내부 협업이 회사에 나쁜 경우

내부 협업은 거의 보편적으로 조직에 좋은 것으로 간주됩니다. 리더들은 일상적으로 직원들에게 사일로를 해체하고,경계를 초월하며,단위 간 팀에서 함께 일하도록 도전합니다. 그리고 이러한 이니셔티브는 개인에게 추가 부담을 주기 때문에 종종 저항에 부딪히지만,혁신적인 크로스 유닛 제품 개발,교차 판매를 통한 판매 증가,비용 절감 모범 사례 이전 등 협업의 잠재적 이점은 중요합니다.

그러나 종래의 지혜는 더 많은 직원이 협력 할수록 회사는 더 나아질 것이라는 잘못된 가정에 달려있다. 실제로 협업은 성과를 쉽게 저해 할 수 있습니다. 나는 그것이 이 지역에 있는 연구의 나의 15 년 도중 많은 시간 일어나는 것을 보았습니다. 한 예로,마틴 하스,와튼의,나는 큰 정보 기술 컨설팅 회사에서 100 개 이상의 경험이 풍부한 영업 팀을 공부했다. 5 천만 달러 이상의 가치가 있는 계약에 대해 아이비엠 및 액센추어와 같은 경쟁사와의 치열한 경쟁에 직면한 팀은 잠재 고객이 구현하는 기술에 대해 전문 지식을 갖춘 다른 팀의 조언을 구하는 경우가 많습니다. 우리의 연구는 이 겉으로는 분별있는 연습에 관하여 의외 결론을 열매를 산출했다:더 중대한 협력(팀이 받은 도움의 시간에 의해 측정되는),더 나쁜 결과(이기는 계약에 있는 성공에 의해 측정되는). 우리는 궁극적으로 경험 많은 팀이 일반적으로 그들이 생각한 것처럼 동료들로부터 많은 것을 배우지 못한다고 결정했습니다. 그리고 그들이 얻은 한계 지식은 종종 제안에 대한 그들의 작업에서 벗어난 시간보다 중요했습니다.

여기서 문제는 협업 그 자체가 아니었다;우리의 통계 분석에 따르면 회사의 초보자 팀은 실제로 동료들과 아이디어를 교환함으로써 이익을 얻었습니다. 오히려 문제는 그것이 언제 의미가 있는지,결정적으로 그렇지 않을지를 결정하는 것이 었습니다.비즈니스 리더가 너무 자주 묻습니다.어떻게 사람들이 더 많은 공동 작업을 할 수 있습니까? 그것은 잘못된 질문입니다. 이 프로젝트에 대한 협력이 가치를 창출하거나 파괴 할 것인가? 사실,잘 협력하는 것은 그것을하지 않을 때 아는 것입니다.

이 문서에서는 협업 프리미엄의 개념을 사용하여”좋은”협업과”나쁜”협업을 구분하는 간단한 계산을 제공합니다. 내 목표는 조직의 그룹이 독립적으로 작업 할 때보 다 더 나은 결과를 얻을 수있을 때만 함께 작업하도록 권장하는 것입니다.

협력이 잘못 될 수있는 방법

1996 년 영국 정부는 소위 광우병이 쇠고기의 소비를 통해 인간에게 전달 될 수 있다고 경고했다. 향후 몇 년 동안 전 세계 쇠고기 산업에 대한 공포와 비참한 영향으로 모든 종류의 식품 회사는 예상치 못한 위험에 대한 자신의 취약성에 대해 생각하게되었습니다.

노르웨이의 리스크 관리 서비스 회사인 데트 노르스케 베리타스는 식품 회사들이 식품 안전을 개선할 수 있도록 지원함으로써 사업 기회를 활용할 수 있는 좋은 위치에 있었다. 선박의 안전성을 검증하기 위해 1864 년에 설립된 이 회사는 100 개국의 300 개 사무소를 통해 다양한 위험 관리 서비스를 제공하기 위해 수년 동안 확장해 왔습니다.

2002 년 가을,표준 인증 및 리스크 관리 컨설팅이라는 두 사업부의 전문성,자원 및 고객 기반을 결합한 서비스를 개발하기 시작했습니다. 인증 사업은 최근 대형 식품 회사 생산 체인을 검사하는 관행을 만들었습니다. 컨설팅 사업은 또한 기업이 공급망 및 생산 프로세스의 위험을 줄일 수 있도록 돕는 목적으로 식품 산업을 성장 영역으로 표적으로 삼았습니다.

