내부 브랜드 판매

마케팅에 대해 생각할 때 고객에게 마케팅에 대해 생각할 가능성이 더 큽니다. 그러나 또 다른”시장”은 마찬가지로 중요하다:직원,브랜드를 만들 수있는 바로 그 사람들이 당신의 고객을 위해 살아 온다. 그러나 경영진이 브랜딩 캠페인을 개발하고 수행하도록 돕는 우리의 작업에서 제 동료들과 저는 회사가이 중요한 선거구를 매우 자주 무시한다는 것을 발견했습니다.

내부 마케팅이 왜 그렇게 중요합니까? 첫째,직원이 판매하는 제품과 서비스에 강력한 감정적 인 연결을 만드는 데 도움이되는 가장 좋은 방법이기 때문입니다. 그 연결 없이 직원 가능성이 귀하의 광고에 의해 설정 된 기대를 훼손. 어떤 경우에는,이것은 그들이 단순히 당신이 대중에게 약속 한 것을 이해하지 못하기 때문에,그래서 그들은 교차 목적으로 일하게됩니다. 다른 경우,그들은 실제로 브랜드를 믿지 않고 회사에 대해 적대적이거나 더 나쁘다고 느낄 수 있습니다. 우리는 사람들이 브랜드를 돌보고 믿을 때 더 열심히 일하도록 동기를 부여하고 회사에 대한 충성도가 증가한다는 것을 발견했습니다. 직원은 목적과 정체성의 상식에 의해 통일되고 고무된다.

불행히도 대부분의 회사에서 내부 마케팅은 제대로 이루어지지 않습니다. 경영진은 사람들에게 회사의 전략과 방향에 대한 정보를 제공해야 할 필요성을 인식하지만 직원들에게 브랜드의 힘을 확신시켜야 할 필요성을 이해하는 사람은 거의 없습니다. 더 많은 것은인 무엇,내부 커뮤니케이션에 위탁되는 사람들—시간 전문가는,전형적으로-성공적으로 교통하는 매매 특기가 없다. 정보는 메모,뉴스 레터 등의 형태로 직원에게 전달되지만 회사 브랜드의 고유성을 설득하도록 설계되지는 않았습니다. 마케팅 부서는 직원들에게 새로운 광고 캠페인 또는 브랜딩 노력에 대해 알리기 위해 때때로 참여할 수 있습니다. 그러나 의향은 흔하게 회사가 하고 있는 것을 사람에게 말한것을 이다,아이디어에 그들을 매출하지 않기 위하여.

우리는 소비자 광고의 많은 원칙을 내부 커뮤니케이션에 적용함으로써 리더가 직원들에게 브랜드 비전을 더 잘 이해하고 심지어 열정을 갖도록 안내 할 수 있음을 발견했습니다. 이러한 원칙을 적용하면 직원들이 일상적인 활동에서 비전을”라이브”할 수 있습니다. 그리고 직원이 그 비전을 실천할 때 고객은 약속 한 것과 일치하는 방식으로 회사를 경험할 가능성이 훨씬 큽니다. 나는 뒤에 오는 페이지안에 내부 매매의 원리를 개설할 것이다.

원칙 1

당신의 순간을 선택하십시오

대부분의 사람들은 변화 이니셔티브에 대한 관용이 제한적이며 브랜딩 및 비전 연습도 예외는 아닙니다. 그러나 회사가 근본적인 도전이나 변화를 겪고있는 특정 전환점에서 직원들은 방향을 찾고 있으며 이러한 이니셔티브를 상대적으로 수용합니다. 그러한 순간은 긍정적 또는 부정적 에너지를 창출 할 수 있습니다—새로운 프로그램에 대한 열정 또는 비생산적인 소문. 따라서 전환점은 내부 브랜딩 캠페인에 이상적인 기회입니다; 관리자는 회사를 특별하게 만드는 것을 명확하고 생생하게 표현함으로써 긍정적 인 방향으로 사람들의 에너지를 지시 할 수 있습니다. 실제로,우리는 그러한 순간이 거의 항상 실패 할 수있는 추진력없이 시작된 내부 브랜딩 노력을 발견했습니다. 자연스러운 전환점이 없으면 브랜드를 내부적으로 강화하려는 관리자는 새로운 마케팅 전략을 실행하여 이러한 종류의 순간을 제작해야 할 수도 있습니다.

