Référence pour les entreprises

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Perspectives de l’entreprise:

Notre longue histoire de performance solide provient d’une concentration absolue sur nos activités mondiales principales, combinée à une stratégie financière mondiale réussie. Cette stratégie financière vise à augmenter la marge bénéficiaire brute et à réduire les coûts afin de financer des initiatives de croissance et de générer une plus grande rentabilité.

Histoire de Colgate-Palmolive Company

La croissance de Colgate-Palmolive Company, qui est passée d’un petit fabricant de bougies et de savons à l’un des géants de produits de consommation les plus puissants au monde, est le résultat d’acquisitions agressives d’autres sociétés, de tentatives persistantes de dépasser sa principale concurrence américaine et d’une volonté précoce de créer une présence mondiale à l’étranger où la concurrence était faible. La société est organisée autour de quatre segments principaux – soins bucco-dentaires, soins personnels, soins à domicile et nutrition pour animaux de compagnie – qui commercialisent des marques bien connues telles que le dentifrice Colgate, le savon de printemps irlandais, le savon liquide Softsoap, le déodorant Mennen, le liquide vaisselle Palmolive et Ajax, le nettoyant Ajax, le savon à l’huile de Murphy’s, le détergent à lessive Fab, les assouplissants pour tissus Soupline et Suavitel, et les aliments pour animaux Hill’s Science Diet et Hill’s Prescription Diet. Colgate-Palmolive est présente dans plus de 200 pays et génère environ 70 % de son chiffre d’affaires en dehors des États-Unis.

Débuts

En 1806, lorsque la société a été fondée par William Colgate, âgé de 23 ans, elle se concentrait exclusivement sur la vente d’amidon, de savon et de bougies dans son usine et son magasin basés à New York. À l’entrée de sa deuxième année d’activité, Colgate devint associé de Francis Smith, et la société devint Smith and Colgate, un nom qu’elle garda jusqu’en 1812, date à laquelle Colgate acheta la part de Smith dans la société et offrit un partenariat à son frère, Bowles Colgate. Maintenant appelée William Colgate and Company, l’entreprise étend ses activités de fabrication à une usine de Jersey City, dans le New Jersey, en 1820; cette usine produit les deux principaux produits de Colgate, les savons de toilette Windsor et l’amidon de perle.

À la mort de son fondateur en 1857, l’entreprise change de nom pour devenir Colgate & Company et est dirigée par le président Samuel Colgate jusqu’à sa mort 40 ans plus tard. Au cours de son mandat, plusieurs nouveaux produits ont été développés, notamment des parfums, des essences et du savon parfumé. La fabrication de l’amidon a été interrompue en 1866 après qu’un incendie a détruit l’usine.

En 1873, Colgate a commencé à vendre du dentifrice en pot, suivi 23 ans plus tard par l’introduction de la crème dentaire Colgate Ribbon, dans le tube pliable désormais familier. En 1906, l’entreprise produisait également plusieurs variétés de savon à lessive, de papier toilette et de parfums. La société Colgate & a transféré son siège social à Jersey City en 1910.

Alors que la famille Colgate gérait ses opérations de fabrication sur la côte Est, des savonneries ont également été ouvertes en 1864 par B.J. Johnson à Milwaukee, Wisconsin (sous le nom de B.J. Johnson Soap Company), et en 1872 par les trois frères Peet à Kansas City, Kansas. En 1898, la société de Johnson a introduit le savon Palmolive, qui est rapidement devenu le savon le plus vendu au monde et a conduit l’entreprise à changer de nom pour the Palmolive Company en 1916. Les Peet, qui vendaient du savon à lessive principalement dans les États du Midwest et de l’Ouest, fusionnèrent leur société (Peet Brothers) avec Palmolive en 1926, formant la société Palmolive-Peet. Deux ans plus tard, cette entreprise s’est jointe à la société Colgate & pour former la société Colgate-Palmolive-Peet, dont le siège est à Jersey City. La direction de Palmolive-Peet a initialement pris le contrôle de l’organisation combinée.

Le 25 octobre 1929, la direction a signé un accord pour fusionner l’entreprise avec Kraft Phenix Cheese Corporation (précurseur de Kraft Foods) et Hershey Chocolate Company. Les trois sociétés continueraient à fonctionner de manière indépendante, mais elles deviendraient des filiales d’une société de portefeuille appelée International Quality Products Corporation. Quatre jours seulement après la signature de l’accord, cependant, le marché boursier s’est effondré, forçant l’énorme fusion à être sabordée. À la suite de l’accident, la famille Colgate reprend le contrôle de Colgate-Palmolive-Peet et installe Bayard Colgate à la présidence en 1933.