공동 노력에 대한 초기 예측은 유망했다:두 기업이 협력하는 경우,고객에게 자신의 서비스를 교차 마케팅,그들은 2004 년부터 2008 년까지 200%의 성장을 실현할 수,반대로 50%그들은 별도로 운영하는 경우. 공동 노력으로 2004 년부터 2008 년까지 예상 된 순 현금 흐름은 4 천만 달러였습니다. (이 및 기타 재무 수치는 기밀성을 이유로 여기에서 변경됩니다.

이 이니셔티브는 2003 년에 시작되었으며 두 가지 유형의 서비스를 교차 판매하고 식품 회사와의 새로운 고객 관계를 개발하는 부서 간 팀에 의해 운영되었습니다. 그러나 팀은 절호의 기회처럼 보이는 것을 활용하는 데 어려움을 겪었습니다. 기존 비즈니스가 강했던 지역(예:컨설팅 서비스를위한 노르웨이,인증을위한 이탈리아)의 개별 비즈니스 단위 수익은 2004 년 예상치를 초과하여 계속 증가했습니다. 그러나 두 단위는 그 시장에서 약간의 교차 수분을했다. 또한,팀은 영국과 다른 표적 시장에서 많은 견인을 얻을 수 없었으며,이는 광우병 발발 후 몇 년 동안 인증 그룹이 영국 식품 규제 기관과 좋은 관계를 맺었 음을 감안할 때 특히 실망 스러웠습니다.

새로운 사업이 실현되지 못하자,본사로부터 단기적으로 전반적인 성과를 개선하라는 압력을 받고 있던 컨설팅 그룹은 식품 산업에서 이전에 성장을 목표로했던 다른 부문으로 초점을 전환하기 시작하여 공동 노력을 약화시켰다. 인증 그룹은 식품 산업을 최우선 과제로 삼았지만,두 그룹의 결합 식품 산업 수익이 2005 년 예상보다 뒤떨어져 2 년 전에 이러한 낙관주의로 시작된 이니셔티브를 포기했습니다.

협력 할 때(그리고 그렇지 않을 때)아는 것은 거의 전형적이지 않습니다. 모든 너무 자주 조직의 다른 부분 간의 협력을 포함 하는 계획만 축소 하거나 나중에 밖으로 실패 하 팡파르와 함께 공개 됩니다. 이러한 결과를 피하는 가장 좋은 방법은 이니셔티브를 시작하기 전에 공동 작업 프리미엄을 얻을 수 있는지 여부를 결정하는 것입니다.

협업 프리미엄은 프로젝트에 대한 예상 재무 수익과 종종 간과되는 두 가지 요소,즉 기회 비용과 협업 비용의 차이입니다. 간단한 형태로:

협업 프리미엄 방정식

프로젝트의 예상 수익은 생성 할 것으로 예상되는 현금 흐름입니다. 기회 비용은 조직이 다른 것,특히 협업을 필요로하지 않는 것 대신에 시간,노력 및 자원을 공동 작업 프로젝트에 할애하여 전달하는 현금 흐름입니다. 협업 비용은 비즈니스 단위,기능 그룹,영업 사무소,국가 자회사,제조 현장 등 조직의 경계를 넘어 작업할 때 발생하는 과제입니다. 회사 간 협력은 일반적으로 더 많은 여행,작업 조정,목표 및 정보 공유에 대한 흥정을 의미합니다. 당사자들 사이에서 발전 할 수있는 결과적인 긴장은 종종 시장 진출 지연,예산 초과,낮은 품질,제한된 비용 절감,판매 손실,고객 관계 손상 등 상당한 비용을 초래합니다.

공동 작업 비용을 포함하면이 분석은 제안 된 프로젝트에 대한 일반적인 이동/이동 금지 의사 결정과 다릅니다. 분명히 이러한 비용은 특히 프로젝트가 진행되기 전에 정확하게 정량화 할 수 없습니다. 아직도,몇몇 일에 너는 좋은 근사치에 도착할 수 있는다. 관리자가 이미 프로젝트 수익률과 관련 기회 비용을 추정하는 데 얼마나 많은 시간을 소비하는지 감안할 때 특히 프로젝트를 파멸시킬 수 있기 때문에 공동 작업 비용을 추정하는 추가 단계를 수행하는 것이 좋습니다.