영국 석유는 아모코와 그 다음 아르코와 합병했을 때 그러한 기회를 포착했다. 그것은 혈압으로 자신을 재 상표,자사의 로고를 재 설계,그리고 직원을 동시에 캠페인을 시작하고 대중은”석유를 넘어 가고 있다고 선언.”이 회사는 브랜드를 재배치하고 에너지 회사가되기 위해 석유 회사로서의 정체성을 제쳐두고 구식 폐쇄 법인에서 개방적이고 협력 적이며 새로운 경제 벤처로 옮겼습니다. 과거에 이 틈은 원래 회사의 각자에서 직원에게 새롭고 특유한 신원을 줬다. 내부 브랜딩 캠페인이 시작된 후 실시 된 설문 조사에 따르면 직원의 76%가 새로운 브랜드에 대해 호의적으로 느꼈고 80%는 새로운 브랜드 메시지를 구성하는 브랜드 가치를 알고 있었고 90%는 회사가 올바른 방향으로 가고 있다고 생각했습니다.

새로운 리더십의 도착은 내부 브랜딩을위한 또 다른 적절한 순간입니다. 직원은 새로운 지도자에게서 즉시 듣는것을 예기하고 그런 시간에 새로운 아이디어에 흔하게 열려있는다. 그녀는 휴렛 팩커드를 인수 할 때 칼리 피오리나는이 창을 악용. 그녀는 브랜딩 전략에 개인적인 관심을 가지고 적극적인 역할을했다. 그녀의 헌신을 입증하기 위해,피오리나는 출시 광고에 출연,이는 주장,”원래 시작은 다시 하나처럼 행동 할 것이다.”이 회사의 새로운 태그 라인,”발명,”회사 내부의 진언이되었고,그와 데이브 팩커드가 첫 발명을 공동 설립자 빌 휴렛의 차고,내부 및 외부 통신의 상징이되었다. 회사의 유산을 재발견하는 새로운 리더는 조직 전체에 에너지의 급증을 발표했습니다.

마찬가지로,아서 마르티네즈는 1992 년에 시어스의 대표로 임명되었을 때,그는 같은 설문 조사,포커스 그룹 및 판매 침체에서 회사를 끌어 새로운 태그 라인과 같은 마케팅 도구를 사용하여,활력을 불어 직원을 집중하기 위해 자신의 새로운 역할을 이용했다. 그것은 일했다:판매는 줍고,사기는,너무 했다.

그러나 당신의 순간을 선택하는 것은 또한 언제 뒤로 당겨야 하는지를 아는 것을 의미합니다. 마르티네즈와 다른 시어스 임원,그들의 성공에 의해 활력,다음 몇 년 동안 캠페인을 강화. 그들은 혼자 충분히 떠날 때 몰랐다,과,1998 에 의해,직원들은 혼란과 연결이 끊어 느끼기 시작 마케팅 자료에 압도되었다. 바닥 직원으로 설정 이니셔티브 피로의 고전적인 경우는 그들의 부서에 거의 관련성 했다 메시지와 함께 침수 했다,설문 조사 후 설문 조사를 완료 하 고 무수 한 교육 수업에 참석 하는 중요 한 판매 시간을 잃었다. 한 좌절 임원 메모,설문 조사 및 교육용 비디오의 한 달의 가치를 들고 수레와 회의에서 켜져. 그 순간은 분명히 지나갔습니다. 그래서,그 해의 연례 회의에서,1993 년의 에너지를 탈환하기위한 역설적 인 노력에서,최고 경영자는”새로운 이니셔티브,새로운 큰 아이디어가 없을 것”이라고 발표했다.”백 투 기본 접근 방식은 직원들에게 안도감으로 왔으며 5 년 전에 받아 들인 고객 서비스 주제에 대해 다시 활력을 불어 넣었습니다. 오늘날 회사는 낮은 수준의 일관된 내부 마케팅 이니셔티브를 유지하지만보다 적절한 속도를 달성하기 위해 내부 캠페인을 축소했습니다.