Expansion internationale

Colgate & Company avait été un pionnier dans l’établissement d’opérations internationales, créant une filiale canadienne en 1913 et une en France en 1920. Au début des années 1920, l’entreprise s’étend en Australie, au Royaume-Uni, en Allemagne et au Mexique. À la fin des années 1920, Colgate ou son successeur créent des filiales aux Philippines, au Brésil, en Argentine et en Afrique du Sud. En 1937, la société s’installe en Inde et, à la fin des années 1940, elle opère dans la majeure partie de l’Amérique du Sud. En 1939, les ventes de Colgate-Palmolive-Peet atteignent 100 millions de dollars.

Dans les années 1940 et 1950, l’entreprise s’est également appuyée sur sa stratégie de croissance par acquisition, en rachetant un certain nombre de petites entreprises de produits de consommation. La croissance organique reste également à l’ordre du jour et, en 1947, la société lance deux de ses produits les plus connus, le détergent Fab et le nettoyant Ajax. Cependant, ces acquisitions et ces nouveaux produits n’ont guère contribué à combler l’écart entre Colgate et son grand rival, la Procter & Gamble Company, une entreprise qui avait été créée dans les années 1830 et qui avait maintenant une avance prépondérante sur Colgate dans la vente de produits détergents aux États-Unis. Entre-temps, l’entreprise a adopté son nom actuel en 1953 et a déménagé ses bureaux pour les opérations nationales et internationales à New York en 1956.

En 1960 George H. Lesch a été nommé président de Colgate dans l’espoir que son expérience internationale produirait un succès similaire sur le marché intérieur. Sous sa direction, l’entreprise s’est lancée dans un vaste programme de développement de nouveaux produits qui a créé des marques telles que le détergent à lessive Cold Power, le liquide vaisselle Palmolive et le dentifrice Ultra Brite. Dans une tentative d’expansion au-delà de ces entreprises traditionnelles très compétitives dans de nouveaux domaines de croissance, Colgate a également introduit avec succès un nouvel emballage alimentaire appelé Baggies en 1963. À la suite de ces lancements de produits, les ventes de l’entreprise ont augmenté de 8 à 9% chaque année tout au long des années 1960. Les ventes ont dépassé la barre des 1 milliard de dollars en 1967.

Lesch a assumé la présidence de Colgate, et David Foster est devenu président en 1970 et PDG en 1971. Foster était le fils du fondateur des opérations de Colgate-Palmolive au Royaume-Uni. Il a rejoint l’entreprise en 1946 en tant que stagiaire en gestion et a gravi les échelons des ventes et du marketing aux États-Unis et à l’étranger.

Nouvelles stratégies pour les années 1970

Au cours des années 1970, alors que les préoccupations environnementales concernant les détergents à base de phosphates et d’enzymes grandissaient, l’entreprise a dû faire face à une pression supplémentaire pour se diversifier au-delà du secteur des détergents. En réponse à cette pression, Foster a mis en place une stratégie qui mettait l’accent sur le développement interne via un nouveau groupe de capital-risque spécialisé; des coentreprises pour commercialiser les produits d’autres sociétés; et des acquisitions d’entreprises dans lesquelles Colgate pourrait obtenir un avantage marketing sur Procter & Gamble. En 1971, par exemple, la société a commencé à vendre des rasoirs et des lames de la société britannique Wilkinson Sword aux États-Unis et dans d’autres pays. En 1972, Colgate-Palmolive acquiert la société Kendall &, un fabricant de fournitures hospitalières et industrielles. On espérait à l’origine que l’acquisition de Kendall renforcerait les ventes pharmaceutiques de la filiale Lakeside Laboratories de Colgate, qui avait été acquise en 1960. Le partenariat ne s’est cependant jamais concrétisé et Lakeside a été vendu en 1974. L’entreprise Kendall s’est avérée être l’une des acquisitions les plus réussies de Foster. En l’espace de deux ans, la filiale produisait des résultats de ventes et de bénéfices bien supérieurs aux objectifs visés par la société. Du côté du développement de produits, pendant ce temps, le savon déodorant de printemps irlandais a été introduit en 1972.

En 1971, la Federal Trade Commission des États-Unis a adopté des restrictions sur les promotions de produits en magasin, telles que le couponing. En réponse à ces restrictions, Foster a commencé à utiliser d’autres tactiques conçues pour améliorer la visibilité de Colgate sur le marché. Deux de ces programmes ont accordé de l’argent à des écoles et à des groupes civiques locaux dont les jeunes ont collecté le plus d’étiquettes et de boîtes à partir de produits Colgate sélectionnés. Sous Foster, Colgate-Palmolive a également commencé à parrainer un certain nombre d’événements sportifs féminins, y compris le Colgate-Dinah Shore Winner’s Circle, un tournoi de golf professionnel féminin. Foster a choisi le sport féminin dans le but de séduire la clientèle principalement féminine de Colgate-Palmolive. Il est même allé jusqu’à demander à Colgate d’acheter le parcours domicile du tournoi, le Mission Hills Country Club à Palm Springs, en Californie, afin qu’il puisse superviser l’entretien des greens.

