AmazonがComcastを凌駕する理由：2つの独占と顧客への影響の物語
ゲッティ
学校はCovid-19にもかかわらず、2020年秋に予定通りに始まりましたが、何百万人もの子供たちがバス停ではなくラップトップに行きました。 仮想教室への移行は、非常に多くの人々がテレワークしている時に、信頼性の高いwifiをより重要にしました。
私の家族は、今年の夏にメリーランド州の田舎で家を買ったとき、スピードの必要性を理解しました。 仮想の仕事とクラスは、安定したインターネットアクセスが重要な優先事項であったことを意味しました。 残念ながら、私たちはプロバイダのための多くのオプションを持っていませんでした。 私たちの選択はComcastか何かでした。
引っ越しの日に準備ができているはずだったサービスは、何度も何度も延期され、”次の日”の修正が7週間続いたという約束がありました。 自宅で働く代わりに、私たちはマクドナルドの駐車場で無料の信号にしがみついたり、離れていたときにバックポーチでキャンプして隣人の慈悲に頼っていることがわかりました。
その期間中、私の夫と私はComcastの電話メニューをナビゲートする専門家になりました。 私たちのために最善を働いたハックは、販売番号ではなく、技術サポートを呼び出していました。 適切な人に到達するには、毎回少なくとも20分かかりましたが、Comcastは、潜在的な新規顧客がいる可能性があると考えたときに障壁を下げます。
自動化された抵抗を突破するたびに、スタッフは親切でしたが、赤いテープの迷路のためにどのように助けることができるかには制限がありました。 さらに悪いことに、私たちは同じ人に二度話すことができず、フォロースルーと説明責任を殺しました。
最終的には、ライバルが参入してビジネスを取ることを心配していない会社が設定したプロセスやシステムに遭遇しました。 なぜあなたが捕虜の聴衆を持っているときに、より速く、より安く、より良くなるためにスクランブル？
多くの”独占”は同じ無気力に苦しんでいますが、すべてではありません。 たとえば、Amazonは、質の高いサービスを犠牲にすることなく、Covid—19の下でのもう1つの重要な優先事項である製品の宅配で市場を追い詰めました。 会社は農村部のメリーランド州で私たちのニーズを満たす問題はありませんでした。 それは一晩と同じ日のサービスと一貫して提供します。 そして私達がプロダクトを戻す必要があるときプロセスは尋ねられる質問無しで簡単である。
異なる経験は、独占が形成される方法に関連しています。 二つの主要なカテゴリが存在します。 第一グループの企業はゆっくりと動く傾向があり、第二グループの企業は軽快に動く傾向があります。 鍵となるのは、参入障壁を作り出す上での政府の役割です。
政府が作成した”自然独占”
Comcastのような企業は、競争を凌駕することによって独占状態を得ることはありません。 代わりに、彼らは地域に入るから他のプロバイダを禁止する地方自治体との契約を作成します。 このような経済保護主義の理論的根拠は、20世紀のほとんどの間、米国の電気通信を支配していた&Tにさかのぼります。
経済法は、消費者価格が下がり、競争とともに品質が上がることを指示しています。 しかし、&でTの幹部は成功した逆のためにロビー活動を行いました。 様々な地域に進出している新規参入者に直面して、彼らは規制当局に、公衆に奉仕する最善の方法は努力の重複を阻止することであると確信しました。 完全に良いものがすでに存在していたときに、なぜ新しいトレンチを構築したり、新しい線を敷設したりするのですか？
ヘルスケア、大量輸送、および公益事業の幹部は、政府の好意への特別なアクセスを得るために同様の主張を使用します。 これらの産業のすべてのリーダーは、彼らが規模の必要な経済を達成するために”自然独占”の作成を正当化すると言う高いスタートアップコストを、引用し
それは、需要と供給は静的であり、時間の経過とともに革新の影響を受けないという前提に基づいているという議論がどのように進むかです。 しかし、マスタープランナーが競争に関連する市場圧力を取り除くために政治的権力を使用すると、アクセスと手頃な価格を創造するという述べられた意図の反対を達成することを示しています。 George Mason UniversityのAdam Thiererによる研究では、これが&Tでどのように起こったかが強調されています。
政府の保護に依存している企業は、革新へのインセンティブをすぐに失います。 最初の犠牲者は顧客の関係、組織の精神の主要部分である。 あなたと私についてもっと心配するのではなく、これらの企業は、ロビー活動と縁故主義を生み出すシステムで政府のパートナーを幸せに保つことに焦点を当てています。