원칙 2

내부 및 외부 마케팅 링크

직원은 마켓플레이스에 보내는 동일한 메시지를 들어야 합니다. 그러나 대부분의 회사에서 내부 및 외부 통신은 종종 일치하지 않습니다. 이것은 매우 혼란 스러울 수 있으며,회사의 무결성에 대한 직원의 인식을 위협합니다:그들은 경영진에 의해 한 가지 말을하지만 다른 메시지가 대중에게 전송되고 있음을 관찰합니다. 예를 들어,한 건강 보험 회사는 환자의 복지가 회사의 최우선 순위라고 광고했으며,직원들은 비용 절감을 통해 스톡 옵션의 가치를 높이는 것이 주요 목표라고 들었습니다. 한 주요 금융 서비스 기관은 고객에게 금융 소매점에서 재무 고문으로 초점을 크게 바꾸고 있다고 말했지만 1 년 후 연구에 따르면 회사와의 고객 경험은 변경되지 않았습니다. 회사 리더는 내부적으로 변경 사항을 판매하려는 노력을 기울이지 않았기 때문에 직원들은 여전히 거래를 성사시키고 새로운 고문 역할에 맞게 행동을 변경하지 않았습니다.

물론 직원들이 고객의 기대에 부응할 수 있도록 하는 것은 중요하지만,기업이 내부 메시지와 외부 메시지를 일치시켜야 하는 유일한 이유는 아니다. 또 다른 이유는 그렇지 않으면 도달 할 수 있습니다 목표를 달성하기 위해 회사를 밀어 수 있도록하는 것입니다. 1997 년,아이비엠이 전자 비즈니스 캠페인을 시작했을 때(이 캠페인은 회사의 이미지를 뒤집는 것으로 널리 인정됨),소비자가 전자 비즈니스의 선두 주자로 아이비엠을 포용 할 준비가되지 않았다고 제안한 연구를 무시하기로 결정했습니다. 외부 세계에 이것은 외부 시장 활동 같이 보였더라도,기술의 미래로 인터넷의 아이디어의 주위에 직원을 맞추기 위하여 아이비엠은 또한 캠페인을 이용하고 있었다. 내부 캠페인은 직원들이 제품 이름 지정 방법부터 직원 구성 방법,판매 접근 방식에 이르기까지 모든 일에 대해 생각하는 방식을 변경했습니다. 이 캠페인은 주로 직원들에게 방향과 목적을 부여했기 때문에 성공적이었으며,이는 미래를 예측하고 기술 산업을 이끌 수있는 아이비엠의 능력에 대한 자신감을 회복 시켰습니다. 오늘날 연구에 따르면 사람들은 가장 가까운 경쟁자 인 마이크로 소프트보다”전자 비즈니스”라는 용어를 아이비엠과 연관시킬 가능성이 4 배 더 높습니다.

아이비엠이 이렇게 성공적으로 방정식의 양측을 강화하는”양용 상표를 붙이기”의 유형. 내부 마케팅은 광고와 같은”큰 아이디어”를 그릴 수 있기 때문에 더욱 강해집니다. 소비자 마케팅 메시지 직원의 행동과 태도,뿐만 아니라 회사의 강점과 능력에 따라 개발 하기 때문에 강한 된다—실제로,주제는 회사의 매우 영혼에서 그려집니다. 이 프로세스는 마케팅 담당자가 회사에 고유 한 메시지를 만들 가능성이 더 높기 때문에 더 뚜렷한 광고 아이디어를 창출 할 수 있습니다.

아마도 더 중요한 것은,직원을 고려함으로써,회사는 직원들과 공감하지 않는 메시지 또는 더 나쁜 것은 분노를 불러 일으키는 메시지를 만드는 것을 피할 수 있다는 것입니다. 1996 년 유나이티드 항공은 항공 산업에 대한 고객 분노의 깊이를 밝혀주는 설문 조사를 통해”친절한 하늘을 날아라”라는 슬로건을 보류했습니다. 업계의 단점까지 소유하기위한 노력의 일환으로,유나이티드는 새로운 캠페인을 시작,”상승,”하는 그것은 가난한 서비스를 인정하고 더 나은 식사와 같은 약속 점진적 개선에 의해 자신을 차별화하기 위해 노력했다. 이 시대의 테너 주어진 캠페인에 대한 논리적 전제 동안,비행에 대한 고객의 혐오에 초점을 맞춘 캠페인은 깊이 직원에게 낙담했다. 직원들의 분노는 궁극적으로 유나이티드가 약속 한 개선을 제공하는 것을 불가능하게 만들었고,이는 차례로”상승하는”서약을 약화시켰다. 3 년 후,유나이티드는 직원의 반대가 성공을 훼손하고 캠페인을 뽑아 결정했다. 그 이후 두 관객 모두 수용 할 수있는 라인”유나이티드”와 함께보다 포괄적 인 브랜드 메시지로 이동했습니다. 여기에,광고의 기본 원칙-찾아 고객의 우려를 해결-그것은 내부 시장을 고려하지 않았기 때문에 연합 실패.