En 1973, Colgate acquiert Helena Rubinstein, un important fabricant de cosmétiques avec de fortes ventes à l’étranger mais une faible présence aux États-Unis. Estimant que son expertise en marketing pourrait résoudre les problèmes de Rubinstein, Colgate a réduit à la fois le nombre de produits de la gamme de l’entreprise et le nombre d’employés, augmenté les dépenses publicitaires et déplacé les produits des pharmacies vers les grands magasins. L’année suivante, la société a acquis Ram Golf Corporation et Bancroft Racket Company, et en 1976, elle a acheté Charles A. Eaton Company, un fabricant de chaussures de golf et de tennis.

Bien que total des États-Unis les ventes de produits de consommation semblent ralentir à la fin de 1974, en particulier dans les savons et les détergents, les ventes internationales de Colgate continuent de faire progresser l’entreprise. Elle a maintenu sa position de leader à l’étranger grâce au développement de nouveaux produits spécifiquement adaptés aux goûts locaux dans toute l’Europe ainsi qu’à son implication dans les marchés en croissance des pays moins développés d’Amérique latine, d’Afrique et d’Asie.

Revers à partir de la fin des années 1970

La stratégie de diversification de Foster a d’abord amélioré les bénéfices, mais les ventes intérieures, la part de marché et les marges bénéficiaires de Colgate commençaient à se ramollir. Cela était dû, en grande partie, à une récession économique et à une réduction de la publicité que l’entreprise avait faite pour tenter d’augmenter ses bénéfices. Colgate perdait constamment la bataille du marketing dans les produits de soins personnels au profit de Procter & Gamble. Il n’y avait pas de marques de premier plan et peu de lancements de nouveaux produits réussis en raison de la réduction des dépenses de recherche et développement. Dans un effort pour remédier à ce problème et élargir sa gamme de produits, Colgate s’est lancé dans le marketing alimentaire en 1976 avec l’acquisition de Riviana Foods, un important producteur de riz à grains longs du Texas avec ses propres filiales dans les aliments pour animaux de compagnie (Hill’s Pet Products), les hot-dogs casher (Hebrew National Casher Foods) et les bonbons. L’acquisition de Riviana n’a cependant pas été à la hauteur des attentes de la société. En plus de l’achat d’une entreprise de riziculture prospère, Colgate a constaté qu’elle s’était également dotée de deux chaînes de restaurants non rentables et d’une entreprise de bonbons de mauvaise qualité. En 1977, la baisse du prix du riz a sérieusement érodé les flux de trésorerie de Riviana.

Helena Rubinstein a créé des maux de tête supplémentaires. Alors que d’autres fabricants de cosmétiques avaient déplacé leurs produits de la distribution dans les grands magasins vers des pharmacies à volume plus élevé, la direction de Colgate a choisi de garder les produits Rubinstein dans les grands magasins, même si les demandes de soutien marketing des magasins ont érodé les marges de l’entreprise si sévèrement qu’elle a perdu de l’argent sur chaque article cosmétique vendu. Colgate a finalement vendu l’entreprise en 1980 à Albi Enterprises.

Foster était devenu président en 1975. En 1979, confronté à une série d’échecs marketing et aux pressions d’une stratégie d’acquisition qui a donné plus de perdants que de gagnants, Foster a soudainement démissionné, invoquant des problèmes de santé. Le président et chef de l’exploitation de la société, Keith Crane, a été nommé successeur de Foster. Employé de Colgate depuis 42 ans, Crane a rapidement mis en place une nouvelle structure de gestion composée de plusieurs vice-présidents de groupe, réuni toutes les opérations nationales sous un seul groupe et réaligné les directeurs de division dans le but de promouvoir une organisation plus cohérente. La publicité auprès des consommateurs et la recherche sur les produits ont été renouvelées pour soutenir les gammes de détergents et de dentifrices de base de l’entreprise.

Au cours des deux années suivantes, Crane a vendu un certain nombre d’acquisitions de Foster qui ne cadraient plus avec le plan stratégique à long terme de l’entreprise, notamment Hebrew National Casher Foods, qui avait fait partie de l’achat de Riviana; Ram Golf; et la Bancroft Racket Company. Crane a également mis en vente le Mission Hills Country Club et a retiré le parrainage de Colgate des événements sportifs que son prédécesseur avait entretenus.

