ビジネスのためのリファレンス

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会社の視点:

当社の長い歴史は、コアグローバル事業に絶対的な焦点を当て、世界的な財務戦略を成功させたことから来ています。 この財務戦略は、成長イニシアチブに資金を供給し、収益性を高めるために、売上総利益率を高め、コストを削減するように設計されています。

Colgate-Palmolive Companyの歴史

Colgate-Palmolive Companyの成長は、他の企業の積極的な買収、米国の主要な競争を追い越すための永続的な試み、および競争がほとんど存在しない海外 同社は、コルゲート歯磨き粉、アイリッシュスプリングソープ、Softsoap液体石鹸、メンネン消臭剤、PalmoliveとAjax食器洗い液、Ajaxクレンザー、マーフィーズオイルソープ、Fab洗濯洗剤、SouplineとSuavitel布軟化剤、ヒルズサイエンスダイエットとヒルズプロスペクションダイエットペットフードなどの有名なブランドを販売している。 Colgate-Palmoliveは200カ国以上で事業を展開しており、米国外での収益の約70％を生み出しています。

Beginnings

1806年、23歳のWilliam Colgateによって会社が設立されたとき、同社はニューヨーク市に拠点を置く工場と店から澱粉、石鹸、ろうそくの販売に専念しました。 2年目に入ると、コルゲートはフランシス・スミスとパートナーとなり、会社はスミス・アンド・コルゲートとなり、1812年にコルゲートがスミスの会社の株式を購入し、兄弟のボウルズ・コルゲートにパートナーシップを提供するまでその名前が続いた。 現在はウィリアム・コルゲート・アンド・カンパニー(William Colgate and Company)と呼ばれ、1820年にはニュージャージー州ジャージーシティの工場に製造業を拡大し、この工場はコルゲートの2つの主要な製品であるウィンザー・トイレ石鹸とパール・スターチを生産した。

創業者が1857年に死去すると、同社はColgate&Companyに社名を変更し、40年後に死去するまでSamuel Colgate社長によって運営されていました。 彼の在任中に、香水、エッセンス、香水石鹸を含むいくつかの新製品が開発されました。 澱粉の製造は1866年に火災で工場が破壊された後に中止されました。

1873年、コルゲートは瓶の中で歯磨き粉の販売を開始し、23年後にはコルゲートリボンデンタルクリームが導入されました。 1906年までに、同社は洗濯石鹸、トイレットペーパー、香水のいくつかの品種を生産していました。 コルゲート&会社は1910年に本社をジャージーシティに移しました。

コルゲート家が東海岸で製造業を営んでいた間、石鹸工場も1864年にウィスコンシン州ミルウォーキーにB-J-ジョンソンによって開設された（B-J-ジョンソンの名で）。 ジョンソン-ソープ-カンパニー）、そして1872年にカンザス州カンザスシティのスリー-ピート兄弟によって設立された。 1898年にジョンソンの会社はすぐに世界のベストセラーの石鹸になり、1916年にPalmolive Companyに名前を変えるために会社を導いたPalmolive石鹸を導入しました。 主に中西部と西部の州で洗濯石鹸を販売していたピーツは、1926年に彼らの会社（ピート兄弟）をPalmoliveと合併し、Palmolive-Peet Companyを結成しました。 2年後、同社はColgate&Companyと合併し、Colgate-Palmolive-Peet Companyを設立し、本社をジャージーシティに置きました。 Palmolive-Peetの経営陣は、当初、統合された組織の管理を想定していました。

1929年10月25日、経営陣はKraft Phenix Cheese Corporation（Kraft Foodsの前身）およびHershey Chocolate Companyと合併する契約を締結した。 三社は独立して運営し続けるだろうが、彼らは国際品質製品株式会社と呼ばれる予定の持株会社の子会社になるだろう。 しかし、契約が締結されてからわずか4日後、株式市場は暴落し、巨大な合併は自沈させられた。 事故の後、コルゲート家はコルゲート＝パルモリーヴ＝ピートの支配権を取り戻し、1933年にバヤード・コルゲートを大統領に任命した。

国際展開

コルゲート&同社は、1913年にカナダの子会社を、1920年にフランスに子会社を設立し、国際事業を確立した先駆者でした。 1920年代初頭、同社はオーストラリア、イギリス、ドイツ、メキシコに拡大した。 コルゲートまたはその後継会社ネクストは、1920年代後半にフィリピン、ブラジル、アルゼンチン、南アフリカに子会社を設立した。 1937年に同社はインドに移り、1940年代末までに南アメリカのほとんどで事業を行っていた。 1939年までにコルゲート-パルモライブ-ピートの売り上げは100万ドルを記録した。

