団体交渉組合交渉

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労働組合と企業雇用者との団体交渉は、一般交渉の分野における専門分野である。 しかし、根本的な法的および関係の側面は、これらの分野を明確にしています。 一般的なビジネス交渉および訴訟交渉は、法定規定によって規制されていません。 対照的に、外部の法律は団体交渉

を義務付けるものであり、交渉プロセス中には多くの異なる法律が適用される。 民間部門の交渉の出会いは、ほとんどの労働者のための国家労働関係法（NLRA）によって規制されています。 鉄道および航空会社の人員のために、鉄道労働法（RLA）は交渉を規制しています。 連邦労働者は、公務員改革法によってカバーされています。 州および地方政府の職員は、州の公共部門の交渉法の下にあります。

適用される法令の下では、従業員は排他的な交渉代理店を組織し、選択する権利を有する。 これらのエージェントは、彼らの賃金、時間、および労働条件を定義する労働協約を交渉します。 エージェントは、相互扶助と保護のための協調的な活動に従事することができます。

民間部門の労働者にとって、この行動は保護されたストライキ権を彼らに与えることになる。 連邦労働者とほとんどの州および地方の従業員はストライキを禁止されていますが、いくつかの州では、非本質的な人員が作業停止に参加すること 合法的な経済的ストライキに従事する個人は、そのような保護された活動のために解雇されたり、懲戒されたりすることはできません。 しかし、最高裁判所のマッケイ無線の決定の下で、これらの個人は永久に交換することができます。 交換後、ストライカーは優先的なリコール権を維持します。 これは雇用者が位置が外の人を雇う前に利用できるようになると同時にストライカーを再雇用しなければならないことを意味する。

労働組合は、均質な熟練労働者または異種の産業労働者で構成される適切な交渉単位の労働者の過半数によって選択されます。 これらの労働者は、そのユニット内のすべての個人の交渉代理人になります。 これらのエージェントは、影響を受けた従業員の賃金、時間、および労働条件を交渉するために要求する権利を持っています。

一方、NLRAは、交渉の義務は、特定の提案に同意したり、譲歩したりする必要はないことを具体的に示しています。 参加者は、単に定期的に会うために、誠実に関連する問題を議論する必要があります。

労使交渉の一つの側面は、双方の継続的な関係が含まれています。 集団的な議論を完了した後、参加者はお互いに対処し続ける必要があります。 組合および経営交渉担当者は、交渉契約条項の適用に関して発生する可能性のある意見の相違を解決するために会合を継続しなければならない。 会社が成功するには、従業員と管理者が協力して収益性の高い商品やサービスを生産する必要があります。

労働組合の交渉担当者が人件費を過度に膨らませるような厳しい交渉を行うと、労働者は新しい技術によって移転されます。 労働者は、米国の低コスト地域やメキシコ、中国、インドなどの発展途上国に仕事を移すことさえあります。 会社が労働者をひどく扱うと、士気が低下し、良い労働者は他の場所で雇用を求める可能性があります。 従業員はまた、生産性の低下や仕事の質の低下を引き起こし、会社の成功にあまりコミットすることができます。

団体交渉を標準交渉の定義から比較的ユニークなものにする要因は、対処しなければならない多くの問題を伴うことである。 以下を含む多くの種類の補償について議論する必要があります:

  • 時給
  • ピースワーク率
  • 年金や医療などのフリンジ給付

従業員は何時間働かなければなりませんか？ 休憩や食事の期間はいつですか？ 従業員にとって関心のあるほぼすべての労働条件もテーブルの上にあるかもしれません。 問題の膨大な数は、引き出された交渉を必要とします。 これらの会談は、側面が異なるトピックを解決しようとすると、数週間または数ヶ月間続く可能性があります。

団体交渉一方、交渉対象の多くは、全体的なパイを拡大し、関連する共同収益を最大化する方法で問題を取引することを可能にする。 企業は、労働組合の指導者が好むトピックのためのより多くの値の問題を認める必要があります。 これにより、交渉当事者は、双方の根本的な利益を満たすwin-winの結果を求めることができます。