Également à la fin des années 1970 et dans les années 1980, Colgate s’est retrouvé désigné comme défendeur dans deux procès. En 1981, la société a perdu un procès intenté par United Roasters, qui a soutenu avec succès que Colgate avait violé les termes d’un contrat entre les deux entreprises pour que Colgate commercialise des Bambeanos, une collation de soja produite par United Roasters, et a reçu 950 000 $. L’année suivante, l’entreprise a été poursuivie par le gouvernement fédéral pour discrimination présumée au travail. Selon une plainte déposée auprès des États-Unis. Commission pour l’égalité des chances en matière d’emploi, Colgate avait échoué ou refusé d’embaucher des personnes âgées de 40 à 70 ans depuis 1978 et avait également privé les employés de ce groupe d’âge de possibilités de promotion.

À la fin de 1982, Crane a également connu des problèmes à Colgate. Plusieurs tentatives de développement de nouveaux produits ne sont jamais sorties de la phase de test du marché. L’augmentation des dépenses publicitaires pour un nombre limité de grandes marques n’a produit que des gains temporaires de part de marché tout en tuant lentement d’autres produits recevant peu ou pas de soutien médiatique. Même le détergent Fresh Start, l’un des nouveaux produits les plus réussis de l’ère Foster, avait des problèmes pour conserver ses parts de marché. Ainsi, alors que les ventes et les marges de Procter & Gamble augmentaient, celles de Colgate étaient à la baisse. Pour aggraver les choses, le dollar fort à l’étranger a nui aux ventes internationales de Colgate, et les changements dans la politique d’assurance-maladie ont affaibli les activités de Kendall.

Redressement sous Reuben Mark, du milieu à la fin des années 1980

En 1983, Crane a cédé le titre de président à Reuben Mark, l’un des trois vice-présidents exécutifs de la société et membre de l’équipe de conseil en gestion de Crane. Mark a également assumé le poste de chef de l’exploitation à cette époque; un an plus tard, il a succédé à Crane en tant que PDG. Mark s’est appuyé sur les efforts de restructuration de son prédécesseur pour tenter d’augmenter les profits et la valeur pour les actionnaires. Entre 1984 et 1986, plusieurs usines inefficaces ont été fermées, des centaines d’employés ont été licenciés et des entreprises non exploitées ont été vendues, y compris les restes de l’acquisition de Riviana Foods, à l’exception de la filiale Hill’s Pet Products.

Dans le but de recentrer le marketing et la rentabilité de l’entreprise, Mark a développé un ensemble d’initiatives d’entreprise destinées à aborder des domaines d’activité allant de la réduction des coûts de production au développement de nouveaux produits, en mettant l’accent sur la motivation des employés et leur implication dans la prise de décision de l’entreprise. En réponse à la mise en œuvre de ces idées, l’entreprise américaine de dentifrice a bénéficié d’un coup de pouce avec l’introduction sur le marché d’un dentifrice en gel et d’un distributeur à pompe portant la marque Colgate. Des gains de parts de marché similaires aux États-Unis ont été obtenus grâce aux versions nouvelles et améliorées de ses détergents Palmolive et Dynamo et du nettoyant Ajax. Le liquide vaisselle automatique Palmolive a fait ses débuts en 1986.

Avec le redressement de l’entreprise en cours, des unités commerciales gérées par des cadres clés ont été formées pour élaborer des plans pour les principales catégories de produits de l’entreprise. Le but de chaque plan était de déterminer comment les produits en cours de développement pourraient être mieux introduits sur les marchés nationaux et internationaux. Deux ans après le début de cette réorganisation stratégique, coïncidant avec la nomination de Mark au poste de président en 1986, Colgate fait face à une controverse embarrassante.

Depuis le début des années 1920, Hawley & Hazel Chemical Company commercialisait un produit appelé dentifrice noir et blanc Darkie en Extrême-Orient. Colgate avait acquis une participation de 50 % dans cette société en 1985. L’année suivante, le Centre interconfessionnel sur la responsabilité des entreprises, une coalition de groupes protestants et catholiques, a exigé que Colgate change ce qu’il jugeait être le nom et l’emballage racistes du produit, qui représentaient une ressemblance d’Al Jolson au visage noir. La société a reconnu les critiques et a accepté d’apporter les changements nécessaires.

Colgate a également continué de rechercher des secteurs de croissance dans ses activités de produits de soins personnels et de détergents. En 1987, elle a acquis une gamme de produits de savon liquide (y compris la marque Softsoap) auprès de Minnetonka Corporation, la première transaction que l’entreprise avait effectuée dans le domaine des soins personnels depuis plusieurs années. Forte de son succès dans le lancement d’un détergent à vaisselle automatique sous forme liquide devant ses concurrents, la société a également battu le pari de Procter & sur le marché avec un détergent à lessive emballé dans une pochette à jeter appelée Fab 1 Shot, bien que ce produit n’ait pas réussi à susciter l’intérêt des consommateurs ou à atteindre les attentes de vente à long terme.

