단체교섭조합협상
단체교섭조합과 기업 고용주간의 단체교섭은 일반교섭분야의 전문분야이다. 그러나 근본적인 법률 및 관계 측면은 이러한 영역을 구분합니다. 일반 비즈니스 협상 및 소송 협상은 법적 조항에 의해 규제되지 않습니다. 대조적으로,외부 법률은 단체 교섭 협상을 의무화하고 통제한다
협상 과정에서 많은 다른 법령이 작용한다. 민간 부문 협상 조우는 대부분의 근로자에 대해 국가 노동 관계법에 의해 규제됩니다. 철도 및 항공사 직원의 경우 철도 노동법은 교섭을 규제합니다. 연방 노동자는 공무원 개혁 법에 의해 보호됩니다. 주 및 지방 정부 직원은 주 공공 부문 협상 법에 따라 있습니다.
해당 법령에 따라 직원은 독점 협상 대리인을 조직하고 선택할 권리가 있습니다. 이 에이전트는 임금,시간 및 근무 조건을 정의하는 단체 협약을 협상합니다. 대리인은 상호 원조 및 보호를 위해 공동 활동에 참여할 수 있습니다.
민간부문 노동자들에게 이 조치는 그들에게 파업의 보호권을 허용한다. 연방 노동자와 대부분의 주 및 지방 직원은 파업 금지되어 있지만,여러 주에서는 비 필수 인력이 작업 중단에 참여할 수 있도록 허용합니다. 합법적인 경제 파업에 가담하는 개인은 그러한 보호 활동에 대해 해고되거나 달리 징계를 받을 수 없다. 그러나 대법원의 맥케이 라디오 결정에 따라 이러한 개인은 영구적으로 대체 될 수 있습니다. 교체 후 스트라이커는 우대 리콜 권리를 유지합니다. 즉,고용주 위치 외부 사람을 고용 하기 전에 사용할 수 있게 파업 고용 해야 합니다.
노동조합은 적절한 교섭단위에서 다수의 노동자에 의해 선택되며,이는 동질적인 숙련공 또는 이종 산업 노동자로 구성될 수 있다. 이 노동자는 그 단위 내의 모든 개인의 협상 대리인이됩니다. 이 대리인은 영향을받는 직원의 임금,시간 및 근무 조건에 대해 협상을 요구할 권리가 있습니다.
한편,국제노동기구는 협상의 의무는 양측이 특정 제안에 동의하거나 양보할 것을 요구하지 않는다는 점을 구체적으로 명시하고 있다. 참가자들은 단지 일정한 시간에 만나 선의로 관련 문제를 논의 할 수 있습니다.
뚜렷한 노사경영협상의 한 측면은 양측 간의 지속적인 관계를 포함한다. 집단 토론을 완료 한 후,참가자들은 서로 거래를 계속해야합니다. 노조와 경영 협상가들은 협상 합의 조항의 적용과 관련하여 발생할 수 있는 불일치를 해결하기 위해 계속 만나야 한다. 직원과 매니저는 상사가 성공적 이으면 유리한 상품 또는 서비스를 일으키기 위하여 협력해야 한다.
노동조합 협상가들이 노동비를 과도하게 부풀리는 어려운 거래를 추진한다면,노동자들은 새로운 기술로 대체될 것이다. 근로자는 심지어 미국의 저비용 지역이나 멕시코,중국 또는 인도와 같은 개발 도상국으로 일자리를 이전 할 수도 있습니다. 회사가 근로자를 나쁘게 대하면 사기가 어려워지고 좋은 근로자는 다른 곳에서 고용을 추구 할 수 있습니다. 직원은 또한 회사 성공에 덜 전념하여 생산성 저하 또는 작업 품질 저하를 유발할 수 있습니다.
단체교섭협상을 표준교섭 정의에서 상대적으로 독특하게 만드는 요인은 해결해야 할 많은 문제들이 수반된다는 것이다. 보상의 많은 유형을 포함 하 여 논의 될 필요가 있다:
- 시간당 임금
- 조각 작업 비율
- 연금 및 건강 관리와 같은 부가 혜택
직원은 몇 시간 동안 일해야합니까? 휴식과 식사 기간은 언제입니까? 직원들에게 관심있는 거의 모든 근무 조건도 테이블에있을 수 있습니다. 문제의 광대 한 수는 인출 아웃 협상을 필요로한다. 이 회담은 몇 주 또는 몇 달 동안 진행될 수 있으며,양측이 서로 다른 주제를 해결하려고 시도하기 때문입니다.
