Vendre la marque à l’intérieur

Lorsque vous pensez au marketing, vous pensez plus que probablement au marketing auprès de vos clients: Comment pouvez-vous convaincre plus de gens d’acheter ce que vous vendez? Mais un autre “marché” est tout aussi important : vos employés, les personnes mêmes qui peuvent donner vie à la marque pour vos clients. Pourtant, dans notre travail d’aide aux dirigeants pour développer et mener des campagnes de branding, mes collègues et moi-même avons constaté que les entreprises ignorent très souvent ce groupe critique.

Pourquoi le marketing interne est-il si important ? Premièrement, parce que c’est le meilleur moyen d’aider les employés à établir un lien émotionnel puissant avec les produits et services que vous vendez. Sans ce lien, les employés sont susceptibles de saper les attentes fixées par votre publicité. Dans certains cas, c’est parce qu’ils ne comprennent tout simplement pas ce que vous avez promis au public, alors ils finissent par travailler à des fins croisées. Dans d’autres cas, il se peut qu’ils ne croient pas réellement en la marque et se sentent désengagés ou, pire, hostiles envers l’entreprise. Nous avons constaté que lorsque les gens se soucient de la marque et croient en elle, ils sont motivés à travailler plus fort et leur fidélité à l’entreprise augmente. Les employés sont unis et inspirés par un sens commun de l’objectif et de l’identité.

Malheureusement, dans la plupart des entreprises, le marketing interne est mal fait, voire pas du tout. Alors que les dirigeants reconnaissent la nécessité de tenir les gens informés de la stratégie et de l’orientation de l’entreprise, peu comprennent la nécessité de convaincre les employés du pouvoir de la marque — ils le considèrent comme une évidence. De plus, les personnes chargées de la communication interne — les professionnels des ressources humaines, généralement — n’ont pas les compétences en marketing pour communiquer avec succès. Les informations sont distribuées aux employés sous forme de mémos, de bulletins d’information, etc., mais elles ne sont pas conçues pour les convaincre du caractère unique de la marque de l’entreprise. Le service marketing peut s’impliquer de temps en temps pour informer les employés d’une nouvelle campagne publicitaire ou d’un effort de marque. Mais l’intention est généralement de dire aux gens ce que fait l’entreprise, pas de leur vendre les idées.

Nous avons constaté qu’en appliquant de nombreux principes de la publicité auprès des consommateurs aux communications internes, les dirigeants peuvent guider les employés vers une meilleure compréhension, voire une passion pour la vision de la marque. L’application de ces principes permet aux employés de ” vivre ” la vision dans leurs activités quotidiennes. Et lorsque les employés vivent cette vision, les clients sont beaucoup plus susceptibles de vivre l’entreprise d’une manière conforme à ce que vous avez promis. Je vais décrire les principes du marketing interne dans les pages suivantes.

Principe 1

Choisissez votre moment

La plupart des gens ont une tolérance limitée aux initiatives de changement, et les exercices d’image de marque et de vision ne font pas exception. Mais à certains moments de retournement, lorsque l’entreprise connaît un défi ou un changement fondamental, les employés cherchent une direction et sont relativement réceptifs à ces initiatives. De tels moments peuvent créer une énergie positive ou négative — un enthousiasme pour de nouveaux programmes ou des rumeurs improductives. Les tournants sont donc des opportunités idéales pour une campagne de branding interne; les gestionnaires peuvent diriger l’énergie des gens dans une direction positive en articulant clairement et de manière vivante ce qui rend l’entreprise spéciale. En effet, nous avons constaté que les efforts de marque internes lancés sans l’élan qu’un tel moment peut générer échouent presque toujours. Sans tournant naturel, les managers cherchant à dynamiser la marque en interne peuvent avoir besoin de fabriquer ce genre de moment, peut-être en lançant une nouvelle stratégie marketing.

British Petroleum a saisi une telle opportunité en fusionnant avec Amoco puis ARCO. Elle s’est rebaptisée BP, a redessiné son logo et a lancé une campagne simultanément auprès du personnel et du public déclarant qu’elle allait “au-delà du pétrole.”La société a repositionné sa marque et a mis de côté son identité de société pétrolière pour devenir une société énergétique, passant d’une société fermée à l’ancienne à une entreprise ouverte, collaborative et nouvelle. Cette rupture avec le passé a donné aux employés de chacune des entreprises d’origine une identité nouvelle et distinctive. Une enquête réalisée après le lancement de la campagne de branding interne a montré que 76% des employés se sentaient favorables à la nouvelle marque, 80% connaissaient les valeurs de la marque qui constituaient les nouveaux messages de la marque et 90% pensaient que l’entreprise allait dans la bonne direction.