이 연습을 거친 후 공동 작업 프리미엄을 예견하지 않거나 공동 작업 페널티가 발생할 가능성이 높으면 프로젝트를 승인해서는 안됩니다. 실제로,이러한 종류의 분석은 유망하지만 궁극적으로 비용이 많이 드는 비즈니스 벤처를 피하는 데 도움이 될 수 있습니다.

가치를 파괴하는 공동 작업 방지

공동 작업 프리미엄을 계산할 때 몇 가지 일반적인 오류를 피하는 것이 중요합니다.

재정 수익을 과대 평가하지 마십시오.

협업에 대한 열정이나 관리자의 자연스러운 낙관주의 때문에 많은 기업들이 협업에 대해 실수로 높은 가치를 부여합니다. 특히 팀의 작업이 협력의 모델 인 것처럼 보일 때—당사자들은 자유롭게 자원을 공유하고 차이를 해결하는 데 협력하면서 멋진 아이디어를 내놓을 때—작업이 실제로 회사에 거의 가치를 창출하지 못한다는 사실을 간과하기 쉬울 수 있습니다. 협업의 목표는 협업이 아니라 오히려 그것 없이는 불가능한 비즈니스 결과라는 것을 잊지 마십시오.

잘 알려진 수많은 사례에서 협업 보험료가 실현되지 못했습니다. 1998 년 크라이슬러의 다임러의$(36)억 인수—두 자동차 사이의 시너지 효과의 약속—그리고 불쌍한$10 억 크라이슬러의 80%의 9 년 후 판매는 가장 눈에 띄는 최근의 예를 구성한다. 그러나 협업의 이점은 일반적으로 훨씬 더 평범한 환경에서 과대 평가됩니다. 마르틴 하스와 나는 프로젝트 제안의 준비 기간 동안 과정의 문제로 공유 전문 지식을 공부 한 그 컨설팅 회사에서 경험이 풍부한 영업 팀이 어떻게 기억-결코 심각하게 그들이 실제로 그렇게 혜택 여부를 고려 중지하지.

기회 비용을 무시하지 마십시오.

제안 된 비즈니스 프로젝트를 평가하는 임원은 해당 프로젝트에 자원을 기울임으로써 포기할 기회를 고려해야합니다. 프로젝트에 협업이 필요한 경우 잠재적으로 더 높은 수익률을 가진 대체 비협조적 활동을 고려하는 것이 중요합니다. 기회 비용은 수행되지 않은 가장 매력적인 프로젝트의 예상 현금 흐름입니다.

드니앤비는 식량 계획의 잠재적 재정적 수익을 과대 평가하지는 않았지만 기회 비용을 평가하지 못했다. “음식이 흥미 롭거나 우선 순위라는 최상위 수준에서는 합의가 없었습니다.”라고 한 고위 관리자가 말했습니다. “우리는 다른 산업 부문에 대한 식량 기회를 평가하지 않았습니다.”사실,식량은 정보 기술,건강 관리 및 정부를 포함한 여러 분야 중 하나 였는데,이는 2001 년 디엔비 컨설팅 부서가 위험 관리 서비스의 성장 잠재력을 제공하는 것으로 목표로 삼았습니다. 컨설팅 단위가 자체적으로 추구 할 수있는 기회는 의심 할 여지없이 더 많은 잠재력을 가지고있었습니다. 이 부문은 2004 년에이 분야에서 새로운 사업을 창출했지만 자격을 갖춘 컨설턴트가 부족하여 제약을 받았으며 그 중 일부는 식품 이니셔티브와 관련이 있습니다. 음식 이니셔티브를 추구하기 위하여는,상담 단위는 그것 기회에서 추가 사업을 포기해야 했다. 나는$25 백만 또는 분실된 현금 유출입안에 더에 이 포기한 기회의 비용을 견적한다.

협업 비용을 과소 평가하지 마십시오.

대부분의 회사에서는 서로 다른 단위의 사람들이 효과적으로 협력하기가 어렵습니다. 자원 및 고객 공유와 같은 잔디와 관련된 문제는 종종 그룹을 협업에 저항하게 만듭니다. 그들은 추가 인식 또는 재정적 인센티브를하지 않는 경우 개인은 추가 작업에 복용 분개 할 수있다. 협업이 관련된 사람들에게 명백하고 즉각적인 이점을 제공하더라도(예를 들어,한 유닛의 소프트웨어 패키지가 다른 유닛의 현재 문제를 해결함),일반적으로 독립적으로 작동하는 두 유닛의 작업을 혼합하면 장애가 발생합니다.