한편,많은 교섭 주체들은 양측이 전체 파이의 확대와 관련된 공동 수익을 극대화 할 수있는 방법으로 문제를 거래 할 수 있도록합니다. 기업은 노조 지도자가 관리 공무원이 선호하는 주제에 대해 더 많은 가치를 부여하는 문제를 인정해야합니다. 이것은 협상 당이 양측의 근본적인 관심사를 만족시키는 윈윈 결과를 찾는 것을 허용한다.
단체 교섭 상호 작용의 다단계 측면은 철저한 사전 협상 준비의 필요성을 특히 중요하게 만든다. 노동 및 관리 협상 상대방과 회의 하기 전에 그들의 각각 측에 사람들과 함께 앉아 있어야 합니다. 이 해결 될 필요가 있는 항목을 결정 하 고 그들의 우선 순위를 확인 하는 기회입니다. 어느 것이 중요하고,어느 것이 바람직한가?
팀은 선호하는 조건으로 거래 할 준비가 된 낮은 가치 문제를 결정해야합니다. 팀은 어떤 주제를 먼저 제기 할 계획이며 나중에 어떤 주제를 제기해야합니까? 대부분의 협상가들은 덜 중요한 주제와의 상호 작용을 시작하는 것을 선호합니다. 희망은 더 중요한 문제로 이동하기 전에 이러한 주제에 대한 임시 합의에 도달하는 것입니다. 이를 통해 팀은 최종 합의에 대한 심리적 헌신을 준비하면서 공동 이익이 적용되는 영역에 처음에 집중할 수 있습니다.
팀이 더 논쟁적인 주제에 접근함에 따라,그 용어들은 팀들이 이 주제들과 대화를 시작했을만큼 어렵지 않게 보인다. 또한,어느 쪽도 작업 중단을 통해 이전의 잠정 합의가 사라지는 것을보고 싶어하지 않습니다. 따라서 두 팀 모두 논쟁의 여지가있는 용어에 대해 더 수용하게됩니다.
양측이 소중히 여기는 분배 협상 항목이 항상있을 것입니다. 이러한 문제는 일반적으로 금전적 조건을 수반합니다. 그러나이 영역에서도 협상가는 파이를 확장하고 동시에 각각의 위치를 향상시킬 수 있습니다. 이 협상 상자 밖에 서 생각 하 고 혁신적인 솔루션을 추구 하고자 하는 경우 달성 될 수 있다. 예를 들어,이익이 감소 된 경우 회사는 근로자에게 임금 인상 대신 보너스를 제공 할 수 있습니다. 직원은 현금 지불의 이득을 얻는다,그러나 기본 급여 비율은 불변으로 남아 있는다.
증가하는 건강 비용을 다루는 회사는 더 높은 직원 보험료 대신 더 큰 공제액 및 공동 지불에 동의 할 수 있습니다. 직원 건강 보험료는 노동 조합 관리에 대 한 어려운 주제,모든 노동자는 그들의 테이크 홈 급여에 즉각적인 감소를 볼 수 있기 때문에. 다른 한편으로,증가 공제 금액 및 공동 지불 더 맛 있습니다. 이러한 고려 사항은 병이 났을 때만 근로자에게 영향을 미치기 때문입니다. 사람들은 그래서 그들은 더 큰 부담금 및 공동 지불을 받아들이는 적은 어려움이 건강 보험을 가지고 안심하고 있습니다.
단체 교섭을 다르게 만드는 한 가지 요인은 노조 공무원의 정치적 성격과 관련이 있습니다. 이 관리들은 일반적으로 재선을 희망하는 선출 된 지도자입니다. 교섭 특기 과정을 너무 수시로 가지고 가지 않은 관리 관리는 이 긴요한 요인을 잊는다. 그 결과,이 관리들은 공공 방법으로 노조 등가물을 당황하게 할 수 있습니다.
