社内の共同作業が会社にとって悪い場合

社内の共同作業は、ほぼ普遍的に組織にとって良いと見なされています。 リーダーは定期的にサイロを取り壊し、境界を超越し、横断的な単位のチームで協力するために従業員に挑戦する。 このような取り組みは、個人に余分な負担をかけるため、しばしば抵抗を受けますが、コラボレーションの潜在的な利点は重要です。

しかし、従来の知恵は、より多くの従業員が協力すればするほど、会社はより良いものになるという誤った仮定にかかっています。 実際には、コラボレーションは、同じように簡単にパフォーマンスを損なうことができます。 私はそれがこの分野での研究の私の15年の間に何度も起こるのを見てきました。 ある例では、ウォートンのMartine Haasと私は、大規模な情報技術コンサルティング会社で100人以上の経験豊富な営業チームを勉強しました。 IBMやアクセンチュアのようなライバルと50万ドル以上の契約で激しい競争に直面しているチームは、販売提案をまとめるチームは、多くの場合、将来のクライ 私たちの研究は、この一見賢明な練習についての驚くべき結論をもたらしました：コラボレーションが大きいほど（チームが受け取った助けの時間によ 私たちは最終的に、経験豊富なチームは通常、彼らが思ったほど仲間から多くを学ばなかったと判断しました。 そして、彼らが得た限界的な知識は、しばしば提案の仕事から奪われた時間を上回っていました。

ここでの問題はコラボレーションそのものではありませんでした;私たちの統計分析は、会社の初心者チームが実際に仲間とアイデアを交換すること むしろ、問題はそれがいつ理にかなっているのか、そして決定的にそうでないのかを決定することでした。 それは間違った質問です。 それは、このプロジェクトの共同作業は価値を作成するか、または破壊するべきであるか。 実際、うまく協力することは、いつそれをしないのかを知ることです。

この記事では、コラボレーションプレミアムの概念を使用して、”良い”と”悪い”コラボレーションを区別するための簡単な計算を提供します。 私の目的はあなたの構成のグループがそうすることが独立して働いたらよりよい結果を生むときだけ一緒に働くように励まされることを保障す

どのようにコラボレーションがうまくいかないのか

1996年、英国政府は、いわゆる狂牛病は牛肉の消費を通じて人間に移される可能性があると警告した。 その後のパニックと今後数年間の世界的な牛肉産業への悲惨な影響は、あらゆる種類の食品会社が予期せぬリスクに対する自分の脆弱性について考

ノルウェーのリスク管理サービス会社Det Norske Veritas、またはDNVは、食品会社が食品安全性を向上させるのを助けることに代表されるビジネスチャンスを利用する 船舶の安全性を検証するために1864年に設立されたDNVは、100カ国に約300のオフィスを通じて、リスク管理サービスの配列を提供するために長年にわたって

2002年秋、DNVは、標準認証とリスクマネジメントコンサルティングという二つの事業部門の専門知識、リソース、顧客基盤を組み合わせたサービスの開発を 認証事業は、最近、大規模な食品会社の生産チェーンを検査する練習を作成しました。 また、コンサルティング事業は、企業のサプライチェーンや生産プロセスにおけるリスク削減を支援することを目的として、食品業界を成長分野としていました。

両社が協力してサービスを顧客にクロスマーケティングすれば、2004年から2008年までの200％の成長を実現することができ、別々に運営されていれば50％の成長を実現することができる。 共同努力から2004年から2008年にかけて予測された純キャッシュ-フローは40百万ドルであった。 （これおよび他のDNVの財務数値は、機密性の理由からここで変更されています。)

このイニシアチブは、2003年に開始され、二つのタイプのサービスをクロスセールし、食品会社との新しいクライアント関係を開発するクロスユニットチ しかし、チームは絶好の機会のように見えたものを活用するのに苦労しました。 既存事業が好調であったノルウェーや認証事業などの地域からの個々の事業単位の収益は、2004年の予測を上回り、成長を続けました。 しかし、2つのユニットは、これらの市場ではほとんど相互受粉をしませんでした。 さらに、チームは英国や他のターゲット市場で多くの牽引力を得ることができませんでしたが、認定グループが狂牛病の発生後の数年間に英国の食品規制機関と良好な関係を確立していたことを考えると、特に残念でした。