실행과 관련하여 내부 및 외부 마케팅 캠페인을 연결하는 가장 일반적이고 효과적인 방법은 두 잠재 고객을 대상으로하는 외부 광고를 만드는 것입니다. 그것의 전자 비즈니스 캠페인을 시작했을 때 아이비엠은 매우 효과적으로이 전술을 사용. 그것은 그것의 새로운 시각,고객과 내부 내깃돈 보관자 둘 다에 지시되는 메시지를 선언하는 월스트리트 저널에 있는 8 페이지 광고를 꺼냈다. 이 관심을 끄는 비싼 방법입니다,하지만 아껴서 사용하는 경우,그것은 통신의 가장 강력한 형태이다;사실,당신은 그것을 읽을 수있는 회사의 모든 사람을 위해 한 번만 할 필요가있다. 또한 상징적인 장점이 있다. 이러한 전술은 회사가 매우 심각하게 서약을 복용 신호;두 관객에게 외출 같은 메시지—그것은 또한 투명성을 신호한다.

광고는 내부 및 외부 마케팅을 연결하는 유일한 방법은 아닙니다. 나이키에서,고위 임원의 수는 지금”기업 이야기꾼의 추가 제목을 누르고 있습니다.”그들은 의도적으로 재정적 성공에 대한 이야기를 피하고 회사의 광고 캠페인을 반영하고 강화하는”단지 그것을하는”비유에 집중합니다. 예를 들어,한 이야기는 전설적인 코치이자 나이키의 공동 창립자 인 빌 보어 만이그의 팀을 위해 더 나은 신발을 만들기 위해 가족 와플 아이언에 고무를 부어 나이키의 유명한 와플 밑창의 프로토 타입을 탄생시킨 방법을 회상합니다. 이러한 발명의 움직임에 대해 이야기함으로써,이 회사는 살아 잘 회사 내에서 자사의 광고 캠페인을 특징 혁신의 정신을 유지하기를 희망하고있다.

그러나 그들의 메시지는 일치되어야하지만,기업은 내부 현실보다 조금 앞서 외부 약속을 지켜야합니다. 그러한 약속은 직원들에게 인센티브를 제공하고 그들에게 부응 할 무언가를 제공합니다. 1980 년대에,포드는 저렴하고 신뢰할 수있는 일본 자동차의 위협에 대한 응답으로 소비자 슬로건으로 내부 규합 외침에서”품질은 작업 1 입니다”를 돌렸다. 주장이 완전히 정당화하기 전에 그렇게했지만,공공 분야에 배치함으로써 직원들에게 일본인과 일치 할 인센티브를 제공했습니다. 약속이 너무 멀리 앞으로 밀어 경우,그러나,그것은 신뢰성을 잃는다. 포위 된 영국 철도가”우리가 거기에 도착하고있다”는 기치 아래 서비스 개선을 알리는 캠페인을 시작했을 때,그것은 조기에 그렇게했다. 약속과 현실 사이의 격차에 주목함으로써 파괴적인 언론 보도를 촉발 시켰습니다. 이,차례로,사기를 저하 직원,누가 합법적으로 그들이 만든 서비스 발전의 자랑 했다.

