Quatre Stratégies pour Faire des Concessions dans la Négociation

Les négociateurs qualifiés savent que faire des concessions stratégiques au bon moment peut être une tactique efficace dans une négociation. Dans cet article, Deepak Malhotra, professeur à la Harvard Business School et membre du corps professoral affilié à PON, suggère quatre façons de tirer le meilleur parti de vos concessions.

Étiquetez vos Concessions

En négociation, ne présumez pas que vos actions parleront d’elles-mêmes. Vos homologues seront motivés à négliger, ignorer ou minimiser vos concessions. Pourquoi? Pour éviter la forte obligation sociale de réciprocité. En conséquence, il est de votre responsabilité d’étiqueter vos concessions et de les rendre saillantes pour l’autre partie — une responsabilité que le fabricant dans l’exemple introductif a négligée.

En ce qui concerne l’étiquetage, il y a quelques règles à suivre. Tout d’abord, faites savoir que ce que vous avez abandonné (ou ce que vous avez cessé d’exiger) vous coûte cher. Ce faisant, vous précisez qu’une concession a en fait été faite. Par exemple, le fabricant aurait pu expliquer l’effet d’une augmentation de salaire de 3% sur les résultats de son entreprise ou expliquer à quel point il lui serait difficile de le justifier auprès de son conseil d’administration.

Deuxièmement, soulignez les avantages de l’autre côté. Mes propres recherches suggèrent que les négociateurs accordent des concessions réciproques en fonction des avantages qu’ils reçoivent, tout en ayant tendance à ignorer combien les autres sacrifient. Une façon pour le fabricant de mettre en évidence les avantages qu’il apportait à l’union serait de comparer son offre avec celles faites par des entreprises similaires (en supposant qu’elles étaient inférieures).

Troisièmement, n’abandonnez pas trop précipitamment vos demandes initiales. Si l’autre partie considère que votre première offre est frivole, votre volonté de vous en éloigner ne sera pas considérée comme un comportement concessionnaire. En revanche, vos concessions seront plus puissantes lorsque votre homologue considérera vos demandes initiales comme sérieuses et raisonnables. En conséquence, passez du temps à légitimer votre offre d’origine, puis utilisez-la comme point de référence lors de l’étiquetage de votre concession. Le fabricant, par exemple, aurait été sage de faire des concessions lentement. Finalement, il pourrait faire remarquer que son offre finale était plus proche des demandes initiales du syndicat que de la sienne.

Exiger et définir la réciprocité

Étiqueter vos concessions aide à déclencher une obligation de réciprocité, mais parfois votre homologue sera lent à agir sur cette obligation. Pour augmenter la probabilité que vous obteniez quelque chose en échange de votre concession, essayez d’exiger explicitement — mais diplomatiquement — la réciprocité.

Par exemple, considérez la négociation suivante entre une entreprise de services informatiques et un client. Le client suggère que les estimations de coûts de l’entreprise informatique sont déraisonnablement élevées; le chef de projet de l’entreprise informatique estime que les estimations de coûts sont exactes (et peut-être conservatrices) compte tenu de la complexité du projet et du délai court. Si le chef de projet est prêt à faire une concession, elle pourrait dire: “Ce n’est pas facile pour nous, mais nous avons fait quelques ajustements sur le prix pour répondre à vos préoccupations. Nous nous attendons à ce que vous soyez maintenant mieux à même d’apporter des modifications aux délais du projet. Un mois supplémentaire pour chaque étape nous aiderait énormément.”

Notez que cette déclaration atteint trois objectifs. D’abord, il étiquette la concession (“Ce n’est pas facile pour nous, mais nous avons fait quelques ajustements …”). Deuxièmement, il exige avec tact la réciprocité (“Nous nous attendons à ce que vous soyez maintenant dans une meilleure position pour apporter des changements …”). Troisièmement, il commence également à définir la forme précise que devrait prendre la réciprocité (“Un mois supplémentaire pour chaque jalon milestone”). Bien que chacun de ces éléments soit essentiel, les négociateurs négligent souvent la nécessité de définir la réciprocité. Rappelez-vous que personne ne comprend mieux que vous ce que vous appréciez. Si vous ne parlez pas, vous obtiendrez ce que votre homologue pense que vous appréciez ou, pire, ce qui est le plus pratique pour votre homologue de donner.

La stratégie d’exigence et de définition de la réciprocité se joue dans une variété de contextes; ceux qui comprennent comment l’utiliser peuvent en profiter énormément. Un bon exemple est une tactique utilisée par les consultants et les entrepreneurs. Lorsqu’un client loue son travail, un consultant intelligent soulignera rapidement que la personne qui aimerait vraiment entendre cet éloge est son patron (ou d’autres clients potentiels). De cette façon, elle définit pour le client reconnaissant la meilleure façon de rendre la pareille.

Faire des concessions contingentes

L’une des caractéristiques d’une bonne relation de travail est que les parties ne s’échangent pas de concessions. Au contraire, chaque partie apprend les intérêts et les préoccupations de l’autre et fait des efforts de bonne foi pour réaliser des gains communs.