新規事業の実現に失敗したことから、近いうちに全体的な業績の改善を本部から圧力を受けていたコンサルティンググループは、食品業界から以前 認証グループは引き続き食品業界を優先事項としていましたが、2005年の予測に遅れていた2つのグループの食品業界の収益を合わせたため、DNVはわずか2年前にこのような楽観主義を掲げて開始したイニシアチブを放棄しました。

DNVの経験は、いつ（いつ）協力するのかを知ることはほとんど非定型です。 あまりにも多くの場合、組織のさまざまな部分間のコラボレーションを含む計画は、後で崩壊したり、失敗したりするためにファンファーレで発表され このような結果を回避する最善の方法は、イニシアチブを開始する前に、コラボレーションプレミアムを得る可能性があるかどうかを判断するこ

コラボレーションプレミアムとは、プロジェクトの予測される財務収益と、機会コストとコラボレーションコストの二つの見落とされがちな要因の差 簡単な形で:

Collaboration Premium Equation

プロジェクトの予想収益率は、それが生成すると予想されるキャッシュフローです。 機会費用は、組織が時間、労力、およびリソースを他のもの—特にコラボレーションを必要としないものではなく、コラボレーションプロジェクトに捧げるこ コラボレーションコストとは、ビジネスユニット、機能グループ、営業所、国の子会社、製造現場など、組織の境界を越えた作業に伴う課題から生じるものです。 企業間のコラボレーションは、通常、より多くの旅行、仕事の調整、目標と情報の共有についての値切りを意味します。 市場投入の遅れ、予算の超過、低品質、限られたコスト削減、販売の喪失、顧客との関係の損傷など、多くの場合、当事者間で発生する可能性のある緊張が大き

コラボレーションコストを含むこの分析は、提案されたプロジェクトの通常のgo/no-go意思決定とは異なります。 明らかに、そのようなコストは、特にプロジェクトが進行中である前に、正確に定量化することはできません。 それでも、いくつかの作業では、良い近似に到達することができます。 管理者がプロジェクトの収益の見積もりにどれだけの時間を費やしているか、時には関連する機会コストを見積もることができれば、特にプロジェ

この演習を行った後、コラボレーションプレミアムを予見していない場合、またはコラボレーションペナルティが発生する可能性がある場合、プロジェ 確かに、この種の分析は、DNVが有望ではあるが最終的には高価なビジネスベンチャーを明確に導くのに役立ったかもしれません。

価値を破壊するコラボレーションの回避

コラボレーションプレミアムを計算する際には、いくつかの一般的なエラーを回避することが重要です。

財政的なリターンを過大評価しないでください。

コラボレーションへの熱意や経営者の自然な楽観主義のために、多くの企業はコラボレーションに誤って高い価値を置きます。 特に、チームの仕事がコラボレーションのモデルであるように見える場合、当事者は自由にリソースを共有し、気の利いたアイデアを考え出しながら違いを解決するために協力する—仕事が実際に会社にとってほとんど価値を生み出していないという事実を見落とすのは簡単かもしれません。 コラボレーションの目標はコラボレーションではなく、それなしでは不可能な業績であることを忘れないでください。

多くの有名な例では、コラボレーション保険料は実現できませんでした。 ダイムラーがクライスラーを36億ドルで買収した1998年、両自動車メーカー間のシナジー効果を約束したことと、クライスラーの80％を1億ドルで売却したことは、最近の最も顕著な例に過ぎない。 しかし、コラボレーションの利点は、通常、はるかに世俗的な設定で過大評価されています。 Martine Haasと私が学んだITコンサルティング会社の経験豊富な営業チームが、プロジェクト提案の準備中に当然のことながら専門知識を共有していたことを

機会コストを無視しないでください。

提案されたビジネスプロジェクトを評価する幹部は、そのプロジェクトにリソースを捧げることによって見送る機会を考慮する必要があります。 プロジェクトがコラボレーションを必要とする場合は、潜在的に高いリターンを持つ代替の非collaborative活動を検討することが重要です。 機会費用は引き受けられない最も魅力的なプロジェクトからの推定現金流動である。

