Pourquoi les Co-PDG Sont une Mauvaise Idée pour les Startups en phase de Démarrage, Presque Toujours

Jetez un coup d’œil à la direction d’une grande entreprise – technologique ou autre – et il est très peu probable de voir un titre de co-PDG. Pouvez-vous nommer une seule entreprise avec 10 millions de dollars de chiffre d’affaires qui compte deux PDG? Il y en a quelques-uns, mais pas beaucoup. Chez Techstars, nous avons expliqué très clairement pourquoi avoir deux PDG à la tête d’une entreprise est généralement une mauvaise idée, mais cela ne signifie pas que cela ne fonctionne jamais.

Vous lisez peut-être cette introduction, vous revenez sur mon titre et vous vous sentez très confus. Techstars existe depuis plus de 10 ans, David Cohen et moi entretenons une relation de travail depuis plus de 25 ans. En grande partie parce que nous travaillons ensemble depuis si longtemps, être co-PDG fonctionne pour nous, mais ce n’est généralement pas le cas dans une start-up en phase de démarrage. Nous avons vu d’innombrables exemples de deux PDG à la tête d’une start-up – dont certains ne sont plus avec nous, d’autres qui se sont restructurés.

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Lorsque vous construisez votre organisation à partir de zéro, il est préférable d’assigner des employés (et des co-fondateurs) à des rôles spécifiques pour assurer le bon fonctionnement. Lorsque les employés et les fonds sont serrés, il est préférable pour votre avenir que chacun ait son propre chemin, avec ses propres responsabilités distinctes.

Pourquoi les co-PDG ne travaillent pas (habituellement)

Lorsqu’une idée pour une entreprise arrive, c’est plus que probablement l’idée de plus d’une personne. Les co-fondateurs peuvent être thinkin, C’est notre idée collective, nous devrions donc partager la propriété collective de la gestion de l’entreprise. C’est là qu’ils ont tort.

Les co-fondateurs ne veulent pas créer de hiérarchie entre eux, ce qui est parfaitement compréhensible, mais pas dans l’intérêt supérieur de l’entreprise. En créant des co-PDG, l’entreprise dans son ensemble considère désormais les co-fondateurs comme des égaux. Si vous examinez de plus près les activités quotidiennes, les cofondateurs ne sont probablement pas tous égaux — il peut y avoir une personne qui porte le poids des autres fondateurs. Cela peut créer des problèmes de fondateurs plus importants et plus profondément enracinés qui ont le potentiel de mettre votre entreprise à genoux.

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Certains co-fondateurs décident des titres de co-PDG parce qu’ils ne croient pas que les titres sont pertinents ou qu’ils ne veulent pas du tout avoir la discussion. Si les co-fondateurs balaient une conversation sur les titres, ils balayeront probablement les discussions plus importantes qui doivent être tenues.

Amplification de la question du fondateur

Lorsque deux PDG travaillent ensemble pour appeler les coups de feu, il y aura des moments où les deux ne peuvent tout simplement pas s’entendre. Quand ils ne le font pas, qui reçoit le dernier appel? Pire encore, à quel PDG les employés s’adressent-ils pour obtenir des conseils et prendre des décisions? Lorsque l’un est hors du bureau, l’autre est-il responsable et vice versa?

Dans la plupart des cas, les employés sont en conflit et ressentent le besoin d’obtenir l’approbation des deux, ce qui entraîne un ralentissement de la prise de décision ou, dans certains cas, un arrêt total de la productivité. D’autres fois, les employés font le classique “maman vs. approche “papa”, s’attachant au PDG qui est généralement d’accord avec son point de vue ou signe en fonction de la confiance dans leur relation.

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Lors de la croissance d’une entreprise, entraînant de plus en plus d’employés, ce conflit est inévitable. Et lorsque les problèmes des fondateurs sont trop lourds à supporter, un fondateur et PDG reculera – peut-être en se retirant de la prise de décision en raison d’un bulldozer constant, ou en se retirant complètement de l’entreprise. Ces problèmes ne se sont peut-être jamais produits si les rôles avaient été éclatés au début de l’entreprise.

Définir les rôles dès le début

Bien que certains cofondateurs puissent avoir du mal à nommer un PDG, les interactions commerciales précoces devraient être un signe révélateur de qui devrait être celui qui occupe le grand fauteuil. Quelques questions à se poser:

• Qui se concentre sur les questions commerciales et s’en remet au co-fondateur sur les questions techniques?
• Qui est sollicité pour des entrevues avec les médias ou dirige des présentations d’investisseurs?
• Qui s’occupe des contrats, des négociations et des partenariats?
• Qui est perçu par les autres comme la personne responsable en fonction de sa personnalité, de son attitude et de son affirmation de soi?

Lorsqu’une décision est prise, les autres fondateurs doivent choisir des titres qui correspondent à leurs forces spécifiques. La clé ici est que les cofondateurs doivent déterminer comment ils interagissent collectivement en tant qu’équipe de direction. La communication et les processus appropriés pour discuter des moindres détails de la stratégie, de l’entreprise ou du produit doivent être en place dès le début.

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Pourquoi les meilleures pratiques ne sont pas toujours les meilleures pour vous

Une start-up avec des co-PDG ne signifie pas nécessairement que l’entreprise est dysfonctionnelle, mais dans les entreprises en phase de démarrage, le double PDG peut certainement entraîner des problèmes difficiles à résoudre. Lutte de pouvoir interne, problème d’évitement des conflits, absence de chaîne de commandement claire all autant de questions qui peuvent conduire à des conflits internes et externes.

Que vous et vos cofondateurs décidiez de nommer un PDG ou de diviser le rôle, la clé du succès est l’exécution de l’équipe fondatrice. Si l’équipe fondatrice a du mal à communiquer ou à prendre des décisions sur qui dirige et qui possède quels aspects de l’entreprise, il n’est peut-être pas dans votre intérêt de vous lancer ensemble dans le monde des startups.

Si vous envisagez de prendre la route du co-PDG, voici quelques bonnes pratiques que j’ai apprises en cours de route:

• Décidez qu’un oui / non d’un PDG est un oui / non des deux.
• Connaître les forces et les faiblesses des uns et des autres, et laisser le PDG le plus fort être le briseur d’égalité dans les décisions qui correspondent à leur personnalité.
• Si vous n’êtes pas sûr, discutez des moindres détails de together.
• Enfin, faites-vous confiance!.