L’arrivée d’un nouveau leadership est un autre moment opportun pour le rebranding interne. Le personnel s’attend à entendre tout de suite un nouveau leader et est généralement ouvert à de nouvelles idées à ces moments-là. Carly Fiorina a exploité cette fenêtre lorsqu’elle a repris Hewlett-Packard. Elle s’est intéressée personnellement à la stratégie de marque et a joué un rôle actif. Pour démontrer son engagement, Fiorina est apparue dans des publicités de lancement, qui affirmaient que “la start-up originale agira à nouveau comme une.”Le nouveau slogan de l’entreprise, “Inventer”, est devenu un mantra au sein de l’entreprise, et le garage du cofondateur Bill Hewlett, où lui et Dave Packard ont fait leurs premières inventions, est devenu un symbole dans les communications internes et externes. Un nouveau dirigeant redécouvrant l’héritage de l’entreprise a libéré une vague d’énergie dans toute l’organisation.

De même, lorsqu’Arthur Martinez a été nommé PDG de Sears en 1992, il a profité de son nouveau rôle pour dynamiser et concentrer les employés, en utilisant des outils de marketing tels que des sondages, des groupes de discussion et un nouveau slogan pour sortir l’entreprise d’un marasme des ventes. Cela a fonctionné: Les ventes ont repris, et le moral aussi.

Mais choisir son moment signifie aussi savoir quand se retirer. Martinez et d’autres dirigeants de Sears, stimulés par leur succès, ont intensifié la campagne dans les années qui ont suivi. Ils ne savaient pas quand partir assez seuls et, en 1998, les employés étaient tellement submergés de documents marketing qu’ils commençaient à se sentir confus et déconnectés. Un cas classique de fatigue de l’initiative s’est installé alors que le personnel d’étage était inondé de messages peu pertinents pour ses services, remplissait enquête après enquête et perdait beaucoup de temps de vente en assistant à une myriade de cours de formation. Un cadre frustré s’est présenté à une réunion avec une brouette tenant un mois de mémos, de questionnaires et de vidéos pédagogiques. Le moment était clairement passé. Ainsi, lors de la réunion annuelle de cette année-là, dans un effort paradoxal pour retrouver l’énergie de 1993, le PDG a annoncé qu’il n’y aurait “pas de nouvelles initiatives, pas de nouvelles grandes idées.”L’approche retour aux sources a été un soulagement pour les employés et les a redynamisés autour des thèmes du service à la clientèle qu’ils avaient adoptés cinq ans plus tôt. Aujourd’hui, l’entreprise maintient un flux d’initiatives marketing internes de faible niveau et cohérent, mais a réduit ses campagnes internes afin d’atteindre un rythme plus approprié.

Principe 2

Lien Marketing interne et externe

Les employés doivent entendre les mêmes messages que ceux que vous envoyez sur le marché. Dans la plupart des entreprises, cependant, les communications internes et externes sont souvent incompatibles. Cela peut être très déroutant, et cela menace la perception des employés de l’intégrité de l’entreprise: la direction leur dit une chose mais observe qu’un message différent est envoyé au public. Une compagnie d’assurance maladie, par exemple, a annoncé que le bien-être des patients était la priorité numéro un de l’entreprise, tandis que les employés étaient informés que leur objectif principal était d’augmenter la valeur de leurs options d’achat d’actions grâce à des réductions de coûts. Et une grande institution de services financiers a déclaré à ses clients qu’elle était en train de passer d’un détaillant financier à un conseiller financier, mais, un an plus tard, des recherches ont montré que l’expérience client avec l’entreprise n’avait pas changé. Il s’est avéré que les dirigeants de l’entreprise n’avaient pas fait d’effort pour vendre le changement en interne, de sorte que les employés effectuaient toujours des transactions et n’avaient pas changé de comportement pour correspondre à leur nouveau rôle de conseiller.