DNVは食料イニシアティブの潜在的な収益を過大評価しなかったが、機会費用を評価することはできなかった。 あるシニアマネージャーは、”食べ物が面白いか優先事項であるというトップレベルのコンセンサスはなかった”と述べた。 “私たちは、他の業界セグメントに対して食品の機会を評価していませんでした。”実際、食品は、情報技術、ヘルスケア、政府など、DNVのコンサルティングユニットが2001年にリスク管理サービスの成長の可能性を提供することを目標としていたいくつかのセクターの一つに過ぎなかった。 コンサルティングユニットが独自に追求していた可能性のあるITの機会は、間違いなくより多くの可能性を秘めていました。 このユニットは2004年に進歩し、この分野で新しいビジネスを生み出しましたが、資格のあるコンサルタントの不足によって制約され、そのうちの何人かはフードイニシアティブと結びついていました。 食品イニシアチブを追求するために、コンサルティングユニットは、ITの機会から追加のビジネスを見送らなければならなかった。 私は失われた現金流動の$25百万または多くでこのforgoneの機会の費用を推定する。

コラボレーションコストを過小評価しないでください。

ほとんどの企業では、異なるユニットの人々を効果的に協力させることは困難です。 資源や顧客の共有などの芝生に関する問題は、グループをコラボレーションに抵抗させることがよくあります。 個人は付加的な認識か財政の刺激を得なければ余分仕事で取ることを憤慨するかもしれません。 コラボレーションが関係者に明らかで即時の利益をもたらす場合でも（例えば、あるユニットのソフトウェアパッケージが別の現在の問題を解決する）、通常は独立して動作する二つのユニットの作業をブレンドすることは障害を引き起こす。

クロスユニットプロジェクトにコミットする前に評価する必要があるこれらのコストは、特定して定量化するのが難しい場合があります。 そして、彼らは組織のコラボレーション文化によって異なります。 しかし、コラボレーションを促進するための全社的な努力によって時間の経過とともに削減することはできますが、プロジェクトの過程でコラボレーションが義務化されたり、自然に改善されることを期待して、それらを過小評価するのは間違いです。

DNVは、その食品イニシアチブを進めるかどうかを決定したように、プロジェクトマネージャーは、それが協力するように設定されていなかったので、会社 コンサルティング部門と認証部門の間の不信感は、共通の顧客データベースを構築しようとすると、失敗し、多くの口論があったためにエスカレートしました。 “すべてのチームメンバーは、自分の顧客を保護しようとしました,”認定グループの一人のマネージャーが認めました. 顧客との関係を共有することに消極的なため、チームはクロスセルによって生成される収益の見積もりを大幅に削減しなければなりませんでした。

クロスユニットチームの個々のメンバーも、相反する目標とインセンティブによって引っ張られました。 ほとんどの人は、共同プロジェクトにも取り組んでいる間、それぞれのユニット内の個々の目標を達成しなければなりませんでした。 何人かの人々は彼らの十字単位の仕事が彼らの自身の単位の収入を最大にしなかったら彼らのマネージャーから服を着せることを得た。

イニシアチブの利点を見た人でさえ、彼らの二つの役割のバランスをとることは難しいと感じました。 “私たちは皆、個人的な議題を持っていました”と認定グループの上級マネージャーは述べています。 “食糧イニシアチブを優先し、地域横断の仕事をするために毎日の仕事から人々を引き出すことは困難でした。”

コラボレーションコストに財務番号を割り当てることは困難ですが、私はおそらく二つのクロスセルの機会の一つをscotched両グループの間の緊張の結果

DNVの食品安全プロジェクトの可能性が高い機会と協力コストが推定されていれば、プロジェクトは明らかに魅力的ではなかったでしょう。 実際、管理者は、コラボレーションプレミアムではなく、5万ドルのコラボレーションペナルティをもたらす可能性が高いことを見ていたでしょう。

どのようにコラボレーションが右に行くことができます

しかし、DNVの話の終わりではありません。 同社が食品安全イニシアチブを放棄した数ヶ月後、Henrik MadsenがCEOに指名されました。 彼は、当時の認証ユニットの責任者であった、貧しい業績、無駄な経営努力、そしてイニシアチブによって生み出された病気を直接見ていました。 しかし、彼はまた、伝統的に分散されたDNVでのコラボレーションによってパフォーマンスを向上させることができると信じていました。