1940年代から1950年代にかけて、同社は買収による成長戦略にも基づいて、いくつかの小規模な消費者製品会社を買収した。 有機的な成長も議題に残り、1947年に同社は最も有名な製品の2つ、Fab洗剤とAjax洗剤を導入しました。 しかし、これらの買収と新製品は、コルゲートとそのライバルであるプロクター&ギャンブル-カンパニーとの間のギャップを埋めることはほとんどなかった。 一方、同社は1953年に現在の名前を採用し、1956年にニューヨーク市に国内および国際事業のためのオフィスを移転しました。

1960年にジョージ-H. レッシュは、彼の国際的な経験が国内市場で同様の成功をもたらすことを期待して、コルゲートの社長に任命されました。 彼のリーダーシップの下で、同社はコールドパワー洗濯洗剤、Palmolive食器洗い液、Ultra Brite歯磨き粉などのブランドを作成した広範な新製品開発プログラムに着手しました。 これらの伝統的で競争の激しいビジネスを超えて新たな成長分野に拡大しようとする試みで、コルゲートは1963年にバギーズと呼ばれる新しい食品ラップを成功裏に導入しました。 これらの製品の発売の結果、同社の売上高は1960年代を通じて毎年8〜9％の間で増加し、1967年には10億ドルの売上高を突破しました。

レッシュはコルゲートの会長に就任し、デイビッド-フォスターは1970年に社長に就任し、1971年にCEOに就任した。 フォスターは、コルゲート-パルモライブの英国事業の創設者の息子でした。 彼は1946年に経営研修生として入社し、米国および海外の販売およびマーケティングのランクを経て上昇しました。

1970年代の新たな戦略

1970年代には、リン酸塩および酵素洗剤製品に関する環境懸念が高まるにつれて、洗剤事業を超えて多様化する圧力に直面し この圧力に対応して、フォスターは、専門の新規ベンチャーグループによる内部開発、他社の製品をマーケティングするための合弁事業、およびコルゲートがプロクター&ギャンブルよりもマーケティング上の優位性を得ることができる事業の完全な買収を重視した戦略を策定した。 例えば、1971年には、米国およびその他の国でBritish Wilkinson Sword Companyのカミソリおよびブレードの販売を開始しました。 1972年、コルゲート-パルモライブは病院および産業用品の製造業者であるKendall&Companyを買収した。 当初、ケンドールの買収により、1960年に買収されたコルゲートのレイクサイド-ラボラトリーズの子会社の医薬品販売が強化されることが期待されていた。 しかし、この提携は実現せず、レイクサイドは1974年に売却された。 ケンドールの事業はフォスターの最も成功した買収の一つであることが判明した。 2年以内に、子会社は、会社の目標目標をはるかに上回る売上高と利益の結果を生み出していました。 一方、製品開発面では、1972年にアイリッシュスプリングデオドラントソープが導入されました。

1971年、米国連邦取引委員会は、クーポンなどの店舗内製品のプロモーションに関する制限を制定しました。 これらの制限に対応して、フォスターは市場でのコルゲートの可視性を高めるために設計された他の戦術を採用し始めました。 そのような2つのプログラムは、若者が選択されたコルゲート製品から最も多くのラベルとボックストップを集めた学校や地元の市民団体にお金を授与しました。 フォスターの下で、コルゲート・パルモライブはまた、女子プロゴルフトーナメントであるコルゲート・ダイナ・ショア・ウィナーズ・サークルを含む多くの女子スポーツイベントのスポンサーとなった。 フォスターは、コルゲート-Palmoliveの主に女性の顧客基盤にアピールするために女性のスポーツを選びました。 彼はコルゲートに大会のホームコースであるカリフォルニア州パームスプリングスのミッションヒルズカントリークラブを購入させ、グリーンズメンテナンスを監督できるようにした。

1973年、コルゲートは、海外での販売は好調だが、米国でのプレゼンスは弱い大手化粧品メーカーであるヘレナ-ルビンスタインを買収した。 マーケティングの専門知識がルビンスタインの問題を解決できると信じて、コルゲートは、同社のライン内の製品の数と従業員の数の両方を削減し、広告費を増加させ、ドラッグストアやデパートから製品を移動しました。 翌年にはラム・ゴルフ・コーポレーションとバンクロフト・ラケット・カンパニーを買収し、1976年にはゴルフとテニスシューズの製造会社であるチャールズ・A・イートン・カンパニーを買収した。