Il est bien sûr important de permettre aux employés de répondre aux attentes des clients, mais ce n’est pas la seule raison pour laquelle une entreprise doit faire correspondre les messages internes et externes. Une autre raison est d’aider à pousser l’entreprise à atteindre des objectifs qui pourraient autrement être hors de portée. En 1997, lorsque IBM a lancé sa campagne e-business (qui est largement créditée pour avoir transformé l’image de l’entreprise), elle a choisi d’ignorer les recherches qui suggéraient que les consommateurs n’étaient pas préparés à adopter IBM en tant que leader du commerce électronique. Bien que pour le monde extérieur, cela ressemblait à un effort de marketing externe, IBM utilisait également la campagne pour aligner les employés autour de l’idée d’Internet comme l’avenir de la technologie. La campagne interne a changé la façon dont les employés pensaient de tout ce qu’ils faisaient, de la façon dont ils nommaient les produits à la façon dont ils organisaient le personnel en passant par la façon dont ils abordaient la vente. La campagne a été couronnée de succès en grande partie parce qu’elle a donné aux employés un sens de l’orientation et un but, ce qui leur a redonné confiance dans la capacité d’IBM à prédire l’avenir et à diriger l’industrie de la technologie. Aujourd’hui, les recherches montrent que les gens sont quatre fois plus susceptibles d’associer le terme “commerce électronique” à IBM qu’à son concurrent le plus proche, Microsoft.

Le type de “marque bidirectionnelle” qu’IBM a réussi à faire renforce les deux côtés de l’équation. Le marketing interne devient plus fort car il peut s’appuyer sur la même “grande idée” que la publicité. Le marketing consommateur devient plus fort parce que les messages sont développés en fonction du comportement et des attitudes des employés, ainsi que des forces et des capacités de l’entreprise — en effet, les thèmes sont tirés de l’âme même de l’entreprise. Ce processus peut donner lieu à une idée publicitaire plus distincte, car les spécialistes du marketing sont plus susceptibles de créer un message unique à l’entreprise.

Peut-être encore plus important, en prenant en compte les employés, une entreprise peut éviter de créer un message qui ne résonne pas avec le personnel ou, pire, qui suscite du ressentiment. En 1996, United Airlines a mis de côté son slogan “Come Fly the Friendly Skies” lorsqu’un sondage a révélé la profondeur du ressentiment des clients envers l’industrie du transport aérien. Dans un effort pour s’approprier les lacunes de l’industrie, United a lancé une nouvelle campagne, “Rising”, dans laquelle elle cherchait à se différencier en reconnaissant le mauvais service et en promettant des améliorations progressives telles que de meilleurs repas. Alors que c’était une prémisse logique pour la campagne compte tenu de la teneur de l’époque, une campagne axée sur le dégoût des clients pour l’avion était profondément décourageante pour le personnel. Le ressentiment des employés a finalement empêché United d’apporter les améliorations qu’elle promettait, ce qui a miné l’engagement “croissant”. Trois ans plus tard, United a décidé que l’opposition des employés minait son succès et a retiré la campagne. Il a depuis évolué vers un message de marque plus inclusif avec la ligne “United”, que les deux publics peuvent embrasser. Ici, un principe fondamental de la publicité — trouver et répondre à une préoccupation du client – a échoué parce qu’il ne tenait pas compte du marché intérieur.

En ce qui concerne l’exécution, le moyen le plus courant et le plus efficace de lier les campagnes de marketing internes et externes consiste à créer une publicité externe qui cible les deux publics. IBM a utilisé cette tactique très efficacement lorsqu’il a lancé sa campagne de commerce électronique. Il a publié une annonce de huit pages dans le Wall Street Journal déclarant sa nouvelle vision, un message adressé à la fois aux clients et aux parties prenantes internes. C’est un moyen coûteux de capter l’attention, mais s’il est utilisé avec parcimonie, c’est la forme de communication la plus puissante; en fait, vous n’avez besoin de le faire qu’une seule fois pour que tout le monde dans l’entreprise puisse le lire. Il y a aussi un avantage symbolique. Une telle tactique signale que l’entreprise prend son engagement très au sérieux; elle signale également la transparence — le même message s’adressant aux deux publics.

La publicité n’est pas le seul moyen de lier le marketing interne et externe. Chez Nike, un certain nombre de cadres supérieurs détiennent désormais le titre supplémentaire de “Conteur d’entreprise”.”Ils évitent délibérément les histoires de succès financiers et se concentrent sur des paraboles du “juste faire”, reflétant et renforçant les campagnes publicitaires de l’entreprise. Un conte, par exemple, rappelle comment le légendaire entraîneur et cofondateur de Nike, Bill Bowerman, dans le but de construire une meilleure chaussure pour son équipe, a versé du caoutchouc dans le gaufrier familial, donnant naissance au prototype de la célèbre semelle gaufrée de Nike. En parlant de ces mouvements inventifs, l’entreprise espère garder vivant l’esprit d’innovation qui caractérise ses campagnes publicitaires au sein de l’entreprise.