원칙 3

직원을 위해 브랜드를 살아있게하십시오

내부 브랜딩 캠페인의 목표는 외부 캠페인의 목표와 매우 유사합니다. 직원의 경우,당신은 또한 그들이 고객과 상호 작용하지 않는 경우에도 연결이 자신의 작업에 접근하는 방법을 알려 할 수 있습니다. 너는 그들을 그들의 마음안에 상표 시각을 있고,각 결정안에 상표를 지원하고 있다 사려하는 원한다. 어떻게 해야 하나요? 거의 같은 방법으로 당신은 외부 관객과의 연결을 육성. 메시지를 소개하고 설명하기 위하여 너는 직업적인 상표를 붙이는 캠페인을 계획하고 실행한것을 필요로 하고 회사의 직물로 상표를 길쌈해서 그때 강화한다. 메시지는 직원”접촉 점,”방법 사람들이 작업환경을 경험하는 좌우하는 나날 상호 작용에 지시되어야 한다.

전문 브랜딩 캠페인은 같은 소리 것입니다. 그것은 연구와 함께 시작 하 고 계획 및 장점과 브랜드의 신뢰성의 직원을 설득 하도록 설계 된 커뮤니케이션 전략의 실행을 통해 계속 단계의 집합으로 소비자 브랜딩 캠페인의 형태를 걸립니다. 이 캠페인을 설계하고 실행하는 것은 마케팅 부서의 책임이어야합니다. 마케팅 사람들은 필요한 기술을 가지고,그들은 외부 캠페인을 둘러싼 컨텍스트를 이해하고,아마도 가장 중요한,그들은 유일하게 외부 캠페인에 내부 캠페인과 일치하도록 배치됩니다.

시장 조사는 모든 소비자 마케팅 캠페인에 대해 제공되지만 회사는 직원이 청중 일 때 그러한 연구에 거의 투자하지 않습니다. 포커스 그룹,심층 인터뷰 및 설문 조사:기업은 소비자를 위해 사용하는 것이 내부 시장에 대해 동일한 도구를 많이 사용할 수 있습니다. 그런 다음 서로 다른 하위 문화가 상주하고 정보가 조직을 통해 흐르는 방법을 보여줍니다 문화의 큰 그림을 만들기 위해 자신의 연구 결과를 매핑 할 수 있습니다. 왜 문제로 이동? 조직이 사람들의 마음에 무엇이 있는지 알게되면 그에 따라 캠페인을 조정할 수 있기 때문입니다.

밀러 브루 잉 컴퍼니는 직원의 사기 개선을 목표로 새로운 내부 브랜딩 캠페인을 시작했을 때 직원의 태도를 매우 진지하게 받아 들였습니다. 이 회사는 심층적 인 연구를 실시,이는 직원이 양조 회사의 전통에 큰 자부심을 가지고 것으로 나타났다,같은 설립자 프레드릭 밀러의 이야기로 신화 1855 년 독일에서 자신의 주머니에 효모를 들고. 내부 캠페인은 훌륭한 맥주에 대한 직원들의 열정을 기념하는 행사가되었습니다. 종업원의 실물보다 큰 포스터는 양조장을 장식하여 노동자를 회사 영웅으로 묘사했습니다. 이 회사는 또한 캠페인을 강화 자료를 배포,와 문장으로 장식 양조와 티셔츠의 직업을 축하 책을 포함하여”나는 밀러 시간을.”원칙 2 에 따라 이러한 내부 결과는 밀러의 외부 소비자 광고에 영향을 미치고 반영하여 브랜드의 장인 정신 유산을 이끌어 냈습니다. 새로운 텔레비젼 광고 방송은 밀러 맥주를 위한 그들의 열정을 표현하는 사진기에 말하는 직원을 특색짓습니다. 내부 연구의 추가 보너스: 프레드릭 밀러의 그런 이야기를 수집 하 여 조직 회사 민속 하지 않습니다 문 밖으로 걸어 장기 직원 떠날 때-직원의 미래 세대를 위한 문화를 보존 확신할 수 있습니다.

연구에 이어 다음 단계는 소비자 마케팅 전략을 반영하는 밀러와 같은 본격적인 커뮤니케이션 전략 인 캠페인을 계획하는 것입니다. 캠페인에 대해 생각할 때,최고 경영진은 먼저 몇 가지 주요 질문에 답해야합니다:직원들은 회사에 대해 어떻게 생각합니까? 우리는 그들이 무엇을 생각하기를 원합니까? 무엇이 그들을 설득 할 것인가? 왜 그들은 우리를 믿어야 하는가? 이러한 질문에 대한 답변이 완료되면 통신 자료를 만드는 작업이 시작될 수 있습니다.