1974年末までに消費者製品の販売が鈍化しているように見えたが、特に石鹸や洗剤では、コルゲートの国際的な販売は引き続き同社を前進させた。 ヨーロッパ全土の地元の味に特化した新製品開発や、ラテンアメリカ、アフリカ、アジアの発展途上国の成長市場への関与を通じて、海外でのリーダーシップの地位を維持しました。

1970年代後半に始まった後退

フォスターの多様化戦略は当初収益を改善したが、コルゲートの国内販売、市場シェア、利益率は軟化し始めていた。 これは、大部分が景気後退と収益を増やそうとした広告の削減によるものでした。 コルゲートは、パーソナルケア製品のマーケティングの戦いは、プロクター&ギャンブルに一貫して負けていました。 それは研究開発のための減らされた出費のために一流のブランドおよび少数の巧妙な新製品の紹介を有しなかった。 この問題を解決し、製品のミックスを広げるために、コルゲートは1976年にペットフード（ヒルズペットプロダクツ）、コーシャホットドッグ（ヘブライ国立コーシャフーズ）、キャンディの子会社を持つテキサス長粒米の主要生産者であるリビアナフーズを買収して食品マーケティングに参入した。 しかし、Rivianaの買収は、同社の期待に応えませんでした。 成功した精米事業を購入するとともに、コルゲートは、それがまた、二つの不採算レストランチェーンと低品質のお菓子会社で自分自身を抱えていたことを発見しました。 1977年、米の価格の下落はリビアナのキャッシュフローを深刻に侵食した。

ヘレナ-ルビンスタインは、追加の頭痛を作成しました。 他の化粧品メーカーが百貨店の流通から大量のドラッグストアに製品を移していたのに対し、コルゲートの経営陣は、小売店のマーケティングサポートの要求が会社のマージンをひどく侵食し、販売されたすべての化粧品にお金を失ったにもかかわらず、デパートでルビンスタイン製品を維持することを選択した。 コルゲートは最終的に1980年に事業をアルビ-エンタープライズに売却した。

フォスターは1975年に会長に就任した。 1979年、一連のマーケティングの失敗と勝者よりも多くの敗者を生み出す買収戦略の圧力に悩まされ、フォスターは突然病気を理由に辞任した。 同社の社長兼最高執行責任者であるキース-クレーンがフォスターの後継者に任命された。 42年のコルゲートの従業員、クレーンはすぐに複数のグループの副社長からなる新しい管理構造を制定し、一つのグループの下ですべての国内事業を再統一し、より凝集性のある組織を促進するために部門マネージャーを再配置しました。 消費者の広告と製品研究は、同社の基本的な洗剤と歯磨き粉ラインをサポートするために新たな重点を与えられました。

次の2年間で、Craneは、Riviana買収の一部であったHebrew National Kosher Foods、Ram Golf、およびBancroft Racket Companyを含む、同社の長期戦略計画に適合しなくなったFosterの買収の数を売却した。 クレインはまた、ミッション・ヒルズ・カントリークラブを売却し、前任者が育てていたスポーツ・イベントへのコルゲートのスポンサーを取り下げた。

また、1970年代後半と1980年代の間に、コルゲートは2つの訴訟で被告人として指名された。 1981年、同社はユナイテッド-ロースターズが持ってきた訴訟を失い、コルゲートがユナイテッド-ロースターズが生産する大豆スナックであるバンベアノスを販売するためにコルゲートが両社の間の契約条件に違反していたと主張し、950,000ドルを授与された。 翌年、同社は連邦政府によって雇用差別の疑いで訴えられました。 米国に提出された苦情によると 雇用機会均等委員会、コルゲートは失敗したか、1978年以来、40と70歳の間の人々を雇うことを拒否していたし、また、昇進のための機会のその年齢層の従業員を奪われていました。

1982年末までに、クレインはコルゲートでも問題を経験した。 新製品開発のいくつかの試みは、テスト市場の段階からそれを作ったことはありません。 限られた数の主要ブランドの広告費の増加は、市場シェアの一時的な利益のみを生み出したが、メディアのサポートをほとんど受けていない他の製品を徐々に殺してしまった。 Foster時代から最も成功した新製品の1つであるFresh Start洗剤でさえ、市場シェアを維持することに問題がありました。 このように、プロクター&ギャンブルの売上高とマージンは増加していたが、コルゲートの売上高は減少していた。 さらに悪いことに、海外のドル高はコルゲートの国際的な販売を傷つけ、メディケア政策の変更はケンドールのビジネスを弱めた。

