경력 이동성? 최대 유일한 방법은 아니다

많은 조직에 대 한 일어날 수 있는 두 번째로 가장 비싼 것은 종료 하 고 떠나 최고의 그리고 가장 유능한 사람들을 위한 것입니다. 연구에 따르면 좋은 직원을 교체하면 그 사람의 연봉 및 혜택 패키지의 최대 150%가 소요될 수 있습니다.

좋은 사람을 잃는 것은 비용이 많이 든다. 그러나 나는 조직에 일어날 수 있는 제 것 가장 비싼 것이 종료하고 체재할 것이다 그것의 제일과 가장 큰 가능한 사람을 위해 이다 것 을 믿는다. 이탈은 치명적입니다. 어떤 조직도(현역에서 은퇴 한)전사 인 사람들에게 보조금을 지급 할 여유가 없습니다.

모든 당사자의 이익을 위해 일하는 현명한 접근 방식은 경력 관리를 모든 사람의 책임으로 만드는 문화를 육성하는 것입니다. 직장 내 모든 사람의 협력과 책임감을 강조하는 문화. 오래된 직업 패러다임을 21 세기에 더 적합한 새로운 패러다임을 대체하는 문화.

그것은 최대의 초점이 유일한 방법은 아니다:비벌리 케이,린디 윌리엄스와 린 코 워트에 의해 경력 이동성을 다시 생각. 나는 경력 문제와 그녀의 수십 년 동안 작업에 대해 비벌리 케이와 이야기. 케이는 경력 개발 및 직원 참여에 대한 가장 지식이 풍부하고 실용적인 전문가 중 한 명으로 국제적으로 인정 받고 있습니다.

로저 딘 던컨:경력 이동과 관련된 문제를 논의 할 때”소유자 이동”이라는 용어를 사용합니다.”그 단어는 개인,관리자,코치,멘토 및 조직에 무엇을 나타 냅니까?

비벌리 케이:조직 경력 개발 분야에서 많은 사람들이 조직의 지속 가능한 시스템을 만드는 핵심 선수의 책임 측면에서”소유권”에 대해 이야기합니다.

경력 이니셔티브가 효과적이기 위해서는 일반적으로 관리자,직원 및 조직(고위 경영진 및 인사 지도자)의 세 가지 이해 관계자가 있습니다. 관리자는 직원의 개발을 지원해야합니다. 직원은 자신의 경력 경로를 담당해야합니다. 그리고 조직은 이러한 선거구 모두에 관련 정보와 자원을 제공해야합니다. 이러한 메시지는 종종 조직 웹 사이트에 게시되며 연설 및 내부 커뮤니케이션에서 강조됩니다. 단어 확실히 좋은 소리. 그러나 슬프게도,그들은 항상 이해 관계자에 의해 행동에 투입되지 않습니다. 가르쳐야 할 미묘한 행동 및 프로그래밍 방식의”교대”가 있으며,실천하고 보상해야합니다.

개인은 자신의 경력을 지원하기 위해 자신의 관리자에 대한 의존도를 이동하고 대신 자신의 잠재력을 실현하는 데 필요한 도움을 조직과 확장 된 네트워크에서 다른 사람에게 도달해야합니다. 이 사고 방식의 변화는 단지”나는 내 경력을 소유하고있다”(다시 좋은 말)가 아니라,내 목표를 달성하는 데 필요한 사람,정보 및 기회를 적극적으로 추구 할 책임이 있다는 약속에 있습니다.

던컨:이 과정에서 관리자는 어떤 역할을합니까?

케이는: 매니저가 필요로 하는 소유자 이동은 안으로 것과 같이”지원”의 막연한 관념에서 그(것)들을,”나 계획할 것이다 회의”를”나 활발히 추천할 것이다 일에 다른 기회 또는 우리의 조직에서 다른 곳에 저에게 보고하는 사람들의 성장을 승진시키기 위하여 이동한다.”이 관리자는 사람들이 성장하게한다는 개념에 동의합니다.

조직들은 또한 단순히 웹사이트와 채용 노력에 대한 훌륭한 의도를 진술하는 것에서 약속을 실천하는 것으로 전환해야 한다. 열쇠는 매니저가 사례금과 결과의 점에서 그들의 팀의 발달에 책임 있는 붙들기 위한 것이다. 나는 조직이 이러한 책임에 대해 구체적인 행동을 취하는 것을 거의 보지 못한다. 그들은”우리는 기대합니다”라고 말하지만 그들은 검사하지 않습니다. 경력 정보는 그 어느때 보다 인터넷에 유효하,성공적인 회사의 많은 것은 제안하는 내부 자원을 강화했다. 1 개의 관련시킨”마음 교대”은 활동적으로 그들에는 이 정보가 있고 발견하게 그것의 접근을 명확하고 그리고 쉽다 시킨다 고 사실을 시장에 내놓는것을 이다. 소유자 이동은 세 가지 이해 관계자 모두가 경력 성장을 지원하기 위해 필요한 행동을 바꿀 때 발생합니다.