Mais si leurs messages doivent être alignés, les entreprises doivent également tenir des promesses externes un peu en avance sur les réalités internes. De telles promesses incitent les employés et leur donnent quelque chose à vivre. Dans les années 1980, Ford a transformé “La qualité, c’est l’emploi 1” d’un cri de ralliement interne en un slogan de consommation en réponse à la menace des voitures japonaises moins chères et plus fiables. Il l’a fait avant que la réclamation ne soit pleinement justifiée, mais en la plaçant sur la scène publique, il a incité les employés à égaler les Japonais. Cependant, si la promesse est poussée trop loin, elle perd de sa crédibilité. Lorsqu’un chemin de fer britannique assiégé a lancé une campagne annonçant des améliorations du service sous la bannière “Nous y arrivons”, il l’a fait prématurément. En attirant l’attention sur l’écart entre la promesse et la réalité, elle a suscité une couverture médiatique destructrice. Ceci, à son tour, démoralisait le personnel, qui était légitimement fier des progrès de service qu’il avait faits.

Principe 3

Faire vivre la Marque aux employés

L’objectif d’une campagne de branding interne est très similaire à celui d’une campagne externe: créer un lien émotionnel avec votre entreprise qui transcende une expérience particulière. Dans le cas des employés, vous souhaitez également que la connexion informe sur la façon dont ils abordent leur travail, même s’ils n’interagissent pas avec les clients. Vous voulez qu’ils aient la vision de la marque dans leur esprit et qu’ils considèrent s’ils soutiennent ou non la marque dans chaque décision qu’ils prennent. Comment fais-tu ça ? De la même manière que vous cultivez la connexion avec des publics externes. Vous devez planifier et exécuter une campagne de branding professionnelle pour introduire et expliquer les messages, puis les renforcer en tissant la marque dans le tissu de l’entreprise. Les messages devraient être adressés aux “points de contact ” des employés, c’est-à-dire aux interactions quotidiennes qui influencent la façon dont les gens vivent le lieu de travail.

Une campagne de branding professionnelle est exactement ce à quoi elle ressemble. Il prend la forme d’une campagne de marque grand public, avec un ensemble d’étapes qui commence par la recherche et se poursuit par la planification et l’exécution d’une stratégie de communication conçue pour convaincre vos employés des mérites et de la crédibilité de votre marque. Et la conception et l’exécution de cette campagne devraient être la responsabilité du département marketing. Les gens du marketing ont les compétences nécessaires, ils comprennent le contexte entourant la campagne externe et, peut-être le plus important, ils sont particulièrement bien placés pour faire correspondre la campagne interne à la campagne externe.

Une étude de marché est une donnée pour toute campagne de marketing grand public, mais les entreprises investissent rarement dans une telle recherche lorsque leurs employés sont le public. Les entreprises peuvent utiliser pour le marché intérieur un grand nombre des mêmes outils qu’elles utiliseraient pour les consommateurs : groupes de discussion, entretiens approfondis et enquêtes. Ils peuvent ensuite cartographier leurs résultats pour créer une vue d’ensemble de la culture qui montre où résident les différentes sous-cultures et comment l’information circule dans l’organisation. Pourquoi aller à la peine? Parce qu’une fois que les organisations ont découvert ce qui préoccupe les gens, elles peuvent adapter leurs campagnes en conséquence.

Miller Brewing Company a pris les attitudes des employés très au sérieux lorsqu’elle a lancé une nouvelle campagne de marque interne visant à améliorer le moral des employés. L’entreprise a mené une étude approfondie, qui a révélé que les employés étaient très fiers de la tradition brassicole de l’entreprise, mythifiée par des histoires telles que celle du fondateur Frederick Miller portant la levure dans sa poche d’Allemagne en 1855. La campagne interne est devenue une célébration de la passion des employés pour la bonne bière. Des affiches plus grandes que nature d’employés décoraient les brasseries, représentant les travailleurs en héros de l’entreprise. L’entreprise a également distribué du matériel renforçant la campagne, notamment un livre célébrant la vocation du brassage et des T-shirts portant l’inscription ” Je fais du temps de meunier.”Conformément au principe 2, ces résultats internes ont influencé et reflété la publicité extérieure de Miller auprès des consommateurs, qui s’est inspirée de l’héritage artisanal de la marque. Les nouvelles publicités télévisées présentent des employés parlant à la caméra, exprimant leur passion pour la bière Miller. Un bonus supplémentaire de recherche interne: En collectant des histoires comme celle de Frederick Miller, les organisations peuvent être sûres que le folklore de l’entreprise ne sort pas lorsque les employés à long terme quittent, préservant ainsi la culture pour les générations futures d’employés.