団体交渉の相互作用の多面的な側面は、徹底した交渉前準備の必要性を特に重要にしている。 労使交渉担当者は、反対側と会う前に、それぞれの側の人々と座っている必要があります。 これは、どの項目に対処する必要があるかを決定し、その優先順位を確認するチャンスです。 どの用語が重要であり、どれが重要であり、どれが望ましいですか？

チームは、優先条件のために取引するために準備されているより低い価値の問題を決定する必要があります。 チームは最初にどのトピックを上げるべきか、そして後でどのトピックを上げるべきか？ ほとんどの交渉者は、重要性の低い被験者との相互作用を開始することを好む。 希望は、より重要な問題に進む前に、これらのトピックに関する暫定的な合意に達することです。 これにより、チームは最終的な合意への心理的コミットメントを作成する準備をしながら、共同利益の対象となる分野に最初に集中することができま

チームがより議論の余地のある話題に近づくにつれて、これらの用語はチームがこれらの話題と交渉を始めたほど難しくはないようです。 さらに、どちらの側も、以前の暫定的な合意が作業停止によって消えるのを見たいと考えています。 したがって、両チームは議論の余地のある用語に関してより多くの収容になります。

双方が大切にしている分配交渉項目は常に存在するでしょう。 これらの問題は、一般的に金銭的条件を伴う。 しかし、この分野でも、交渉担当者はパイを拡大し、同時にそれぞれのポジションを強化することができるかもしれません。 これは、交渉担当者が箱の外で考え、革新的な解決策を模索して喜んでいる場合に達成することができます。 たとえば、利益が減少している場合、会社は労働者に昇給の代わりにボーナスを提供することができます。 従業員は現金支払いの恩恵を受けますが、基本賃金率は変わりません。

医療費の増加に対処する企業は、より高い従業員保険料の代わりに、より大きな控除と共同支払いに同意することができます。 従業員の医療保険料は、すべての労働者が手取り給与の即時削減を見ているため、組合関係者にとって困難な課題です。 その一方で、増加した控除と共同支払いは、よりおいしいです。 これは、これらの考慮事項が病気になったときにのみ労働者に影響を与えるためです。 人々は、彼らがより大きな控除と共同支払いを受け入れることが少ない困難を持っていることを健康保険を持っているので安心しています。

団体交渉の出会いを異なるものにする一つの要因は、組合職員の政治的性質に関連しています。 これらの職員は、一般的に再選を希望する指導者に選出されています。 交渉の技術のコースを余りに頻繁に取らなかった管理役人はこの重大な要因を忘れている。 その結果、これらの職員は、公的な方法で組合の同等物を当惑させる可能性があります。

有権者の前に恥ずかしい政治家は、しばしば彼らをこの立場に置いた人たちを処罰しようとします。 したがって、経営交渉者がそのような状況を防ぐために働くことが重要です。 彼らは労働者の代表者のための悪いニュースを持っている場合、彼らは個人的に彼らとそれを共有する必要があります。 彼らは交渉室の外にそれらを取るか、電話でそれらに連絡することができます。

組合の指導者は経営上の制約を理解しており、この情報をユニットメンバーの目から離れて与えられていることに感謝しています。 組合の指導者は、交渉テーブルで彼らの構成員のためのショーに置くことができますが、最終的に彼らが必要であると信じてしっかりとした要求に屈す 企業のエージェントは、これらのリーダーが公開セッション中にこの役割を継続することを許可する必要があります,それはそれが簡単に彼らが後で与

もう一つの重要な要因は、交渉のアンカーの影響に関係している。 一方の側が寛大な最初のオファーで始まると、もう一方の側はこの贈り物を感謝し、親切に返信することはまずありません。 代わりに、一方の側は、それが予想よりもうまくいくと思い始めます。 この側面はより少なく寛大な開始提供からそれから始まる。

私が大学院で団体交渉を勉強していたとき、地元の組合長であった友人に、会社の交渉者が有益な最初のオファーから始まったらどうなるか尋ねました。 彼は不快感に反応し、そのような行動はおそらく仕事の停止を引き起こすだろうと示唆した。 ランクおよびファイルの従業員がmunificent管理提供の学んだら、彼らは彼らの予想を上げ、ずっとよりよい最終的な言葉を予想する。