Porté par des percées dans le développement de produits et un engagement renouvelé dans la commercialisation de produits de consommation, Colgate a vendu sa filiale Kendall et ses activités de soins de santé connexes en 1988 à Clayton & Dubilier. Cette vente a permis à Colgate de se désendetter, de se concentrer davantage sur ses activités mondiales de produits de consommation et d’investir dans de nouvelles catégories de produits. De plus, l’approche globale de Mark a permis à l’entreprise de maintenir sa rentabilité globale malgré l’absence de position de leader aux États-Unis. Bien que Colgate soit à la traîne de Procter & Gamble dans la catégorie des dentifrices, par exemple, elle détenait une part prépondérante de 40 % du marché mondial des dentifrices.

La stratégie de Mark a semblé porter ses fruits. À la fin du troisième trimestre de 1989, les activités internationales de Colgate affichaient de bons résultats tandis que la rentabilité de ses activités aux États-Unis augmentait, principalement en raison des économies de coûts de fabrication et d’un contrôle accru des dépenses de promotion et de vente. Pas encore prêt à concéder les États-Unis. le marché des produits de soins personnels à Procter & Gamble, cependant, Colgate a acquis Vipont Pharmaceutical, un fabricant de produits d’hygiène buccale, vers la fin de cette année. Les produits de Vipont, dont Colgate commercialisait déjà plusieurs produits à l’étranger, ont permis à Colgate de renforcer sa position sur le marché récemment établie avec l’introduction d’un nouveau dentifrice à formule anti-tartre.

Acquisitions importantes dans les années 1990

Colgate a continué d’effectuer des acquisitions importantes au début et au milieu des années 1990, tout en essayant d’accélérer son programme de développement de produits, qui n’avait pas été en mesure d’introduire plus de quelques nouveaux produits chaque année. En 1991, Colgate acquiert la société Murphy-Phoenix (dont la marque principale était le savon à l’huile de Murphy) pour renforcer son segment des soins ménagers. La même année, Mark a entrepris une restructuration visant à améliorer la rentabilité et les marges brutes de l’entreprise, qui étaient à la traîne par rapport aux leaders du secteur. Une grande partie de l’effort a été l’élimination ou la reconfiguration de 25 usines dans le monde et une réduction de 8% de la main-d’œuvre. Par conséquent, Colgate a pris une charge de 243 millions de dollars en septembre 1991, ce qui a considérablement réduit le bénéfice net de l’entreprise pour l’ensemble de l’exercice.

L’acquisition la plus spectaculaire de Colgate à ce jour a eu lieu en 1992 avec l’achat de the Mennen Company pour 670 millions de dollars, qui a ajouté à sa gamme de produits de soins personnels la marque américaine de déodorants Mennen Speed Stick et la marque numéro deux de soins pour bébés, Baby Magic. En outre, Colgate a pris pied dans les produits de soins de la peau et les produits capillaires, et les marques Mennen ont acquis la puissance de la distribution et de la commercialisation mondiales de Colgate. Cette acquisition majeure a été suivie en 1993 par l’achat de S.C. Johnson & Son, Inc.les marques de savon liquide pour les mains et le corps en Europe et dans le Pacifique Sud, ce qui a permis à Colgate de devenir le leader mondial du savon liquide.

Les marges brutes se sont régulièrement améliorées au début des années 1990, atteignant 48,4 % en 1994 (contre 39,2 % en 1984). Cela a fourni à Colgate des fonds supplémentaires pour la recherche et le développement et la publicité. Le secteur nord-américain a également enregistré des gains de marges brutes, en partie attribuables à l’augmentation des prix des détergents Colgate. À son tour, cela a réduit les ventes globales en Amérique du Nord, qui ont diminué de 8 % de 1993 à 1994. La stratégie de Mark était de faire tourner les ventes nord-américaines grâce à l’introduction de nouveaux produits tels qu’une variante du savon de printemps irlandais et une extension de la marque de savon à l’huile de Murphy’s en une ligne de nettoyants tout usage de Murphy’s Kitchen Care. Sous la direction de Lois D. Juliber, qui dirigeait auparavant le développement de nouveaux produits, le secteur nord-américain a pu introduire plusieurs produits en peu de temps pour la première fois.

Un joyau caché de l’empire Colgate dans les années 1990 était son secteur des aliments pour animaux de compagnie, Hill’s Pet Nutrition. Leader mondial des aliments thérapeutiques et spécialisés pour animaux de compagnie, Hill’s a connu un taux de croissance annuel composé de 14,6 % de 1989 à 1994. Au cours de cette période, le marché de la nourriture pour animaux de compagnie de qualité supérieure a considérablement augmenté en Europe et au Japon, Hill’s arrachant une partie substantielle de cette croissance. Dans l’ensemble, les aliments pour animaux de compagnie ont été l’un des principaux générateurs de bénéfices de Colgate, avec des marges brutes de 55 à 60%.