불행히도,대부분의 회사가이 작업에 접근하는 방식은 너무 일반적이어서 비즈니스의 최전선 현실에서 제거되었으며,솔직히 말해서 너무 둔해서 캠페인과 새로운 커피 머그잔의 전망은 물 냉각기에서 집단적 신음 소리 또는 더 나쁜 조롱을 불러 일으킬 것입니다. 사람들의 자연적인 냉소주의를 극복하기 위하여는,캠페인 및 커뮤니케이션 물자는 직원을 위해 진실한 둥글게 되고 회사의 바로 넋에 당겨야 해,반영하고 사람들이 걱정하는 무슨을 강화하고 무엇이 그(것)들을 아침에 일하기 위하여 오. 자료는 전문 용어와 관람석이 없어야하며 회사의 본질에 집중해야합니다.

효과적이기 위해서는 이러한 자료가 외부 청중에게 전달하는 자료만큼 창의적이고 눈길을 끌어야 합니다. 다만 소비자 광고 운동안에것과 같이,너는 너의 경청자를 놀래고,매혹한것을 필요로 한다. 이것은 정보가 아니라 설득의 임무이며,건조하고 생명이없는 재료는 신속하게 보류되거나 폐기 될 것입니다. (이러한 자료를 직원들에게 매력적이고 유용하게 만드는 방법에 대한 제안은 사이드 바”직원이 실제로 사용할 커뮤니케이션 자료를 만드는 방법”을 참조하십시오.”)

이 메시지를 전달에 올 때,그것은 메모,비디오,또는 다채로운 재료의 패키지를 보내 그것을 할 고려하는 유혹,하지만 조직의 최고 수준에서 개인 접촉을 대신 할 수는 없습니다. 실제로 개인적인 수준에서 의사 소통하지 못하면 가장 정교하고 값 비싼 브랜드 변경 캠페인을 훼손 할 수 있습니다. 2000 년 도이치 뱅크와 드레드너 뱅크의 합병 실패는 부분적으로 도이치의 투자 은행가들이 새로 합병 된 회사가 어떻게 경쟁 할 것인가에 대한 비전을 설득하는 경영진의 실패에 기인 할 수 있습니다. 많은 핵심 직원이 떠났고 대량 파업의 위협으로 인해 도이치는 두 회사의 주가에 상당한 피해를 입은 후 거래를 포기하게되었습니다.

초기에 수행 된 연구가 구현에 관해서 갚을 수 있다는 점은 주목할 가치가있다. 당신은 저항의 하위 문화를 식별 한 경우,예를 들어,당신은 당신이 브랜드를 출시 할 때 레지스터에 특별한주의를 줄 수 있습니다. 또는 가장 영향력있는 직원이 누구인지—주변 사람들의 태도를 형성하는 직원-을 알게되면 그 직원을 직접 타겟팅 할 수 있으며,탑승하면 단어를 얻을 수 있습니다.

브랜딩 캠페인의 마지막 단계는 타겟 고객의 피드백과 참여입니다. 크고 지리적으로 다양한 조직의 경우 회사 인트라넷은 의사 소통 및 상호 작용의 훌륭한 촉진자가 될 수 있습니다. 사실,우리는 솔직한 대화를 위해 인트라넷을 사용하지 않는 회사에서,직원이 필연적으로 회사에 대해 불평 볼트 같은 외부 웹 사이트로 전환 것을 발견했습니다. 이 월에 재 상표 때 액센추어는 위험을 이해 2001. 그것은 사람들이 질문을하고 다른 사람이 게시 한 질문에 대한 응답을 볼 수 있도록 대화 형 웹 사이트를 만들었습니다. 조 포핸드,액센추어의 대표 이사,또한 그가 직원들에게 보내고 개인적으로 모든 질문이나 제안에 응답하는 모든 내부 메시지에 대한 피드백 버튼이 포함되어 있습니다.

그러나 아직이 매체의 잠재력은 충족되지 않았습니다. 예를 들어,회장이 이전 세대의 관리자가 꿈꾸지 못한 가능성 인 가끔”노변 채팅”을 웹 캐스트 할 수없는 이유는 없습니다. 그러나 웹이 얼굴 시간 또는 복도를 걷기를 위해 대용품이 되는 시키지 말라: 모든 사람이 한 번에 참여할 수 있도록 노변 채팅은 다른 회사 위치로 브로드 캐스트 할 수 있지만 리더는 메시지를 전달하기 위해 자신의 사무실에 구멍을 뚫어서는 안됩니다.