1980年代半ばから後半のルーベン-マークの下でターンアラウンド

1983年、クレーンは社長の肩書きをルーベン-マークに譲りました。 マークはまた、その時点で最高執行責任者の地位に就任し、一年後、彼は最高経営責任者（CEO）としてクレーンの後を引き継ぎました。 マークは、利益と株主価値を高めるための試みで、彼の前任者のリストラの努力の上に構築されました。 1984年から1986年の間に、いくつかの非効率的な工場が閉鎖され、何百人もの従業員が解雇され、ヒルのペットプロダクツ子会社を除いて、リビアナ-フーズ買収の残党を含む非中核事業が売却された。

マークは、マーケティングと収益性に再び焦点を当てるために、生産コストの削減から新製品開発までの事業分野に取り組むための一連の企業イニ これらのアイデアの実施に対応して、同社の米国の歯磨き粉事業は、ゲル歯磨き粉とコルゲートブランド名を持つポンプ型ディスペンサーの最初の市場への導入により、後押しを受けました。 同様の米国市場シェアの利益は、PalmoliveとDynamo洗剤とAjaxクリーナーの新しい改良版によって獲得されました。 Palmoliveの自動dishwashingの液体は1986年にデビューしました。

同社のターンアラウンドが着実に進行していることから、主要幹部が管理する事業ユニットが形成され、同社の主要製品カテゴリの計画が策定され 各計画の目的は、開発中の製品が国内および国際市場でどのように最もよく導入されるかを特定することでした。 この戦略的再編の2年後、1986年にマークが会長に就任したのと同時に、コルゲートは厄介な論争に直面した。

1920年代初頭以来、Hawley&Hazel Chemical Companyは、極東でDarkie Black and White歯磨き粉と呼ばれる製品を販売していました。 コルゲートは1985年にこの会社の50%の持分を取得していた。 翌年、プロテスタントとローマ・カトリックのグループの連合である企業責任に関する宗教間センターは、コルゲートがブラックフェイスのアル・ジョルソンの肖像を描いた製品の人種的に攻撃的な名前とパッケージとみなすものを変更することを要求した。 同社は批判を認め、必要な変更を加えることに合意した。

コルゲートはまた、パーソナルケア製品および洗剤事業の成長分野を模索し続けました。 1987年、ミネトンカ株式会社から液体石鹸製品（Softsoapブランドを含む）のラインを買収し、数年後にパーソナルケア分野で最初の取引を行った。 同社は、競合他社に先駆けて液体の自動食器洗い洗剤を発売したことに成功し、プロクター&ギャンブルをfab1Shotと呼ばれるスローインポーチにパッケージ化された洗濯洗剤で市場に打ち込んだが、この製品は消費者の関心を維持したり、長期的に販売期待に達することはできなかった。

コルゲートは、製品開発のブレークスルーと消費者製品マーケティングへの新たなコミットメントにより、1988年にKendall子会社と関連するヘルスケア事業をClayton&Dubilierに売却した。 この売却により、コルゲートはいくつかの負債を退職し、グローバルな消費者製品事業に焦点を当て、新しい製品カテゴリに投資することができました。 さらに、マークのグローバルなアプローチは、米国でリーダーシップの地位を持っていないにもかかわらず、同社の全体的な収益性を維持す 例えば、Colgateは歯磨き粉カテゴリーでProcter&Gambleに遅れをとっていたが、世界の歯磨き粉市場の40％のシェアを誇っていた。

マークの戦略は気前よく報われるように見えた。 1989年の第三四半期末までに、コルゲートの国際事業は好調に推移したが、米国事業の収益性は、主に製造コスト経済とプロモーション費用および販売費の管理が強化されたために上昇した。 まだ米国を認める準備ができていません パーソナルケア製品の市場は、プロクター&ギャンブルに向かっているが、コルゲートは、口腔衛生製品のメーカーであるVipont Pharmaceuticalを同年末に買収した。 Vipontの製品は、すでに海外で販売していましたが、Colgateは新しい歯石制御式歯磨き粉の導入により、最近確立した市場での地位を強化することができました。