Au début de 1995, Colgate a fait une autre acquisition majeure avec l’achat de Kolynos Oral Care à American Home Products pour 1,04 milliard de dollars, ce qui lui a valu la marque de dentifrice Kolynos, la première marque au Brésil et un leader dans plusieurs autres pays d’Amérique latine. Cet achat a fait passer la part de Colgate sur le marché latino-américain des soins bucco-dentaires de 54% à 79%.

En septembre 1995, Colgate a annoncé une autre restructuration majeure de ses opérations pour fermer ou reconfigurer 24 usines supplémentaires et supprimer 3 000 employés de plus (plus de 8% des effectifs). Mark a déclaré que l’action était nécessaire pour financer de nouvelles initiatives de croissance; Colgate a donc pris une charge de 369 millions de dollars. Les chiffres de 1995 ont également été affectés par l’aggravation de la récession au Mexique, qui avait représenté 11% des ventes et 20% des bénéfices en 1994.

Stimuler les ventes avec l’introduction de Total

À la fin des années 1980, Colgate avait commencé le développement d’un dentifrice contenant un agent antimicrobien combattant la gingivite, le triclosan. Les chercheurs ont trouvé un moyen d’utiliser des polymères pour lier le triclosan aux dents jusqu’à 14 heures, permettant aux utilisateurs de lutter contre les saignements des gencives et la mauvaise haleine en continu avec seulement deux brossages par jour. La société a commencé à commercialiser le produit à l’étranger en 1992 sous le nom de Total, pour finalement le distribuer dans 100 pays. Le dentifrice a connu un grand succès et a permis à Colgate d’augmenter sa part mondiale de ce segment de marché.

Aux États-Unis, cependant, l’introduction de Total a été retardée par la Food and Drug Administration (FDA), qui a nécessité des tests approfondis pour prouver l’efficacité du produit avant que Colgate puisse faire des allégations de lutte contre la gingivite sur les étiquettes des emballages. Après environ cinq ans, l’agence a accordé l’approbation finale et Total a atteint les tablettes des magasins en décembre 1997. La société l’a soutenu avec un blitz de marketing de 100 millions de dollars, son plus important lancement de produit à ce jour.

La réponse a été encore plus forte que prévu et a conforté la place de Colgate en tant que leader du marché américain du dentifrice, position qu’il avait effectivement atteinte dans les mois précédant l’introduction de Total. C’était la première fois depuis 1962 que le classement d’ACNielsen montrait Colgate en tête. Après le lancement réussi, les bénéfices et le cours de l’action de la société ont grimpé régulièrement. En décembre 1998, la FDA a également approuvé une variante de Total, Total Fresh Stripe, qui a atteint les magasins plusieurs mois plus tard. Un an après la sortie de Total, c’était la marque de dentifrice numéro un aux États-Unis. Des concurrents tels que Procter & Gamble, qui commercialisait déjà un dentifrice à base de triclosan au Canada, ont été empêchés de réagir rapidement en raison du long processus d’approbation de la FDA. Propulsé par Total et la vigueur de l’économie américaine, Colgate a continué de bien faire en 1999, avec des bénéfices record approchant la barre des 1 milliard de dollars.

Nouveaux défis au début des années 2000

Sous la direction continue de Mark, Colgate-Palmolive a maintenu son élan jusqu’au début des années 2000.En maîtrisant les coûts, l’entreprise a augmenté sa marge bénéficiaire brute à 54.6% en 2002, lorsque le bénéfice net a atteint 1,29 milliard de dollars sur des ventes de 9,29 milliards de dollars. Sur le front des nouveaux produits, la brosse à dents à piles Colgate Actibrush a été commercialisée en 2000, bientôt suivie de produits dans le secteur en plein essor du blanchiment des dents à domicile, tels que le gel Simply White et le dentifrice blanchissant Total Plus. Dans les aliments pour animaux de compagnie, l’entreprise a introduit en 2002 le Hill’s Science Diet Nature’s Best, une nouvelle gamme de nourriture pour chiens et chats de qualité supérieure à base d’ingrédients naturels.

Longtemps incapable de rivaliser avec Procter & Gamble dans les lignes de détergents principales de cette entreprise, Colgate s’est retiré de ce secteur sur certains marchés. En 2001, elle a vendu son activité de détergents au Mexique, dirigée par la marque Viva, à Henkel KGaA, puis, deux ans plus tard, a délocalisé ses marques de détergents européennes à Procter & Gamble. En 2004, Colgate a vendu ses activités de détergents en Équateur et au Pérou. En juin de la même année, la société a réalisé sa première acquisition majeure depuis l’achat de Kolynos en 1995. Colgate a dépensé 866 millions de dollars pour GABA Holding AG, une société privée européenne de soins bucco-dentaires basée en Suisse. GABA, présente dans 15 pays, a réalisé un chiffre d’affaires annuel d’environ 300 millions de dollars. Sa force dans le secteur de la pharmacie complète la présence leader de Colgate sur le marché de détail européen. L’ajout de GABA a porté la part de Colgate sur le marché européen du dentifrice à 33 %.