Malheureusement, s’il est souhaitable de promouvoir de telles normes, ce n’est pas toujours possible. Récemment, un de mes étudiants dans un cours de formation des cadres a expliqué que s’il serait plus qu’heureux de s’engager dans des concessions mutuelles lors de ses négociations, il a souvent du mal à le faire avec ses entrepreneurs et ses clients. Certains sont clairement indignes de confiance ou totalement intéressés. Ces négociateurs sont susceptibles d’exploiter sa bonne volonté en refusant de rendre la pareille, encore moins comme il l’a défini.

Mon conseil à l’exécutif: Lorsque la confiance est faible ou lorsque vous êtes engagé dans une négociation ponctuelle, envisagez de faire des concessions contingentes. Une concession est conditionnelle lorsque vous déclarez que vous ne pouvez la faire que si l’autre partie accepte de faire une concession spécifiée en retour. Par exemple, si le dirigeant renégociait un contrat de service avec un client, il pourrait suggérer qu’une concession demandée est impossible compte tenu du contrat actuel mais possible sous certaines conditions. Il pourrait dire: “Nous pouvons fournir une assistance supplémentaire, mais seulement si vous acceptez d’acheter certains des services supplémentaires suivants” ou, “C’est littéralement le mieux que nous puissions faire sur le prix en ce moment. Mais si vous pouvez ajuster certaines de vos demandes, nous pourrons peut-être rouvrir la question des prix.”

Les concessions contingentes sont presque sans risque. Ils vous permettent de signaler à l’autre partie que même si vous avez la possibilité de faire plus de concessions, il peut vous être impossible de bouger si la réciprocité n’est pas garantie. Gardez cependant à l’esprit qu’une dépendance excessive à l’égard des concessions contingentes peut nuire à l’établissement de la confiance. Si vous exigez une compensation immédiate chaque fois que vous faites une concession, votre comportement sera considéré comme égoïste plutôt que orienté vers la satisfaction mutuelle.

Faites Des Concessions En Plusieurs Fois

Lequel de ces scénarios vous rendrait plus heureux?

Scénario A:

En marchant dans la rue, vous trouvez un billet de 20 $.

Scénario B:

En marchant dans la rue, vous trouvez un billet de 10 $. Le lendemain, dans une autre rue, vous trouvez un autre billet de 10 $.

Le montant total d’argent trouvé est le même dans chaque scénario – pourtant, la grande majorité des gens déclarent que le scénario B les rendrait plus heureux. Plus généralement, des recherches approfondies (à commencer par les travaux du défunt professeur de l’Université de Stanford Amos Tversky et du professeur de l’Université de Princeton et lauréat du prix Nobel Daniel Kahneman dans les années 1970) démontrent que si la plupart d’entre nous préfèrent obtenir de mauvaises nouvelles en même temps, nous préférons obtenir de bonnes nouvelles en plusieurs fois.

Cette constatation suggère que la même concession sera mieux accueillie si elle est fractionnée en plusieurs versements. Par exemple, imaginez que vous négociez l’achat d’une maison et qu’un écart important existe entre votre offre initiale et le prix demandé par le vendeur. Vous êtes prêt à augmenter votre offre d’un maximum de 40 000 $. Vous serez plus efficace si vous faites deux concessions plus petites, telles que 30 000 followed suivies de 10 000 $, que si vous faites une concession de 40 000 concession.

Il y a d’autres raisons de faire des concessions en plusieurs fois. Premièrement, la plupart des négociateurs s’attendent à ce qu’ils échangent des offres plusieurs fois, chaque partie faisant de multiples concessions avant que l’accord ne soit conclu. Si vous donnez tout dans votre première offre, l’autre partie peut penser que vous vous retenez même si vous avez été aussi généreux que possible. Le fabricant qui a offert une augmentation de salaire de 3% au syndicat des employés a été confronté à ce problème.

Les versements peuvent également vous amener à découvrir que vous n’avez pas à faire une concession aussi importante que vous le pensiez. Lorsque vous donnez un peu à la fois, vous pourriez obtenir tout ce que vous voulez en retour avant d’utiliser toute votre capacité de concession. Tout ce qui reste est à vous de garder — ou à utiliser pour induire davantage de réciprocité. Dans l’exemple immobilier, vous découvrirez peut-être que l’augmentation initiale de 30 000 $ de votre offre était tout ce dont vous aviez besoin pour signer l’accord!

Enfin, faire de multiples petites concessions indique à l’autre partie que vous êtes flexible et prêt à écouter ses besoins. Chaque fois que vous faites une concession, vous avez la possibilité de l’étiqueter et d’extraire la bonne volonté en retour.

Toutes les stratégies ci-dessus visent à garantir que les concessions que vous faites ne sont pas ignorées ou exploitées. Il est important de noter, cependant, que lorsque quelqu’un refuse de rendre la pareille, le refus la blesse souvent autant que la partie qui a fait la concession. La non-réciprocité sape la relation, ce qui rend difficile pour les négociateurs de se faire confiance ou de risquer de nouvelles concessions. Ainsi, des négociateurs efficaces veillent non seulement à ce que leurs propres concessions soient réciproques, mais aussi à ce qu’ils reconnaissent et échangent les concessions des autres.