1990年代の主要な買収

コルゲートは、毎年いくつかの新製品を導入することができなかった製品開発プログラムを準備しようとしたが、1990年代初頭およ 1991年、コルゲートはマーフィー-フェニックス-カンパニー（そのトップブランドはマーフィーのオイルソープ）を買収し、家庭用ケア部門を強化した。 同年、マークは業界のリーダーに遅れを取った会社の収益性と粗利益率の改善を目的とした再編を開始しました。 この取り組みの大部分は、世界中の25の工場の排除または再構成と、労働力の8％の削減でした。 その結果、コルゲートは243百万ドルの手数料を1991年に取り、通期の純利益を大幅に減少させた。

コルゲートのこれまでの最も劇的な買収は、1992年にMennen Companyが670万ドルで買収し、パーソナルケアラインに米国のトップデオドラントブランドであるMennen Speed Stickと、ベビーケアブランドであるBaby Magicを追加したものである。 さらに、Colgateはスキンケアおよびヘアケア製品の足場を得、MennenのブランドはColgateの世界的な配分およびマーケティングの範囲の力を得ました。 この大規模な買収に続いて、1993年にS.C.Johnson&Son,Inc.が買収されました。Colgateが液体石鹸の世界的なリーダーになることを可能にしたヨーロッパおよび南太平洋の液体手およびボディ石鹸のブランド。

粗利益率は1990年代初頭に着実に改善し、48.4％（1994年の39.2％から1984年）に達した。 これにより、コルゲートは研究開発と広告のための追加資金を提供しました。 北米部門はまた、コルゲート洗剤の価格上昇の一部をもたらした粗利益率の上昇を経験した。 これにより、北米全体の売上高は8％減少し、1993年から1994年に減少しました。 印の作戦はアイルランドのばねの石鹸の変形および万能洗剤のマーフィーの台所心配ラインにマーフィーのオイルの石鹸のブランドの延長のような新製品の紹介によって北アメリカの販売を回すことだった。 Lois Dのリーダーシップの下で。 以前は新製品開発を率いていたJuliberは、北米部門で初めて短期間でいくつかの製品を導入することができました。

1990年代のコルゲート帝国内の隠された宝石は、ペットフード部門であるHill’s Pet Nutritionでした。 治療上および専門の健康ペットフード、丘の世界的なリーダーは14.6パーセントの混合の年次成長率を1989年から1994年に楽しみました。 この期間中、プレミアムペットフードの市場はヨーロッパと日本で劇的に増加し、ヒルはこの成長のかなりの部分を奪った。 全体的に、ペットフードは55から60パーセントの粗利益率を誇るコルゲートの主要な利益発電機の一つでした。

1995年初頭、コルゲートはAmerican Home ProductsからKolynos Oral Careを1.04億ドルで買収し、ブラジルのトップブランドであり、他のいくつかのラテンアメリカ諸国のリーダーであるKolynos歯磨き粉ブランドを獲得した。 この買収により、コルゲートのラテンアメリカの口腔ケア市場のシェアは54％から79％に押し戻されました。

1995年、コルゲートは24の工場を閉鎖または再構成し、3,000人以上の従業員（労働力の8％以上）を削減するために、事業の別の大規模な再編を発表した。 マークは、アクションは、新たな成長の取り組みに資金を供給するために必要であったと述べました;コルゲートは、結果として3 369百万の電荷を取りました. 1995年の数字はまた、売上高の11パーセントと利益の20パーセントを占めていたメキシコの深まる不況の影響を受けた1994年。

売上高の増加合計

の導入により、1980年代後半から、コルゲートは歯肉炎と戦う抗菌剤であるトリクロサンを含む歯磨き粉の開発を開始しました。 研究者らは、ポリマーを使用してトリクロサンを最大14時間歯に結合させる方法を発見し、1日2回のブラッシングだけで出血性歯茎と口臭を継続的に 同社は1992年にTotalという名前で海外に販売を開始し、最終的には100カ国に配布しました。 歯磨き粉は大きな成功を収め、コルゲートはその市場セグメントの世界的なシェアを増やすことができました。

しかし、米国では、食品医薬品局（FDA）によってTotalの導入が遅れており、コルゲートがパッケージラベルに歯肉炎との戦いの主張をする前に、製品の有効性を証 1997年12月には店舗が完成し、1997年12月には店舗が完成した。 同社は、これまでの最大の製品紹介である100万ドルのマーケティング電撃でそれを支持しました。