Madsenはすぐに同社を四つの市場志向のビジネスユニットに再編し、コラボレーションの機会を探し始めました。 彼の執行委員会は、ユニットのすべての可能なペアリングを体系的に評価し、クロスセルのための有望な機会の数を特定しました。 ユニットごとの分析はまた、重要な何か他のものを明らかにしました：コラボレーションのための本当の機会を提供しなかったペアリング—将来的に無駄な努力を防ぐことができる洞察力。

規律あるプロセスにより、委員会は各機会の潜在的な財務収益を評価するよう促した。 推定値は、当時の会社の売上高の約10％を合計しました。 予想される収益は、委員会がオプションの優先順位を決定し、別のものを選択する機会コストを評価するのに役立ちました。 これらの調査結果に基づいて、可能性の高いコラボレーションコストの評価とともに、同社はコラボレーションイニシアチブのラウンドを開始しました。

そのうちの一つは、海運業界の企業のために船の詳細な分類を提供する海事ユニットと、多くの業界のITシステムのリスク管理サービスを専門とするITユニットであった。 今日の船は洗練されたコンピュータシステムを使用して動作するため、誰かが海運会社がこれらのシステムが海上で誤動作するリスクを管理する 海上ユニットの顧客にそれのサービスを販売する明確な機会がありました—効果的なコラボレーションが両ユニット間で達成することができれば。 ITユニットは、海事ユニットの長年の顧客によって構築されている巨大なクルーズ船のための情報システムを開発するための契約を獲得しました。

IT部門はまた、同社のエネルギー事業と協力して、石油・掘削会社にサービスを共同で販売している。 その努力はエネルギー単位の石油およびガス工業の専門知識、ほとんどのITの競争相手が一致できないパッケージとのITの単位のサービス提供を高める。 二つのユニットは、両方のためのインセンティブを作成し、収益を分割します。

このような機会を追求する上で、DNVはコラボレーションの典型的なコストの一部を削減するために取り組んできました。 ITビジネスの最高執行責任者であるAnnie Combelles氏は、海事部門とエネルギー部門の顧客の間で、彼女の部門のサービスには明らかな市場があったと述べています。 “私の懸念は、それらのユニットが私たちが提供できるものを理解しているということでした”と彼女は言います。 “私の懸念は、外部ではなく、内部でした。”ITグループは、海事部門のスティントを含む12年間DNVで働いていた事業開発マネージャーを任命し、会社内の幅広い個人的なネットワークを持っていました。 これにより、彼は海上および他のユニットへの信頼され、知識豊富なリエゾンとなり、それらとITユニットとの間の潜在的な紛争を軽減しました。

さらに、IT部門は内部コラボレーションの機会を活用しようと慎重に動いています。 海事グループのクルーズ船オペレーターとの長年の関係は、情報技術グループのためのentréeを提供しましたが、海事は、その貴重な関係を危険にさらすために、そ そのため、当初は、Wi-Fiネットワーク、ギャンブルコンピュータ、ゲストが使用する5,000台のパソコンを含む”ホテル”機能など、船の非居住地域でのリスク評価プ これらのシステムのそれぞれを評価し、30のリスクを特定しました。 この成功は、電力管理や測位システムなど、船の重要な分野を含むプロジェクトにつながりました。

DNVのユニット間の協力を奨励するための新たな努力は、それにもかかわらずすでにいくつかの困難な結果を生み出している進行中の作業です: ユニット間のコラボレーションから来たITユニットの売上高の部分は、ほとんど何もないから5％に2008年に上昇し、10％に2009年と翌年30％になると予測されてい•**

組織の利益のために一緒に働くことの利点をトランペットビジネスリーダーは、コラボレーションの驚異的な可能性を見て右です。 しかし、彼らは私がここで説明した分析の種類でそれらの勧告を和らげるべきであり、コラボレーションがいつ価値を創造するか、または破壊するかを決定する際に必要な規律を提供します。 理想的には、組織がコラボレーションでより良くなるにつれて、インセンティブや企業文化の変化を通じて、関連するコストが低下し、利益を得る可能性のあるプロジェクトの割合が上昇します。

今日のビジネス環境では、コラボレーションが不可欠ですが、課題はより多くのコラボレーションを育成することではありません。 むしろ、それは私たちが一人で働くときには不可能な偉大なことを達成できるように、適切なコラボレーションを育成することです。