comme les programmes de modernisation du système d’entreprise et de transformation des ressources humaines de l’Agence de logistique de la Défense.

Pour réussir, les agences doivent se concentrer sur les choses qu’elles peuvent contrôler, comme avoir les bonnes personnes au travail et des dirigeants prêts à prendre des risques. Ils doivent également suivre certaines stratégies éprouvées pour réussir le changement. L’une des plus puissantes est l’application de la discipline de gestion des programmes aux grandes initiatives de changement. Nous voyons souvent des Bureaux de gestion de projet (PMO) établis pour des programmes de technologie de l’information ou d’acquisition de grande envergure. Les mêmes principes s’appliquent lorsqu’un organisme envisage une initiative stratégique majeure ou des changements opérationnels pour améliorer son rendement. Ces efforts sont confrontés à bon nombre des mêmes défis qu’ils rencontreraient dans le cadre d’une acquisition majeure ou d’un programme informatique. Ils peuvent également échouer pour plusieurs des mêmes raisons.

Le gouvernement (contrairement à la croyance populaire) ne souffre pas d’un manque de bonnes idées. Il y a beaucoup de gens intelligents au gouvernement qui ont de bonnes idées pour améliorer leurs services et leurs opérations. Là où le gouvernement manque souvent, c’est dans l’exécution — généralement pour les raisons que j’ai déjà décrites.

En établissant un bureau du premier ministre pour les grandes initiatives, un organisme peut s’assurer qu’il maximise sa capacité à mettre en œuvre le changement. La combinaison de la discipline dans l’exécution, de la gestion du changement et de la gouvernance peut apporter de gros gains en résultats. Lorsqu’un gestionnaire de projet expérimenté est associé aux bons experts en la matière et soutenu par les hauts dirigeants de l’agence, la plupart des agences sont tout à fait capables d’apporter le type de changement transformationnel dont nous avons besoin au gouvernement aujourd’hui.

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