この反応は予想よりもさらに強く、Totalの導入前の数ヶ月で実際に到達した米国の歯磨き粉市場のリーダーとしてのコルゲートの地位を固めました。 これは1962年のアクニエルセンのランキングでコルゲートがトップに立ったのは初めてであった。 成功した打ち上げに続いて、同社の利益と株価は着実に上昇しました。 1998年12月、FDAはまた、数ヶ月後に店舗に到達したTotal、Total Fresh Stripeの変種を承認しました。 Totalのリリースから一年後、それは米国でナンバーワンの歯磨き粉ブランドでした。 すでにカナダでトリクロサンベースの歯磨き粉を販売していたプロクター&ギャンブルのような競合他社は、長いFDA承認プロセスによって迅速な対応を 合計と強い米国経済によって供給され、コルゲートは1999年に好調を維持し、記録的な利益は$1億マルクに近づいていました。

2000年代初頭の新たな課題

マークの継続的なリーダーシップの下、コルゲート-パルモライブは2000年代初頭に勢いを維持し、コストの抑制を維持することにより、売上総利益率を54に引き上げた。6パーセント2002年までに、純利益はsales1.29億ドルの売上高でreached9.29億ドルに達しました。 新製品のフロントでは、コルゲートActibrushバッテリー駆動歯ブラシは、すぐにそのような単純に白いゲルやトータルプラスホワイトニング歯磨き粉などの急成長 ペットフードでは、2002年にHillのScience Diet Nature’S Best、天然成分で作られたプレミアム犬と猫の食べ物の新しいラインを導入しました。

ロングはプロクター&ギャンブルと競合することができず、コルゲートは特定の市場でその部門から撤退した。 2001年、ビバブランドを中心としたメキシコの洗剤事業をヘンケルKGaAに売却し、その後二年後にヨーロッパの洗剤ブランドをプロクター&ギャンブルにオフロードした。 2004年、コルゲートはエクアドルとペルーで洗剤事業を売却した。 その年の6月に、同社は1995年のKolynosの買収以来、最初の大規模な買収を完了しました。 コルゲートは、スイスに拠点を置く非公開のヨーロッパの口腔ケア会社であるGABA Holding AGに866百万ドルを費やしました。 GABAは15カ国で事業を展開し、年間売上高は約300万ドルであった。 薬局チャネルでの強みは、ヨーロッパの小売市場でのコルゲートの主要な存在感を補完しました。 GABAの追加は、ヨーロッパの歯磨き粉市場におけるコルゲートのシェアを33％に押し上げました。

売上高は2004年にはさらに7％増加し、初めて10億ドルを上回ったが、利益は7％減少し、13億3000万ドルとなった。 激しいグローバル競争（特に復活したプロクター&ギャンブルから）は、コルゲートに広告のための追加のお金を割り当てることを余儀なくされ、同社はまた、原材料と包装コストの増加とWal-Mart Stores,Incなどのディスカウント小売業者の力の高まりと競合しなければならなかった。 消費者製品メーカーに価格上昇のラインを保持するよう強制していました。 マーケティング活動や新製品開発活動のための資金を解放するために、コルゲートは2004年に抜本的なリストラを開始し、1995年以来の最初の大規模なオーバーホールを開始しました。 最新の再編、四年間のプログラムは、250万ドルから300万ドルの税引き後のコスト削減を2008年までに世界中の26の工場の78を閉鎖し、労働力の約12％、または4,400人以上の雇用を排除することを目的としていた。 5億5000万ドルから6億5000万ドルの税引き後の再編費用が累積されると予想されていた。 再編の一環として、非コアラインのさらなる売却が非常に可能でした。 Colgateが洗剤ビジネスを強調し続けたので、FabとAjaxブランドのバイヤーを求める可能性が高いようでした。 しかし、リストラが始まったのと同じように、コルゲートはさらに強力な敵の見通しに直面しました。 プロクター&ギャンブルは、2005年にジレット社を57億ドルで買収することで合意に達し、ジレットの口腔用歯ブラシと歯磨き粉をP&Gのクレストラインに追加することになった。 この取引は、Colgate-Palmoliveが直面していた競争圧力を複合化させる可能性が高く、リストラの成功の実施がはるかに重要になりました。