Après la recherche, la prochaine étape consiste à planifier la campagne, une stratégie de communication complète comme celle de Miller qui reflète une stratégie de marketing pour les consommateurs. En pensant à la campagne, les dirigeants doivent d’abord répondre à certaines questions clés: Que pensent les employés de l’entreprise? Que voulons-nous qu’ils pensent? Qu’est-ce qui les convaincra de cela? Et pourquoi devraient-ils nous croire ? Une fois ces questions répondues, le travail de création de matériel de communication peut commencer.

Malheureusement, la façon dont la plupart des entreprises abordent cette tâche est si générique, si éloignée des réalités de première ligne de l’entreprise et, franchement, si terne, que la perspective même de la campagne et des nouvelles tasses à café risque de provoquer un gémissement collectif, ou, pire, des moqueries au refroidisseur d’eau. Pour surmonter le cynisme naturel des gens, la campagne et les supports de communication doivent être valables pour les employés et doivent s’inspirer de l’âme même de l’entreprise, reflétant et renforçant ce qui intéresse les gens et ce qui les pousse à venir travailler le matin. Les matériaux doivent être exempts de jargon et de prestige et doivent se concentrer sur l’essence de l’entreprise.

Pour être efficaces, ces matériaux doivent être aussi créatifs et accrocheurs que les matériaux que vous livrez à un public externe. Tout comme dans une campagne publicitaire grand public, vous devez surprendre et charmer votre public. C’est une tâche de persuasion, pas d’information, et les matériaux secs et sans vie seront rapidement mis de côté ou jetés. (Pour obtenir des suggestions sur la façon de rendre ces documents convaincants et utiles aux employés, consultez l’encadré ” Comment créer des documents de communication Que les employés utiliseront réellement.”)

Lorsqu’il s’agit de transmettre le message, il est tentant d’envoyer un mémo, une vidéo ou un paquet de matériaux colorés et de considérer que c’est fait, mais rien ne remplace le contact personnel des plus hauts niveaux de l’organisation. En effet, le fait de ne pas communiquer au niveau personnel peut saper la campagne de rebranding la plus sophistiquée et la plus coûteuse. L’échec de la fusion de Deutsche Bank et de Dresdner Bank en 2000 peut être attribué en partie à l’incapacité de la direction à convaincre les banquiers d’investissement de Deutsche de la vision de la concurrence de la nouvelle société fusionnée. De nombreux employés clés sont partis et la menace d’un débrayage massif a forcé Deutsche à abandonner l’accord après des dommages considérables au cours des actions des deux sociétés.

Il convient de noter que les recherches menées très tôt peuvent porter leurs fruits en matière de mise en œuvre. Si vous avez identifié une sous-culture de résistance, par exemple, vous pouvez accorder une attention particulière aux résistants lorsque vous déployez la marque. Ou si vous avez appris qui sont les employés les plus influents — ceux qui façonnent les attitudes de ceux qui les entourent — vous pouvez cibler directement ces employés et, si vous les intégrez, ils peuvent aider à faire passer le mot.

La dernière étape d’une campagne de branding est la rétroaction et la participation du public cible. Pour les grandes organisations géographiquement diverses, l’intranet de l’entreprise peut être un excellent facilitateur de communication et d’interaction. En effet, nous avons constaté que dans les entreprises qui n’utilisent pas les intranets pour un dialogue franc, les employés se tournent inévitablement vers des sites Web externes comme the Vault pour se plaindre de l’entreprise. Accenture a compris ce risque lorsqu’elle a changé de nom en janvier 2001. Il a créé un site Web interactif pour permettre aux gens de poser des questions et d’afficher les réponses aux questions que d’autres avaient postées. Joe Forehand, PDG d’Accenture, inclut également un bouton de commentaires sur chaque message interne qu’il envoie aux employés et répond personnellement à chaque question ou suggestion.