유권자들 앞에서 당혹스러워하는 정치인들은 종종 그들을 이 자리에 둔 사람들을 처벌하려고 시도할 것이다. 관리 협상자가 그런 상황을 방지하기 위하여 일한다 고,그런 까닭에 중요하다. 그들이 노동 대표자들에게 나쁜 소식을 가지고 있다면,그들은 그것을 개인적으로 공유해야합니다. 그들은 교섭 방 밖에 서 그들을 걸릴 수 있습니다 또는 전화에 그들을 연락.
노조 지도자들은 경영상의 제약을 이해하고 단위 구성원의 눈에서 멀리이 정보를 제공 받고 주셔서 감사합니다. 노조 지도자들은 협상 테이블에 자신의 구성원에 대한 쇼에 넣을 수 있습니다,하지만 궁극적으로 그들이 필요하다고 생각 확고한 요구에 양보 할 것이다. 기업 에이전트는 이러한 지도자들이 공개 세션 동안이 역할을 계속 할 수 있도록해야한다,그것은 쉽게 나중에 제공 할 수 있도록 할 것을 인식.
또 다른 중요한 요소는 협상 정박의 영향에 관한 것이다. 1 개의 측이 관대한 처음 제안으로 시작할 때,상대방은 이 선물을 평가하고 종류안에 대답하게 확률이 낮다. 대신,한 쪽은 예상보다 더 잘 할 것이라고 생각하기 시작합니다. 이 쪽은 덜 관대 한 오프닝 제안으로 시작됩니다.
대학원에서 단체 교섭을 공부했을 때,나는 지역 노조 회장이었던 친구에게 회사 협상가들이 유익한 첫 제안으로 시작하면 어떻게 될지 물었다. 그는 불만과 반응하고 그러한 행동은 아마도 작업 중단을 일으킬 것이라고 제안했다. 일단 순위 및 파일 직원 유익한 관리 제공의 알게,그들은 그들의 기대를 인상 하 고 훨씬 더 나은 최종 조건을 예상 것 이다.
이 요인은 올해의 내셔널 하키 리그 시즌의 취소를 생성 할 수 있습니다. 팀 소유자는 인건비 상승에 대해 분명히 우려했습니다. 팀 소유자는 플레이어와 자신 사이에 특정 수익 부문을 요구했습니다. 이 과정에서 팀 소유자는 분명히 선수들에게 54%를 넘지 않고 46%를 유지하기를 희망했습니다. 처음에 선수 조합 48 또는 50%를 제공하고 그 측이 53 또는 54%까지 이야기 할 수 있도록하는 대신 소유자는 분명히 53%영역에서 제안으로 시작했습니다.
선수들과 협상가들은 58~60%범위에서 무언가를 얻을 수 있다고 생각했다. 양측은 전체 시즌이 손실되기 전에 해결 될 수없는 교착 상태에 도달했습니다. 그것은,따라서,심각한 회담 시작 되 면 협상 룸을 떠나 충분히 충분히 예약 된 제공으로 시작 하는 관리 협상에 대 한 중요 한. 이를 통해 정치 노조 협상가들은 그들을 이야기하고 그들이 달성 한 이익에 대해 공로를 인정할 수 있습니다.
협상 측은 때때로 어느 쪽도 얼굴을 크게 잃지 않고 항복 할 수없는 어려운 주제를 만난다. 어떻게 이러한 문제는 승리 손실 결과에 대한 필요없이 처리 할 수 있습니까? 이 용어가 필수적이지 않은 경우 팀은 건설적인 모호성에 의지 할 수 있습니다. 여기에는 실제로 이해할 수없는 것을 말하는이 주제와 관련된 언어가 포함될 수 있습니다. 양측 모두 제출하지 않았다고 주장 할 수 있습니다. 이후에 문제가 발생하면 팀은 덜 어려운 상황에서 문제를 스스로 해결하려고 시도 할 수 있습니다.
그들은 상호 수용 가능한 결과를 얻을 수없는 경우,그들은 계약 고충 중재 절차를 호출하고 문제를 결정하는 외부 중립 요청할 수 있습니다. 지는 당사자는 비난 할 사람이-그 지적 향하고 중재인. 그런 다음 노동 및 관리 대표는 불필요한 신랄함없이 관계를 계속할 수 있습니다.