主要子会社：コルゲート-フレーバーズ-アンド-フレグランス株式会社;コルゲート（広州）有限公司 (株) （中国）; コルゲート-オーラル-ファーマシューティカルズ（株）;Colgate-Palmolive(America),Inc.;Colgate-Palmolive(Asia)Pte. (株) （シンガポール）；Ｃｏｌｇａｔｅ−Ｐａｌｍｏｌｉｖｅ Ａｒｇｅｎｔｉａｎｓ Ｓ．Ａ．；Ｃｏｌｇａｔｅ−Ｐａｌｍｏｌｉｖｅ Ａ／Ｓ（デンマーク）；Ｃｏｌｇａｔｅ−Ｐａｌｍｏｌｉｖｅ Ｂｅｌｇｉｕｍ Ｓ．Ａ．／Ｎ．Ｖ．；Ｃｏｌｇａｔｅ−Ｐａｌｍｏｌｉｖｅ Ｂｅｔｅｉｌｉｇｕｎｇｓｇｅｓｅｌｌｓｃｈａｆｔ ＭＢＨ（ドイツ）；Ｃｏｌｇａｔｅ−Ｐａｌｍｏｌｉｖｅ Ｃａｎａｄａ，Ｉｎｃ．;Colgate-Palmolive(Central America),Inc.;Colgate-Palmolive(Centro America)S.A.(Guatemala);Colgate-Palmolive Chile S.A.;Colgate-Palmolive Cia.;Colgate-Palmolive(Hellas)S.A.I.C.(ギリシャ);Colgate-Palmolive Compania Anonima(ベネズエラ);Colgate-Palmolive Company,Distr. （プエルトリコ）;Colgate-Palmolive del Ecuador S.A.I.C.;Colgate-Palmolive de Puerto Rico,Inc.;Colgate-Palmolive Deutschland Holding GmbH(ドイツ);Colgate-Palmolive(ドミニカ共和国),Inc.;コルゲート-パルモライブ（東部）Pte。 (株) （スペイン）；Ｃｏｌｇａｔｅ−Ｐａｌｍｏｌｉｖｅ Ｅｕｒｏｐｅ Ｓａｒｌ（ベルギー）；Ｃｏｌｇａｔｅ−Ｐａｌｍｏｌｉｖｅ Ｅｕｒｏｐｅ Ｓａｒｌ（スイス）；Ｃｏｌｇａｔｅ−Ｐａｌｍｏｌｉｖｅ Ｇ．ｍ．ｂ．Ｈ．（ドイツ）；Ｃｏｌｇａｔｅ−Ｐａｌｍｏｌｉｖｅ（Ｇａｎｇｕzhou）Ｃｏ． （株）エヌ-ティ-ティ （中国）;Colgate-Palmolive（H.K.）株式会社。 （香港）、コルゲート-パルモライブホールディング株式会社。;Colgate-Palmolive Holdings(UK)Limited; コルゲート-Palmolive Holding S.Com. P.a.(スペイン);Colgate-Palmolive Inc. S.A.(ウルグアイ);Colgate-Palmolive(India)Limited;Colgate-Palmolive Industria e Comercio Ltda. （ブラジル）;Colgate-Palmolive Industrial Unipessoal、Lda。 (ポルトガル);Colgate-Palmolive International LLC;Colgate-Palmolive Investments,Inc. （株）コルゲート-パルモライブ (ニュージーランド);Colgate-Palmolive(マレーシア)Sdn Bhd;Colgate-Palmolive(マーケティング)Sdn Bhd(マレーシア);Colgate-Palmolive Nederland BV(オランダ);Colgate-Palmolive Norge A/S(ノルウェー);Colgate-Palmolive Philippines,Inc.;Colgate-Palmolive(ポーランド)Sp. z0.0.0.0.0.0.; Colgate-Palmolive Pty Limited(オーストラリア);Colgate-Palmolive(Pty)Limited(南アフリカ);Colgate-Palmolive Services,S.A.(フランス);Colgate-Palmolive,S.a.de C.V.(メキシコ);Colgate-Palmolive S.p.A.(イタリア);Colgate-Palmolive Temizlik Urunleri Sanayi ve Ticaret,A.S.(トルコ);Colgate-Palmolive(タイ)Ltd.;Colgate Sanxiao Company Limited(中国);Cotelle S.A.(フランス);CPIF Venture,Inc.;GABA Holdings Delaware,LLC;GABA Holding A.G.(Switzerland);Hawley&Hazel Chemical Company(HK)Limited(Hong Kong);Hawley&Hazel Chemical Company(Zhongshou)Limited(China); Hawley&Hazel Chemical(Taiwan)Corporation Ltd.;Hill’s Pet Nutrition,Inc.;Hill’s Pet Nutrition Indiana,Inc.;Hill’s Pet Nutrition Limited(U.K.);Hill’s Pet Nutrition Sales,Inc.;Hill’s Pet Nutrition Manufacturing,B.V.(Netherlands);Hill’s Pet Nutrition SNC(France);Hill’s Pet Products,Inc.;ヒルズコルゲート（日本）株式会社;Inmobiliara Hills,S.A.de C.V.(メキシコ);Kolynos Corporation;Mission Hills,S.A.de C.V.(メキシコ);Norwood International Incorporated;Softsoap Enterprises,Inc.