この要因により、今年のナショナルホッケーリーグのシーズンがキャンセルされた可能性があります。 チームの所有者は明らかに人件費の上昇を懸念していました。 チームの所有者は、プレイヤーと自分自身の間の収入の特定の分割を要求しました。 そうすることで、チームの所有者は明らかに54％以下の選手を与え、自分自身のために46％を保持することを望んでいました。 代わりに、最初のプレイヤー連合を提供しています48若しくは50%そして、その側がまでそれらを話をすることができます53若しくは54%,所有者は明らか

選手と交渉担当者は、58％から60％の範囲で何かを得ることができるかもしれないと当然のことながら考えました。 両チームは膠着状態に陥り、シーズン全体が失われる前に解決することはできませんでした。 したがって、深刻な交渉が始まると交渉の余地を残すのに十分なほど十分に予約されているオファーから始めることは、経営交渉担当者にとって重 これは、政治連合の交渉者がそれらを話し、彼らが達成する利益のために信用を取ることを可能にします。

交渉する人々交渉側は、どちらの側も顔を大きく失うことなく降伏することができない困難な話題に遭遇することがあります。 どのようにこのような問題は、勝敗の結果を必要とせずに処理することができますか？ この用語が必須でない場合、チームは建設的なあいまいさに頼ることができます。 これには、このトピックに関連する言語が含まれていて、実際には分かりやすいものは何も言いません。 双方は、その後、彼らが提出しなかったと主張することができます。 その後問題が発生した場合、チームは困難の少ない状況下で問題を解決しようとすることができます。

相互に受け入れられる結果を得ることができない場合、契約上の苦情-仲裁手続きを呼び出し、外部の中立者に問題の決定を求めることができます。 負けた当事者は、その後、責任を負う人を持っています–その指摘した頭の仲裁人。 労使の代表者は、不必要な辛辣さなしに彼らの関係を続けることができます。

過去50年間、組合員の減少は交渉の相互作用に大きな影響を与えてきた。 1950年代半ばまでに、民間部門の労働者の35パーセントは、団体交渉を通じて雇用条件を確立した組合員であった。 米国が製造業からサービス業、ホワイトカラー経済に転換し、アメリカ企業が新興国とのグローバル競争の影響を直接受ける中で、労働組合化された人材に関連する人件費の上昇は、多くの企業にとって有害となった。 非組合企業は、法律事務所や労働コンサルタントを雇用して会社を非組合にし、組織化された企業は組合を取り除く方法を発見し始めました。

同時に、労働委員会と裁判所の決定により、企業は雇用損失や労働組合化に関連するその他の悲惨な結果を”予測”することが容易になりました。 組合はウォルマートやマクドナルドのような産業後の組織を組織しようとしたが、組合のメンバーシップを”下層階級”と考えていたホワイトカラーやサービス担当者にアピールするためにブルーカラーの技術を使用した。”組合の会員は着実に減少し、今日の組合の会員率は8％を下回っています。 この傾向が続き、労働組合が産業後の労働者にアピールする新しい組織計画を策定できない場合、自動車、鉄鋼、電気製造などの伝統産業の外では冗長にな

Richard Freeman教授とJoel Rogers教授は、彼らの本、What Workers Want（1999）の中で、従業員の80％以上が何らかの形で経営陣との集団的相互作用を望んでいることを発見し、これらの回答者のほぼ半数が伝統的な労働組合への関心を示しています。 一方、労働組合化への関心を示す個人のほとんどは、より対立的な労使関係を望んでいることを示唆していた。 代表的な労働組合は、もはや雇用主の代理人と座って、単に彼らが持っていることを好む条件を交渉することはできません。 私たちの世界経済では、彼らは企業の競争力に彼らの交渉の決定の影響を理解する必要があります。 過度に人件費を増やしたり、生産性を低下させたりすると、企業収益は低下し、労働者は解雇されます。 彼らは同時に企業の競争力を維持する必要性を認識しながら、会社の成功への貢献のための従業員に報酬を与える結果を達成するためにパートナーと

多くの成功した組合企業が、利子ベースの交渉について一緒にコースを取っています。 これらのコースは、同時に両側の根本的なニーズを満たすための方法を探す方法について労使担当者を教えるためにコンパイルされています。 この最近のアプローチにもかかわらず、その基盤は40年前に教授Richard WaltonとRobert McKersieによって彼らの古典的な本、労働交渉の行動理論（1965）で注目されました。 著者らは、参加者が根本的な利益に優先順位を付け、双方が達成する収益を最大化する方法を模索する必要性について議論した。