단위 간 프로젝트에 투입하기 전에 평가해야하는 이러한 비용은 식별하고 정량화하기가 어려울 수 있습니다. 그리고 그들은 조직의 협업 문화에 따라 달라질 것입니다. 그러나 협업을 촉진하기위한 전사적 노력을 통해 시간이 지남에 따라 감소 될 수 있지만 프로젝트 과정에서 협업이 의무화되거나 자연스럽게 개선 될 수 있기를 희망하면서 과소 평가하는 것은 실수입니다.

식품 이니셔티브를 추진할지 여부를 결정함에 따라 프로젝트 관리자는 협업을 위해 설정되지 않았기 때문에 회사가 부담하는 실질적인 협업 비용을 고려하지 못했습니다. 컨설팅 및 인증 단위 사이의 불신은 그들이 시도—실패,그리고 많은 싸움과 함께—공통 고객 데이터베이스를 구축 에스컬레이션. 인증 그룹의 한 관리자는”모든 팀 구성원이 자신의 고객을 보호하려고 노력했습니다.”라고 인정했습니다. 고객 관계를 공유하기를 꺼리기 때문에 팀은 교차 판매로 인해 발생하는 수익에 대한 추정치를 크게 줄여야했습니다.

크로스 유닛 팀의 개별 구성원도 상충되는 목표와 인센티브에 의해 끌어 당겨졌습니다. 대부분의 사람들은 공동 프로젝트를 진행하면서 각각의 유닛 내에서 개별 목표를 달성해야 했습니다. 그들의 교차 단위 일이 그들의 자신의 단위 수익을 확대하지 않으면 몇몇 사람 그들의 매니저에게서 드레싱을 아래로 얻었다.

이 이니셔티브의 이점을 본 사람들조차도 두 가지 역할의 균형을 맞추기가 어렵다는 것을 알게되었습니다. 인증 그룹의 한 수석 관리자는”우리 모두는 개인적인 의제를 가지고있었습니다. “식품 이니셔티브의 우선 순위를 정하고 사람들을 일상 업무에서 끌어내어 교차 지역 작업을 수행하는 것은 어려웠습니다.”

협력 비용에 재정 번호를 할당하는 것은 어렵지만,나는 두 그룹 사이의 긴장의 결과로 희생 된 현금 흐름이 아마도 두 개의 교차 판매 기회 중 하나를 차지한 것으로 추정되며,약 2 천만 달러였습니다.

식품안전사업의 기회와 협력비용이 추정되었다면,이 프로젝트는 분명 덜 매력적으로 보였을 것이다. 즉,$(40)만 예상 수익 적은$(25)만 기회 비용 및$(20)만 공동 작업 비용—사실,관리자는 오히려 협업 프리미엄보다,그것은$(5)만 달러의 협력 벌금을 얻을 가능성이 있다고 보았을 것이다.

협력이 어떻게 잘 될 수 있는지는 그 이야기가 끝이 아니다. 회사가 식품 안전 이니셔티브를 포기한 지 몇 달 후 헨릭 매드슨은 최고 경영자로 지명되었습니다. 그는 직접 가난한 사업 결과,낭비 관리 노력을 보았다,아픈 시간에 인증 단위의 머리 된 데,이니셔티브에 의해 양산됩니다. 그러나 그는 또한 전통적으로 분산 된 분산 형의 협업을 통해 성능이 향상 될 수 있다고 믿었습니다.

매드슨은 신속하게 네 개의 시장 지향적 사업 단위로 회사를 개편하고 협력 기회를 찾기 시작했다. 그의 집행위원회는 가능한 모든 단위 쌍을 체계적으로 평가하고 교차 판매를위한 유망한 기회를 확인했습니다. 단위 단위 분석은 또한 다른 중요한 것을 밝혀 냈습니다:협업을위한 진정한 기회를 제공하지 않는 페어링-미래에 낭비되는 노력을 막을 수있는 통찰력.

징계 과정은 각 기회의 잠재적 인 재정적 수익을 평가하기 위해위원회를 자극했다. 추정치는 당시 회사 수익의 약 10%를 차지했습니다. 예상 수익률은위원회가 옵션의 우선 순위를 정하고 다른 옵션을 선택하는 기회 비용을 평가하는 데 도움이되었습니다. 이러한 연구 결과에 기초하여,가능성 협업 비용의 평가와 함께,이 회사는 협업 이니셔티브의 라운드를 시작했다.