던컨:그들은 자신의 경력을 관리 할 때,당신은 자신의 망원경을 켜고 자신의 만화경을 데리러 사람들을 촉구한다. 그 은유로 강조 할 행동과 관행은 무엇입니까?

케이:이 은유는 가장 즉각적인 시각을 그린다. 우리는 사람들이 단 하나의 목표를 달성하기 위해 모든 에너지와 노력을 기울이는 것을 멀리하고 싶습니다. 대신,우리는 더 큰(더 다채로운)그림과 다른 구성을보고 그들을 격려한다. 우리는 그들이 만화경의 하나의 작은 트위스트 하나가 보는 것에 엄청난 효과가 있음을 알고 싶어요-항상 새롭고 다른 그림/시나리오를 제시한다. 사람들이 자신의 주변에 무엇이 있는지 더 잘 알게되면 가능성의 범위가 확장됩니다.

오늘날의 비즈니스 환경에서의 성장은 경력 사다리와 제한적인 경력 경로에 대한 오래된 생각에 작별을 고하는 것을 의미합니다. 경력 이동성에 대한 새로운 사고 방식은 위,아래,측면,주변 및 그 이상의 지속적인 일련의 움직임을 의미합니다. 나는 오늘날의 조직도가 개인이 자주 그리고 다른 기간 동안,과제에서 과제로,팀에서 팀으로 이동하는”궤도 화”차트처럼 보일 것이라고 생각한다(충분한 그래픽 디자인 기술이 부족하지만,나는 그것을 그리는 방법을 모른다). 그들은 궤도가 종종 조직의 진화하는 요구에 따라 변경 알고,문제 또는 키 사람의 주위에 궤도.

민첩성은 기술 세계에서 원래 그려진 엉덩이 멋진 단어가되었다. 민첩한”경력자”(내 말)가된다는 것은 길을 따라 정지 신호가있는 더 구조화 된 경력 경로 대신 여러 패턴을 보는 것을 의미합니다.

던컨:사람들의 증가를 들어,측면 경력 이동은 한 번했던 것보다 더 의미가. 측면 이동을 탐색 할 때 사람이 물어 봐야 질문 중 일부는 무엇입니까?

케이:오늘,옆으로 이동하는 것은 당신이 결장 의미하지 않는다. 측면 이동이 더 긍정적으로 보이기 시작했습니다. 사실,일부 조직에서는 이미 이러한 종류의 이동성을”측면 승진”이라고 부르고 있으며”오버가 새로운 캐치 프레이즈”라고 선전하고 있습니다.”사실,다양한 측면 위치에서 봉사하는 것은 조직에 대한 폭 넓은 지식을 가질 수있게 해주 며,이것은 이제 귀중한 자산입니다. 비슷한 수준의 역할을 수행하는 것은 관점을 넓히고 비즈니스에 대한보다 전체적인 시각을 제공합니다. 그것은 새로운 확장 된 네트워크를 활성화,그것은 매우 중요하다 민첩성을 구축.

경력 중심의 개인은 그들이 고려하고있는 움직임이라면 측면 기회에 대한 더 깊은 탐구를 할 것입니다. 심지어 다른 사람에게 이러한 질문보다 더,정통한 출세 그들 자신의이 요청합니다:

• 어떤 구체적인 새로운 역량을 배울 것인가?
• 어떻게 다른 위치에 새로운 경로를 열 수 있습니다?
• 이것이 더 넓은 조직에서 나의 시장성을 어떻게 구축 할 것인가?
• 배양할 수 있는 구체적인 학습 기회는 무엇인가?
• 이것이 어떻게 내 연구 결과를 완성 할 것인가?
• 나에게 필수적인 기술 및 관리 역량은 무엇입니까?
• 이 기회가 제공하는 몇 가지 역량은 무엇입니까?
• 이 기회는 어떻게 내 네트워크를 확장 할 것인가?
• 나는 누구에게서 가장 배우고 싶습니까?
• 이 기회의 어떤 부분이 나에게 가장 어려울 것입니까?
• 누가 내 관리자가 될 것이며,그 사람에 대해 무엇을 알고 있습니까?
• 이 새로운 경험의 어떤 부분을 기대합니까?
• 내 자신의 세계는 어떻게 확장 될 것인가?

신중하게 생각하고 측면 이동과 함께 제공되는 확장 된 학습과 가시성을 활용한다면 의심 할 여지없이 새로운 기회가 나타날 것입니다. 최종선은,옆 단계 다른 원근법—새로운 렌즈 및 자기의 특기 공기통에 추가하거나 닦을 필요로 하는 특정한 기능을 미조정하는 기회를 제안한다. 여러 분야에서 실무 경험을 얻는 사람은 기능적 상호 의존성을 배우고 조직이 어떻게 작동하는지에 대한 더 깊은 이해를 얻습니다. 무엇이 더 좋을 수 있을까?