複雑な問題が発生した場合、チームは別々の委員会を使用して、これらの問題を処理するために使用できるさまざまなオプションを探索することがで 交渉の専門家のような会社は交渉のチームが公共の交渉の会議から会うことができるシアトルの彼らの販売の訓練で教える。 グループは、以前に使用されていない可能性のある先駆的な選択肢を探すことができます。 公共の精査のglowerがなければ、彼らは恥ずかしさの恐れなしに最終的に採用されないかもしれないオプションを探索することができます。

経営幹部は、労働法の教師に、特定のトピックが労働組合の代理人と議論しなければならない義務的な交渉科目であるかどうかを判断することがいかに困難であるかについて不平を言うことが多い。 単に現在の従業員のための安価な外労働者の置換を伴ういくつかの下請けの決定は、通常約交渉する必要があります。 部分的な部門の閉鎖またはビジネスの他の根本的な変更を含む他の決定は論議される必要がありません。

最高裁判所は、First National Maintenance Corp.v.NLRB,452U.S.666(1981)において、これらの分野の間に明確な線を引くよう努力した。 裁判所は、”雇用者が邪魔されない意思決定を必要とすることを考慮して、雇用の継続的な可用性に大きな影響を与える経営上の決定に対する交渉は、労使関係および団体交渉プロセスの利益が事業の実施にかかる負担を上回る場合にのみ必要とされるべきである。”

基本的な企業の決定が主に人件費の考慮に基づいており、会社の業務に大きな変更を伴わない場合、一般的に交渉が必要になります。 一方、決定に懸念人件費が含まれておらず、基本的な業務の変更が含まれている場合、交渉は必要ありません。 必要な交渉と非必須の交渉の間の線が引かれる場所は明確ではありません。 この事実は、しかし、経営幹部を怖がらせるべきではありません。

先に述べたように、交渉の義務は、いずれの側も特定の要求または譲歩に同意する必要はない。 企業のリーダーが間違いなく強制交渉の対象となる可能性のある変更を検討している場合、彼らは集団交渉に賛成して疑問を解決する必要があります。

会社のリーダーは、意図された変更について組合職員に助言し、交渉を申し出るべきである。 彼らは、提案された変更の理由を慎重に説明し、組合の対応を求めるべきである。 組合が彼らのニーズに適切に対応することができれば、会社の役人は彼らの現在の労働者を保持し、組合の提案を採用することを決定することがで 組合の交渉者が会社の懸念を満たすために働かない場合、会社の交渉者は誠実な行き詰まりに交渉するだけです。 この時点で、彼らは組合の反対にもかかわらず、以前の提案を合法的に有効にすることができます。 彼らは、このような一方的な変化に二つの重要な前提条件を満たすようにしてくださいする必要があります。 まず、彼らは誠実な行き詰まりに到着したことを確認する必要があります。 これは、徹底的な交渉の後、側面が現在相容れない立場に達したときです。

疑問がある場合、彼らはこの時点に達したことを確認するために別の交渉セッションを提供するべきである。 第二に、彼らが一方的に実施する変更は、すでに交渉テーブルで彼らの側によって提供されたものよりも労働者にとってより寛大ではありません。

団体交渉に参加しなければならない人は、できれば交渉に関する良いトレーニングコースを取るべきです。 交渉プロセスに関する多くの本を読むことも役立ちます。 団体交渉者は、開発に時間がかかる長い、引き出された交渉のために準備する必要があります。 これは、対処すべき多くの問題と組合代表者の政治的性質の両方のためです。

これらの交渉担当者は、既存の契約が満了する直前まで、ほとんどの交渉の出会いは解決されないことも区別する必要があります。 労働指導者があまりにも早く条件に同意する場合、ユニットの人員は、彼らが管理にあまりにも快適になっている疑いがあり、契約批准に反対票を投 一方、経営交渉担当者は、労働組合のエージェントが彼らの土壇場の努力によって達成された利益のための信用を取ることを許可する場合、影響を受け

ジョージ・ワシントン大学で法学の教授を務めている。

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