Cependant, le potentiel de ce milieu n’est pas encore atteint. Il n’y a aucune raison, par exemple, pour que le président ne puisse pas diffuser sur le Web des “discussions au coin du feu” occasionnelles, une possibilité dont les générations précédentes de gestionnaires n’ont pas eu connaissance. Mais ne laissez pas le Web se substituer au temps de face ou à la marche dans les couloirs: Les discussions au coin du feu peuvent être diffusées à différents endroits de l’entreprise afin que tout le monde puisse participer à la fois, mais le leader ne doit pas se trouer dans son bureau pour transmettre le message.

Les discussions au coin du feu peuvent faire partie d’un effort pour intégrer l’image de marque dans le tissu de l’organisation. Comme il n’est pas possible de mener une série de campagnes majeures — cela coûte cher et les employés commencent à les régler —, l’entreprise doit tout mettre en œuvre pour intégrer l’image de marque dans les expériences quotidiennes, afin que les employés “vivent” la marque à tout moment. Ces points de contact des employés reflètent les points de contact des consommateurs qui sont devenus familiers dans le marketing consommateur, où chaque point d’interaction avec le consommateur est une opportunité de renforcer la marque. (Certains des meilleurs exemples de points de contact des consommateurs sont les points de vente au détail comme Niketown ou les fourgonnettes et uniformes d’UPS, qui sont délibérément stylisés d’après l’armée pour exprimer la discipline et la ponctualité.)

L’endroit le plus évident pour commencer est l’espace physique de l’entreprise. Lorsque Condé Nast a demandé à l’architecte Frank Gehry de concevoir une cafétéria pour les bureaux (siège de Vogue et Vanity Fair, entre autres), il a utilisé des panneaux de verre incurvés pour refléter la culture du voir et être vu du monde des magazines de mode. Et Nike célèbre son héritage et son dévouement aux athlètes en nommant des monuments clés sur le campus de l’entreprise d’après des légendes du sport: Bowerman Drive mène au campus, où vous trouverez le Centre de développement de l’enfant Joe Paterno et le centre de fitness Bo Jackson.

Les entreprises peuvent également renforcer la marque de manière très efficace grâce à la politique de l’entreprise. Quality Bicycle Products, qui emploie 195 personnes dans la banlieue de Minneapolis, inclut dans son énoncé de vision un engagement à protéger l’environnement. Pour donner vie à la vision des gens qui y travaillent, l’entreprise offre une récompense financière: les employés qui vivent à moins de dix kilomètres de l’entreprise sont payés 2 $ par jour pour faire du vélo, du covoiturage ou prendre un bus pour se rendre au travail. L’argent est versé en crédits pour les produits de l’entreprise. Les politiques de recrutement et d’embauche sont d’autres domaines qui peuvent servir de points de contact. La vidéo hollywoodienne, qui considère sa passion pour les films comme sa différenciation par rapport à la gigantesque chaîne de blockbusters, exige que les employés fassent preuve de connaissance et d’enthousiasme pour les films. Southwest Airlines est connue pour évaluer rigoureusement la personnalité des candidats lors des entretiens, évaluant toutes les embauches potentielles — des pilotes aux mécaniciens — sur une échelle de un à cinq sur sept traits correspondant aux valeurs fondamentales de la marque. Alors que d’autres entreprises pourraient ne considérer que des valeurs plus traditionnelles comme l’honnêteté ou la responsabilité, Southwest préserve sa personnalité de marque unique en n’embauchant que des personnes parfaitement adaptées.

En intégrant la vision de la marque à ces points de contact des employés, les entreprises inculquent au fil du temps la vision à l’expérience des employés dans la mesure où le comportement sur la marque devient instinctif. Apple en est un exemple évident, tout comme Disney et Virgin Airlines. Ce n’est pas un hasard si, malgré les défis redoutables du monde PC, il reste un zélote répandu d’Apple à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.

Au milieu de la pression pour développer de nouveaux produits et réduire les coûts des opérations, le marketing interne est facilement négligé. Après tout, en période de stress financier, même les budgets de marketing externes sont scrutés, malgré le fait bien connu que le marketing externe est important. Mais c’est une vérité des affaires que si les employés ne se soucient pas de leur entreprise, ils contribueront finalement à sa disparition. Et c’est à vous de leur donner une raison de s’en soucier.