良い変化、悪い変化

変化が人生における数少ない確実性の一つであるなら、なぜそれはしばしば”改善”と混同されているのですか？ 二つが同義であることから遠く離れて、物事をより良くする変化は、全体としての変化のサブセットに過ぎません。

あなたの車が爆発し、仕事を失い、投棄され、テレビで異常な事故で指の一部をせん断することは（私がかつてしたように）すべての変更ですが、人生をより良くするものと考える人はほとんどいません。 しかし、多くの組織では、変更のために変更を加えることは危険な誘惑です。

変更をしないことを決めた場合よりも、担当者が積極的に見えるようにするという理由だけで行われる”忙しいように見える”変更を考えてみましょう。

新しい大臣、校長、または最高経営責任者が就任するたびに、彼らは人事の変更を正当化するために別のことをするように圧力を受けているようです。 しかし、あまりにも頻繁に、変更のための変更は、状況を改善するために次に何をすべきかについての理解の欠如のための貧弱な代用品になります。

“最後の男を責める”という変更もある-彼の出発時に彼の後継者に二通の手紙を手渡したソ連大統領の話のように。

2000年の映画”トラフィック”では、Kruschevは次のように説明しています。 そして、あなたが外に出ることができない別の状況に入るとき、第二を開きます。”

すぐにこの男はタイトな場所に自分自身を発見しました。 そこで彼は最初の手紙を開いた。 それは言った、”私のすべてを責める。”だから彼は老人を非難し、それは魅力のように働いた。 もちろん、新しい男は、彼が抜け出すことができなかった別の状況に入ったので、彼は読んで第二の手紙を、開いた、”座って、二つの手紙を書く。”

いくつかは、権力者が退屈するだけなので、”楽しみましょう”の変更です。

驚くほど心配な本、Barbarians At The Gateは、そのような男、当時米国で17番目に大きな会社であるナビスコのCEO、ロス-ジョンソンの物語を記録しています。

この本によると、ジョンソンは”マスター人形師の役割を果たし、会社とその役員を一定の再編成状態に保ち、時には二つの企業に建物を変更するよう命”

彼は警告なしに報告関係も変更し、従業員の間で”上司が電話をかけたら、名前と番号を尋ねる”という冗談につながります。”

これらの変更は、$25bnのための会社の売却で最高潮に達し、それは取引狂った1980年代の最大の取引で独立の最終的な損失です。

それは人々が改善の代わりに変更に投票するということではありません。 人々は改善の宣言そして戦略的な約束に引き付けられる。 約束を提供することは変更を提供することよりも困難ですが、成果物が期待されるまでの最初の数ヶ月または数年は非常に似ています。 それは彼らが忙しい見て、最後の男を責める、または単にいくつかの楽しみを持っているだけの努力であるかどうかを知るのは難しいです。

では、権力と影響力のある人たちは、変化と改善の違いをそれが起こる前にどのように知ることができますか？

ヒューリスティックが答えです。 知恵の膨大な量が二つの文に包まれることを可能にするショートカットの原則。

人生は複雑すぎてあらゆる選択を慎重に検討することができないので、私たちはいつもそれらを使用しています。 一つの日常のヒューリスティックは、”高価=最高”ということです,他のバイヤーは、価格が合理的であるかどうかをチェックしているだろうと売り手は、項目が販売されることを可能にする価格を設定していることをロジックによってサポートされている概念.

もちろん、そのようなショートカットは必ずしも機能するわけではありませんが、複雑さに直面したときには常にそれらを使用します。

だから私の最初の提案されたヒューリスティックは、”相談=スマート”または”労働者が最もよく知っている”です。

仕事について最も知っている人と相談していない変化を見た場合は、疑わしいものにしてください。

科学的管理と組立ラインの父フレデリック-テイラーでさえ、各仕事をするための”一つの最善の方法”を発見するために必要な知識は労働者の頭の中に

彼が1914年に書いたように、”これらの仲間は常にあなたよりも10倍多くを知っています”と、マネージャーは労働者が自分の仕事について知っているすべ

その結果、作業者の知識、好ましくは関与を伴わずに行われた変更は、変更が無知で行われるため、改善をもたらす可能性が低いことになります。

私の第二のヒューリスティックは、オッカムのかみそり、14世紀にオッカムのウィリアムによって提案されたアイデアのために、真実は単純です。”

言い換えれば、変更の基礎となるモデルやシステムを単純に描くことができない場合、それは論理的でも完全でもなく、理解されていない可能性があ

提案された変更がシステムをどのように改善するかを示すために明確に描くことができれば、競合するアプローチと比較することができます。 数字と言葉のレベルが提案された変更の基礎を不明瞭にする場合、この種の比較は不可能です。

私の第三のヒューリスティックは、良いことは悪いことを逆転させ、働いている何かの方向を変えようとするマネージャーを目指しています。

効果的な改善プログラム（過激なものであっても）の目的は、組織について取り組んでいるすべてのことを加速することです。 それは働いているものの反対をする意味を成していない。

この種の変化は、1998年にフォードの新CEOであるジャック-ナセルが、”自動車ビジネスのGEになる”という漠然とした欲求を追求するために、素晴らしくうまく働いていたフォード-モーター-カンパニーについてのすべてを逆転させることに決めたときに典型的なものであった。

結果は？ 彼は前任者の記録的な利益と賞を受賞した生産性を2001年の純損失6 6.4億に変えることができました。

変更の影響を単純に引き出すことができない場合は、警戒してください。 それがそれに期待される人たちの知識で作成されていない場合は、最悪の場合を恐れています！ それが組織についての最高のものを逆転させるならば、心配してください。

これらのショートカットは、詳細な分析と同じではありませんが、彼らは強力に簡単です。 一緒に取られてそれらはstakeholdersが悪い変更とよい変更の違いを言うのを助けることができる。