지난 50 년 동안 노조 가입의 감소는 협상 상호 작용에 큰 영향을 미쳤습니다. 1950 년대 중반까지 민간 부문 근로자의 35%는 단체 교섭을 통해 고용 조건을 정한 노조원이었습니다. 미국이 제조업에서 서비스 및 화이트 칼라 경제로 변모하고 미국 기업이 신흥 국가와의 글로벌 경쟁에 직접적으로 영향을 받으면서 노조 직원과 관련된 노동 비용 상승은 많은 기업에 해가되었습니다. 비 노조 회사는 법률 회사와 노동 컨설턴트를 고용하여 회사를 비 노조로 유지하고 조직 된 회사는 노조를 제거 할 수있는 방법을 발견하기 시작했습니다.
동시에 노동위원회와 법원의 결정은 기업이 노동 조합화와 관련된 일자리 손실 및 기타 끔찍한 결과를”예측”하는 것을 더 쉽게 만들었습니다. 노동 조합은 월마트와 맥도날드와 같은 포스트 산업 단체를 조직하고자했지만,노동 조합 회원을”하층 계급”으로 생각한 화이트 칼라 및 서비스 요원에게 호소하기 위해 블루 칼라 기술을 사용했습니다.”노조 회원 수는 꾸준히 줄어들어 오늘날 노조 회원 비율이 8%미만입니다. 이러한 추세가 계속되고 노조가 포스트 산업 노동자들에게 호소하는 새로운 조직 계획을 수립 할 수 없다면 자동차,철강 및 전기 제조와 같은 전통 산업 외부에서 중복 될 것입니다.
자신의 책에서,노동자가 원하는 것(1999),교수 리처드 프리먼과 조엘 로저스는 직원의 80%이상이 전통적인 노동 조합에 관심을 나타내는 이러한 응답자의 거의 절반으로,경영진과 집단적 상호 작용의 형태를 원하는 것을 발견했다. 다른 한편으로,노조에 대한 관심을 나타내는 대부분의 개인은 덜 대립적인 노사 관리 관계에 대한 욕구를 제안했다. 대표 노조는 더 이상 고용주 에이전트와 함께 앉아 단순히 그들이 선호하는 조건을 협상 할 수 없습니다. 우리의 세계 경제에서 그들은 협상 결정이 회사 경쟁력에 미치는 영향을 이해해야합니다. 인건비를 과도하게 늘리거나 생산성을 낮추면 기업 수입이 감소하고 근로자가 해고 될 것입니다. 그들은 동시에 경쟁력 있는 회사를 유지 하는 필요를 인식 하는 동안 회사 성공에 그들의 기여에 대 한 직원을 보상 하는 결과 달성 하기 위해 파트너로 함께 작동 해야 합니다.
성공적인 노조 기업의 수는 관심 기반 교섭에 함께 과정을 촬영했다. 이 과정은 동시에 양측의 기본 요구를 충족 할 수있는 방법을 찾는 방법에 대한 노동 및 관리 담당자를 가르치기 위해 컴파일됩니다. 이러한 최근의 접근 방식에도 불구하고 40 년 전 리처드 월튼 교수와 로버트 맥 커시 교수가 고전 저서 인 노동 협상의 행동 이론(1965)에서 그 토대를 지적했습니다. 저자는 참가자들이 근본적인 관심사의 우선 순위를 정하고 양측이 달성 한 수익을 극대화 할 수있는 방법을 모색해야 할 필요성에 대해 논의했습니다.
복잡한 문제가 발생하면 팀은 별도의 위원회를 사용하여 이러한 문제를 처리하는 데 사용할 수있는 다양한 옵션을 탐색 할 수 있습니다. 협상 전문가 같은 회사 협상 팀 공개 협상 세션에서 만날 수 있는 시애틀에서 그들의 영업 교육에 가르칩니다. 그룹은 이전에 사용되지 않았을 수도 선구적인 대안을 찾을 수 있습니다. 공공 조사의 빛없이,그들은 궁극적으로 당황의 두려움없이 채택되지 않을 수 있습니다 옵션을 탐색 할 수 있습니다.