主な競合他社：プロクター&ギャンブル会社;ユニリーバ; Clorox Company;S.C.Johnson&Son,Inc.;ザ-ジレット-カンパニー;ジョンソン&ジョンソン;アルベルト-カルバー-カンパニー;レキット-ベンキザー plc;サラ-リー-コーポレーション;チャーチ&ドワイト （株）エヌ-ティ-ティ;ダイアル株式会社.

年表

  • 主要な日付：
  • 1806：会社は、澱粉、石鹸、ろうそくを作るためにニューヨークのウィリアム-コルゲートによって設立されました。
  • 1857:創業者の死後、会社はColgate&Companyとして知られるようになります。
  • 1873:歯磨き粉が最初に販売されています。
  • 1896:歯磨き粉用折りたたみチューブを導入しました。
  • 1898:B.J.Johnson Soap Company(後にPalmolive Companyと改称)がPalmolive soapを導入しました。
  • 1910年:コルゲートが元の場所からニュージャージー州ジャージーシティに移動。
  • 1926年：PalmoliveがPeet Brothersと合併し、Palmolive-Peet Companyを設立。
  • 1928年：コルゲートとパルモライブ-ピートが合併し、コルゲート-パルモライブ-ピート-カンパニーが設立された。
  • 1947:Fab洗剤とAjaxクレンザーが導入されました。
  • 1953年：社名をコルゲート-パルモライブ-カンパニーに変更。
  • 1956年:本社をニューヨークに移転。
  • 1966: Ｐａｌｍｏｌｉｖｅ食器洗浄液を紹介した。
  • 1967年：売上高は1億ドルを突破。
  • 1968年：コルゲート歯磨き粉はフッ化物で再定式化され、ウルトラブライトが導入された。
  • 1976年：ヒルのペット製品を購入。
  • 1987年：液体石鹸のSoftsoapブランドを取得。
  • 1992年：メンネン社を買収し、海外に歯磨き粉を導入。
  • 1995年：ラテンアメリカの企業Kolynos Oral Careが買収され、Colgate-Palmoliveが大規模なリストラを受けた。
  • 1997年：総歯磨き粉が米国で発売されました; コルゲートは国内歯磨き粉の市場の鉛を取ります。
  • 2004年：欧州口腔ケア会社GABA Holding AGを買収し、大規模な再編を開始。

その他の詳細

  • 公開会社
  • 法人化：コルゲート社として1806従業員：36,000人
  • 売上高：10.58億ドル（2004）
  • 証券取引所：新会社
  • 株式取引所：新会社
  • 株式取引所：新会社
  • 株式取引所：新会社
  • 株式取引所：新会社
  • 株式取引所：新会社
  • 株式取引所：新会社
  • 株式取引所：新会社

  • ティッカーシンボル:Cl
  • Naic:311111犬および猫の食品製造;325611石鹸およびその他の洗剤製造; 325612ポーランド語および他の公衆衛生のよい製造;325620洗面所の準備の製造;325998他の雑多な化学製品および準備の製造;335211電気家庭用品および世帯ファンの製造;339994ほうき、ブラシおよびモップの製造

更なる参照

  • Abelson、Alan、”Colgate-Palmolive:海外市場は新しい輝きを入れました:海外市場は新しい輝きを入れました:海外市場は新しい輝きを入れました:海外市場は新しい輝きを入れました:海外市場は新しい輝きを入れました:海外市場は新しい輝きを入れました:海外市場は新しい輝きを入れました:海外市場は新しい輝きを入れました:海外市場は新しい輝きを入れました:海外市場は新しい輝きを入れました:海外市場は新しい輝きを入れました:海外市場は新しい輝きを入れました:1957年（昭和25年）11月25日、1957年（昭和27年）11月25日、15頁。
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