Bien que les revenus aient augmenté de 7 % en 2004, dépassant pour la première fois la barre des 10 milliards de dollars, les bénéfices ont chuté de 7%, à 1,33 milliard de dollars. Une concurrence mondiale intense – en particulier à cause d’un pari de Procter & qui renaissait – a forcé Colgate à allouer des fonds supplémentaires pour la publicité, et l’entreprise a également dû faire face à l’augmentation des coûts des matières premières et de l’emballage et à la puissance croissante des détaillants à rabais tels que Wal-Mart Stores, Inc. qui forçaient les fabricants de produits de consommation à tenir la ligne sur les hausses de prix. Pour libérer des fonds pour des initiatives de marketing et des efforts de développement de nouveaux produits, Colgate a lancé une vaste restructuration en décembre 2004, sa première refonte majeure depuis 1995. La dernière réorganisation, un programme de quatre ans, visait à générer entre 250 et 300 millions de dollars d’économies après impôts d’ici 2008 en fermant 26 des 78 usines de l’entreprise dans le monde et en éliminant environ 12 % de la main-d’œuvre, soit plus de 4 400 emplois. Des charges de restructuration cumulées après impôts de 550 à 650 millions de dollars étaient prévues. Dans le cadre de la restructuration, de nouvelles cessions de lignes non liées étaient très possibles. Alors que Colgate continuait de mettre l’accent sur son activité de détergents, il semblait probable qu’elle chercherait des acheteurs pour ses marques Fab et Ajax. Au moment où la restructuration commençait, cependant, Colgate était confronté à la perspective d’un ennemi en chef encore plus redoutable. Procter & Gamble a conclu un accord pour acquérir la société Gillette en janvier 2005 pour 57 milliards de dollars, ce qui ajouterait les brosses à dents et les dentifrices Oral-B de Gillette à la ligne de crête de P&G. Cet accord était susceptible d’aggraver les pressions concurrentielles auxquelles Colgate-Palmolive était confrontée, rendant la mise en œuvre réussie de la restructuration d’autant plus importante.

Principales filiales : Colgate Flavors and Fragrances, Inc.; Colgate (Guangzhou) Co. Ltd. (China); Colgate Oral Pharmaceuticals, Inc.; Colgate- Palmolive (Amérique), Inc.; Colgate- Palmolive (Asie) Pte. Ltd. (Singapour); Colgate-Palmolive Argentina S.A.; Colgate-Palmolive A/S (Danemark); Colgate-Palmolive Belgium S.A./N.V.; Colgate-Palmolive Beteiligungsgesellschaft mbH (Allemagne); Colgate-Palmolive Canada, Inc.; Colgate-Palmolive (Amérique centrale), Inc. Colgate-Palmolive (Centro America) S.A. (Guatemala); Colgate-Palmolive Chile S.A.; Colgate-Palmolive Cia.; Colgate-Palmolive (Hellas) S.A.I.C. (Grèce); Colgate-Palmolive Compania Anonima (Venezuela); Colgate-Palmolive Company, Distr. (Porto Rico); Colgate- Palmolive del Ecuador S.A.I.C.; Colgate-Palmolive de Puerto Rico, Inc.; Colgate-Palmolive Deutschland Holding GmbH (Allemagne); Colgate-Palmolive (République dominicaine), Inc.; Colgate-Palmolive (Est) Pte. Ltd. (Singapour); Colgate-Palmolive España, S.A./N.V. (Espagne); Colgate-Palmolive Europe S.A. (Belgique); Colgate-Palmolive Europe Sarl (Suisse); Colgate-Palmolive G.m.b.H. (Allemagne); Colgate-Palmolive (Guangzhou) Co., Ltd. (Chine); Colgate-Palmolive (H.K.) Ltd. (Hong Kong); Colgate- Palmolive Holding Inc.; Colgate – Palmolive Holdings (Royaume-Uni) Limited; Colgate – Palmolive Holding S. Com. p.a. (Espagne); Colgate-Palmolive Inc. S.A. (Uruguay); Colgate-Palmolive (Inde) Limited; Colgate-Palmolive Industria e Comercio Ltda. (Brésil); Colgate – Palmolive Industrial Unipessoal, Lda. (Portugal); Colgate-Palmolive International LLC; Colgate-Palmolive Investments, Inc.; Colgate- Palmolive Ltd. (Nouvelle-Zélande); Colgate-Palmolive (Malaisie) Sdn Bhd; Colgate-Palmolive (Marketing) Sdn Bhd (Malaisie); Colgate-Palmolive Nederland BV (Pays-Bas); Colgate-Palmolive Norge A/S (Norvège); Colgate-Palmolive Philippines, Inc.; Colgate-Palmolive (Pologne) Sp. z 0,0.; Colgate-Palmolive Pty Limited (Australie); Colgate-Palmolive (Pty) Limited (Afrique du Sud); Colgate-Palmolive Services, S.A. (France); Colgate-Palmolive, S.A. de C.V. (Mexique); Colgate-Palmolive S.p.A. (Italie); Colgate-Palmolive Temizlik Urunleri Sanayi ve Ticaret, A.S. (Turquie); Colgate-Palmolive (Thaïlande) Ltd.; Colgate Sanxiao Company Limited (Chine); Cotelle S.A. (France); CPIF Venture, Inc.; GABA Holdings Delaware, LLC; GABA Holding A.G. (Suisse); Hawley & Hazel Chemical Company (HK) Limited (Hong Kong); Hawley & Hazel Chemical Company (Zhongshou) Limited (Chine); Hawley & Hazel Chemical (Taiwan) Corporation Ltd.; Hill’s Pet Nutrition, Inc. Il s’agit d’un aliment pour animaux de compagnie de Hill’s, Indiana, Inc. Hill’s Pet Nutrition Limited (Royaume-Uni); Hill’s Pet Nutrition Sales, Inc.; Hill’s Pet Nutrition Manufacturing, B.V. (Pays-Bas); Hill’s Pet Nutrition SNC (France); Hill’s Pet Products, Inc.; Hill’s-Colgate (Japon) Ltd.; Inmobiliara Hills, S.A. de C.V. (Mexique); Kolynos Corporation; Mission Hills, S.A. de C.V. (Mexique); Norwood International Incorporated; Softsoap Enterprises, Inc.