이들 중 하나는 해운업계 기업의 선박분류를 상세히 제공하는 해양부대와,많은 산업분야에서 선박시스템에 대한 리스크 관리 서비스를 전문으로 하는 해양부대 등이 포함되었다. 오늘날 선박은 정교한 컴퓨터 시스템을 사용하여 운영되기 때문에 누군가가 해운 회사가 이러한 시스템이 바다에서 오작동 할 위험을 관리 할 수 있도록 도와야합니다. 효과적인 협력이 두 단위 사이에 달성 될 수 있다면—해상 단위의 고객에게 그것의 서비스를 판매 할 수있는 명확한 기회가 있었다. 그 기회는 이미 열매를 맺고있다:그것은 단위 해상 단위의 오랜 고객에 의해 건설되는 거대한 유람선 정보 시스템을 개발하는 계약을 수상했다.

이 회사는 또한 회사의 에너지 사업과 협력하여 석유 및 시추 회사에 서비스를 공동으로 판매했으며 집행위원회의 검토에서 확인 된 또 다른 기회입니다. 그 노력은 에너지 단위의 석유 및 가스 산업 전문 지식,대부분의 그것 경쟁자가 일치할 수 없는 포장으로 그것 단위의 서비스 제안을 강화합니다. 두 단위는 모두에 대한 인센티브를 생성 수익을 분할합니다.

이와 같은 기회를 추구하면서 디앤비는 협력의 전형적인 비용 중 일부를 줄이기 위해 노력해 왔습니다. 애니 콤벨,정보 사업의 최고 운영 책임자,해양 및 에너지 단위의 고객 중 그녀의 단위의 서비스에 대한 명백한 시장이 있었다 말한다. “내 관심사는 그 유닛이 우리가 제공 할 수있는 것을 이해한다는 것입니다.”라고 그녀는 말합니다. “내 관심사는 외부가 아니라 내부였습니다.”이 그룹은 12 년 동안 해상 부대에서 근무했으며 회사 내에서 광범위한 개인 네트워크를 보유한 비즈니스 개발 관리자를 임명했습니다. 이로 인해 해상 및 기타 부대에 대한 신뢰할 수 있고 지식이 풍부한 연락 담당자가되어 그들과 그 부대 간의 잠재적 인 갈등을 줄였습니다.

무엇보다,정보통신부 내부 협력 기회를 활용하기 위해 조심스럽게 움직였다. 해상 그룹은 유람선 운영자와 오랜 관계를 맺고 있지만 정보 기술 그룹에 대한 정보를 제공했지만 해상 그룹은 그 귀중한 관계를 위태롭게하는 실수를 원하지 않았습니다. 따라서 처음에는 와이파이 네트워크,도박 컴퓨터 및 손님이 사용할 5,000 대의 개인용 컴퓨터를 포함하는”호텔”기능과 같은 선박의 비 중요 영역에서 위험 평가 프로젝트를 제안했습니다. 이러한 각 시스템을 평가하고 30 개의 위험을 확인했습니다. 이 성공은 전력 관리 및 포지셔닝 시스템과 같은 선박의 중요한 영역을 포함하는 프로젝트로 이어졌습니다.

단원 간 협력을 장려하기 위한 새로운 노력은 진행 중이며,그럼에도 불구하고 이미 어려운 결과를 낳았다: 2009 년에는 10%,다음 해에는 30%가 될 것으로 예상됩니다.***

조직의 이익을 위해 함께 일하는 것의 이점을 트럼펫으로하는 비즈니스 리더는 협력의 엄청난 잠재력을 보는 것이 옳습니다. 그러나 그들은 협력이 가치를 창출하거나 파괴 할 때를 결정하는 데 필요한 규율을 제공하는 내가 여기에서 설명한 종류의 분석으로 그러한 권고를 완화해야합니다. 이상적으로,조직이 인센티브와 기업 문화의 변화를 통해 협업을 더 잘하게되면 관련 비용이 감소하고 혜택을받을 가능성이있는 프로젝트의 비율이 증가 할 것입니다.

협업 필수적 오늘날의 비즈니스 환경의 특징이지만,도전은 더 많은 협력을 육성하지 않습니다. 오히려,우리가 혼자 일할 때 불가능한 위대한 일을 성취 할 수 있도록 올바른 협력을 육성하는 것입니다.