노변 채팅은 브랜딩을 조직의 패브릭에 짜기 위한 노력의 일부가 될 수 있습니다. 그것은 주요 캠페인의 시리즈를 수행 할 수 없기 때문에—그것은 비용이 많이 드는 직원이 그들을 밖으로 조정하기 시작-회사는 일상적인 경험에 브랜드를 통합하는 모든 노력을해야한다,그래서 직원은 항상 브랜드를”라이브”. 이러한 직원 접점은 소비자 마케팅에 익숙한 소비자 접점을 반영하며,소비자와의 모든 상호 작용 지점은 브랜드를 강화할 수있는 기회입니다. (소비자 접점의 가장 좋은 예 중 일부는 니케타운이나 업의 밴과 유니폼 같은 소매점이다,의도적으로 규율과 시간 엄수를 표현하기 위해 군대 후 스타일되는.

가장 눈에 띄는 곳은 회사의 물리적 공간입니다. 그는 건축가 프랭크 게리에게 사무실(보그와 베니 티 페어의 고향)을 위한 카페테리아를 디자인하라고 요청했을 때,곡선 유리 패널을 사용하여 패션 잡지 세계의 볼 수있는 문화를 반영했습니다. 그리고 나이키는 스포츠 전설 후 회사 캠퍼스의 주요 랜드 마크 이름을 지정하여 운동 선수에 대한 유산과 헌신을 기념:보어 맨 드라이브는 조 파터 아동 발달 센터와 보 잭슨 피트니스 센터를 찾을 수 있습니다 캠퍼스에 연결됩니다.

회사는 또한 회사 정책을 통해 브랜드를 매우 효과적으로 강화할 수 있습니다. 미니애폴리스 교외에 195 명의 직원을 고용하고 있는 고급 자전거 제품은 비전 선언문의 일환으로 환경 보호에 대한 헌신을 포함합니다. 이 일하는 사람들을 위해 살아 비전을 가지고,이 회사는 금융 보상을 제공합니다:회사의 십마일 이내에 살고있는 직원은 자전거,카풀,또는 작업 버스를 타고 하루에$2 지급됩니다. 돈은 회사의 제품에 대한 크레딧으로 지급됩니다. 채용 및 채용 정책은 접점 역할을 할 수있는 다른 영역입니다. 영화에 대한 열정을 매머드 블록버스터 체인과의 차별화로 간주하는 할리우드 비디오는 직원들이 영화에 대한 지식과 열정을 보여줄 것을 요구합니다. 사우스웨스트 항공은 인터뷰 중 후보자의 인격을 엄격하게 평가하고,조종사부터 기계공까지 모든 잠재적 인 고용을 브랜드의 핵심 가치에 해당하는 7 가지 특성에 대해 1~5 의 척도로 평가 한 것으로 유명합니다. 다른 회사 정직 또는 책임 같은 전통적인 값만 고려할 수 있습니다,하는 동안 남서 완벽 하 게 맞는 사람만 고용 하 여 그것의 독특한 브랜드 개성을 유지 합니다.

이러한 직원 접점에 브랜드 비전을 통합함으로써 기업은 시간이 지남에 따라 브랜드 행동이 본능적이 될 정도로 직원 경험에 비전을 심어줍니다. 디즈니와 버진 항공은 애플,명백한 예입니다. 그것은 피씨 월드에서 강력한 도전에도 불구하고,내부 및 회사 외부 널리 애플의 열심이 남아 있다는 우연이 아니다.

새로운 제품을 개발 하 고 운영 비용을 짜내는 압력 속에서 내부 마케팅 쉽게 간과 됩니다. 어쨌든 재정적인 긴장의 시간안에,외부 매매가 중요하다 고 유명한 사실에도 불구하고 조차 외부 매매 예산은,자세히 조사된다. 그러나 직원이 그들의 회사에 관하여 걱정하지 않으면,그것의 서거에 결국 공헌할 사업의 진실 이다. 그리고 그(것)들에게 걱정하는 이유를 주는 것은 당신까지 이다.