관리 관계자들은 노동법 교사들에게 특정 주제가 노동조합 요원들과 논의해야 할 의무적 협상 과목인지 여부를 결정하는 것이 얼마나 어려운지에 대해 종종 불평한다. 단지 현재 직원에 대 한 덜 비싼 외부 노동자의 대체를 포함 하는 일부 하도급 결정 해야 합니다 일반적으로 흥정에 대 한. 부분 부서 폐쇄 또는 비즈니스의 다른 근본적인 변화와 관련된 다른 결정은 논의 할 필요가 없습니다.
대법원은 퍼스트 내셔널 유지 보수 공사,452 미국 666(1981)에서 이들 지역 사이에 명확한 선을 긋기 위해 노력했습니다. 법원은”방해받지 않는 의사 결정에 대한 고용주의 필요성에 비추어 볼 때,고용의 지속적인 가용성에 상당한 영향을 미치는 경영 의사 결정에 대한 교섭은 노사 관계 및 단체 교섭 과정에 대한 이익이 사업 수행에 가해지는 부담을 능가하는 경우에만 요구되어야한다.”
기본적인 회사 결정이 주로 인건비 고려 사항에 기반하고 회사 운영에 큰 변화가 수반되지 않는 경우 일반적으로 교섭이 필요합니다. 다른 한편으로,결정 우려 노동 비용을 포함 하지 않습니다 및 기본 작업에 변화를 포함 할 때 교섭이 필요 하지 않습니다. 필요한 교섭과 비 필수 교섭 사이의 경계가 명확하지 않은 경우. 그러나이 사실은 관리 공무원을 두려워해서는 안됩니다.
앞서 언급한 바와 같이,교섭 의무는 양측이 특별한 요구나 양허에 동의할 것을 요구하지 않는다. 회사 지도자가 틀림없이 의무적 인 교섭의 대상이 될 수있는 변화를 고려하고 있다면,그들은 집단 협상에 찬성하여 의심을 해결해야합니다.
회사 지도자들은 노조 공무원에게 고려 된 변경 사항을 조언하고 거래를 제안해야합니다. 그들은 제안 된 변경 사항에 대한 이유를 신중하게 설명하고 노조 응답을 요청해야합니다. 노조가 그들의 필요에 적절하게 대응할 수 있다면,회사 관계자는 현재 근로자를 유지하고 노조 제안을 채택하기로 결정할 수 있습니다. 노조 협상 회사 우려를 만족 시키기 위해 작동 하지 않는 경우 회사 협상 좋은 믿음 교착 상태에만 흥정 해야 합니다. 이 시점에서 그들은 노조 반대에도 불구하고 이전 제안을 법적으로 발효시킬 수 있습니다. 그들은 그러한 일방적 인 변화에 대한 두 가지 중요한 전제 조건을 충족시켜야합니다. 첫째,그들은 선의의 교착 상태에 도착했는지 확인해야합니다. 이 때 철저 한 협상 후,양측은 현재 화해할 수 없는 위치에 도달 했습니다.
의심 스러울 때,그들은이 시점에 도달했는지 확신 할 수있는 또 다른 협상 세션을 제안해야합니다. 둘째,그들이 일방적으로 시행하는 변화는 이미 협상 테이블에서 그들 측이 제공 한 것보다 노동자들에게 더 관대 할 수 없다.
단체 교섭 상호 작용에 참여해야하는 사람들은 그들이 할 수있는 경우 협상에 좋은 교육 과정을 수강해야한다. 협상 과정에 관한 많은 책을 읽는 것도 도움이됩니다. 단체 교섭자는 개발하는 데 시간이 걸릴 것입니다 긴 인출 회담을 준비해야합니다. 이는 해결해야 할 많은 문제와 노조 대표의 정치적 성격 때문입니다.
이 협상가들은 또한 대부분의 협상 조우가 기존 계약이 만료되기 직전까지 해결되지 않을 것이라는 점을 구별해야한다. 노동 지도자들이 너무 일찍 조건에 동의하는 경우,단위 직원은 관리에 너무 편안 해지고 계약 비준에 반대한다고 의심 할 수 있습니다. 만약,다른 한편으로,관리 협상 연합 에이전트 그들의 마지막 순간 노력을 통해 달성 하는 이익에 대 한 신용을 허용,영향을 받는 직원 최종 결과 만족 될 가능성이 있습니다.
찰스 비. 크레이버는 조지 워싱턴 대학의 법학 교수이다.