Principaux concurrents : The Procter & Gamble Company; Unilever; La société Clorox; S.C. Johnson & Fils, Inc.; La Société Gillette; Johnson & Johnson; la Société Alberto-Culver; Reckitt Benckiser plc; Sara Lee Corporation; L’église & Dwight Co., Inc.; La Société Dial.

Chronologie

• Dates clés:
• 1806: La société est fondée par William Colgate à New York pour fabriquer de l’amidon, du savon et des bougies.
• 1857: Après la mort du fondateur, la société prend le nom de Colgate & Company.
• 1873 : Le dentifrice est commercialisé pour la première fois.
• 1896: Des tubes pliables pour dentifrice sont introduits.
• 1898: La B.J. Johnson Soap Company (plus tard renommée Palmolive Company) introduit le savon Palmolive.
• 1910: Colgate déménage de son emplacement d’origine à Jersey City, New Jersey.
• 1926 : Palmolive fusionne avec les frères Peet, créant la société Palmolive-Peet.
• 1928 : Colgate et Palmolive-Peet fusionnent pour former la société Colgate-Palmolive-Peet.
• 1947: Le détergent Fab et le nettoyant Ajax sont introduits.
• 1953 : La Société change de nom pour Colgate-Palmolive Company.
• 1956 : Le siège social retourne à New York.
• 1966: Le liquide vaisselle Palmolive est introduit.
• 1967: Les ventes dépassent 1 milliard de dollars.
• 1968 : Le dentifrice Colgate est reformulé avec du fluorure; Ultra Brite est introduit.
• 1976: Les produits pour animaux de compagnie Hill’s sont achetés.
• 1987 : Acquisition de la marque de savon liquide Softsoap.
• 1992 : Acquisition de la société Mennen ; Le dentifrice Total est introduit à l’étranger.
• 1995 : Acquisition de la société latino-américaine Kolynos Oral Care ; Colgate-Palmolive subit une restructuration majeure.
• 1997 : Lancement du dentifrice Total aux États-Unis; Colgate prend la tête du marché national du dentifrice.
• 2004: La société acquiert la société européenne de soins bucco-dentaires GABA Holding AG; une restructuration majeure est lancée.

Détails supplémentaires

• Société ouverte
• Société constituée en 1806 sous le nom de Colgate Company
• Employés: 36 000
• Chiffre d’affaires: 10,58 milliards de dollars (2004)
• Bourses: Nouveau York Euronext Francfort Londres Zurich
• Symbole: CL
• NAIC: 311111 Fabrication d’Aliments pour Chiens et Chats; 325611 Fabrication de Savons et autres Détergents; 325612 Fabrication de Vernis et d’Autres Produits Sanitaires; 325620 Fabrication de Préparations de Toilettes; 325998 Fabrication de Tous les Autres Produits Chimiques et Préparations Divers; 335211 Fabrication d’Articles Ménagers Électriques et de Ventilateurs Ménagers; 339994 Fabrication de Balais, de Brosses et de Vadrouilles

Référence supplémentaire

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