AT&Tラケットは最終的に1982年に解体された。 それは”自然独占”に来るとき、政府は与え、政府は離れて取る。 しかし、清算の日はまだ公共および私有地の排他的な通行権などの特典を楽しんでいるComcastのために到着していません。
政府の規制当局は、そもそもこれを可能にするだけでなく、農村部や疎外されたコミュニティでのアクセスを誇張することによって、問題の程度を だから、Comcastは、人々が待つしかないことを知ることで休むことができます。
継続的な改善を通じて成長する
他の独占は、政府が築いた障壁なしにニッチを切り開くため、強力な顧客接続を構築する必要があります。 彼らは物事が厳しくなるときにそれらを支えるために他に何を持っていますか？ 多くの場合、これらの企業は業界全体を迂回し、以前は誰も考えていなかった新しい方法を発明したり、既存の方法を改善して競争を飛躍させたりし
Amazonは両方の技術を組み合わせました。 会社が1995年に本をオンラインで販売し始めたときに、だれも煉瓦及び乳鉢の小売りへの深刻な脅威としてeコマースを見なかった。 顧客は、店に入って製品をテストし、すぐに家に持ち帰るという触覚体験を望んでいました。
彼らは忍耐を持っていた場合でも、彼らはインターネット上で自分のクレジットカード情報を共有することを心配していました。 彼らはまた、返品政策を心配していました。
Amazonは、消費者の経験を再発明することによって、これらの問題を解決しました。 政府の配布資料に頼るのではなく、同社はウォルマートやその他の小売大手を凌駕する革新に頼っていました。 Jeff Bezosのような創設者は先駆者でした。
歴史は、ビジネスモデルの再構成の十分な例を提供します。 消費者の小売では、おそらく最も有名なアマゾンの前駆体は、1897年に流通し始めたシアーズローバックカタログでした。 次の数十年間、米国の家族は台所のテーブルに座って、ページをめくって夢を見るでしょう—2020年にスマートフォンで閲覧する人々とは異なりません。
欠けている唯一のものは、スピード、セキュリティ、クラウドソーシングのレビューでした。 これらは、Amazonが最先端の技術を活用することによって追加されたものです。 しかし、会社が成功を見つけたからといって、それがリラックスできるわけではありません。 現在の競争相手がない場合でも、エントリの潜在的な脅威は、自己満足の成長からそれらを保つことができます。
多くのブランドは、しばらくの間独占状態を維持しており、後に新規参入者によって競争されるだけです。 最近の例としては、MySpace、Blockbuster、Kodak、BlackBerryなどがあります。 でもウォルマート、背後からシアーズをキャッチした会社は、Amazonのペースを維持するためにピボットしなければなりませんでした。
生存の鍵は継続的な改善です。 企業は、イノベーションの代替として規制を使用し始めると、これを見失います。 私は前のコラムで議論するように、AmazonはワシントンD.C.での第二の本社を考えると、この危険な方向に移動することができます真の場合、Amazonはよく、すべて、より速く、安く、またはより良い製品やサービスの上に執着についてですその初日の考え方を、失う可能性があります。
規制当局は、介入が消費者の経験を改善するのに役立つと主張しているが、国民はそのような主張に注意すべきである。 Cato InstituteのRyan Bourneによる政策分析は、大きな技術には乳母が必要であるという考えを批判しています。
すべての善意にもかかわらず、マスタープランは一貫して競争の代替として不足しています。 一部の人々は、コントロール外の資本主義の失敗を非難します。 彼らは、いくつかの企業は単に気にするには大きすぎると言いますが、サイズは問題ではありません。 多くの大企業は、消費者のニーズを予測し、それらに対応し、道に沿ってアクセスと手頃な価格を増加させる良い仕事をしています。
独占に関しては、すべてが平等に作られているわけではありません。 いくつかは政府によって製造され、支えられ、他は顧客の価値の提供への革新そして責任によって一緒に握られるが。
二つの独占の物語が示すように、Covid-19はテレワークと宅配のための前例のない必要性を作成するように、区別は、顧客への普遍的かつ手頃な価格のアクセ
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