왜 정부에서는 변화가 그렇게 어렵습니까?

제프 닐 해설
설립자 ChiefHRO.com
&국제 국제재단 수석 부사장

이 칼럼은 원래 제프 닐의 블로그에 게시되었습니다.ChiefHRO.com,그리고 저자의 허락을 받아 여기에 다시 게시되었습니다.

나는 정치인들이 워싱턴에 와서 정부를 바꾸겠다고 약속하는 것을 들었을 때 항상 소금 한알을 가지고 간다. 그들은 최선의 의도를 가지고 있을지 모르지만 관료주의 내에서 일하는 데 시간을 보내지 않은 사람들은 특히 당파주의 시대에 변화하는 정부의 복잡성을 거의 이해하지 못합니다.

정부의 진정한 변화는 대담한 리더십,공동선을 위해 함께 일하고자하는 정당,관료주의의 지렛대와 그들을 작동시키는 방법을 이해하는 정부 사람들,그리고 좋은 행운을 필요로합니다.

이러한 모든 것들이 함께 모이면 실제 변화가 일어날 수있는 좋은 기회가 있습니다. 네 가지 중 세 가지가 함께 올 경우,어떤 기회가있다. 하나 또는 두 개의 존재하는 경우,그것은 세인트 주드(희망 원인의 수호 성인)에기도하는 시간이 될 수 있습니다. 왜 그렇게?

정부의 큰 변화는 달성하기 매우 어렵다. 모든 그룹에 존재하는 조직의 관성은 특히 정부에 존재합니다. 여기에 내가 그런 말을 왜 몇 가지 이유가 있습니다:

• 사람들이 같은 장소에 머무르는 경향이 있습니다. 나는 1 개의 조직안에 그들의 직업 생활의 최대량을 보낸 나의 경력안에 많은 사람과 일했다. 더 광대 한 보기의 부족은 그 사람들이 고려하고자하는 옵션을 제한 할 수 있습니다. 또한 그들이 고안 할 수있는 솔루션을 제한합니다. 우리 모두는 우리의 최고의 아이디어가 전적으로 우리의 창조라고 생각하고 싶지만,진실은 그들 중 많은 사람들이 우리가 전에 본 것들을 기반으로한다는 것입니다. 그들은 유사한 문제에 누군가 다른 사람 해결책을 복제하는 처럼 간단한 무언가,또는 다른 많은 문제에 적용해 본 많은 해결책의 아말감인 더 복잡한 무언가일지도 모르다. 하나의 조직이 사업을 수행하는 방법을 우리가 알고있는 모든 경우,우리는 문제를 해결하는 다른 방법을 볼 수있는 기회가 적습니다.
• 그렇게하기 위해 서명해야하는 모든 사람을 얻는 도전. 그것은 자신이 좋아하는”조정 지옥”이야기가없는 사람을 찾기 어렵다. 내가 국토 안보부에 있었을 때 나는 좋은 아이디어가 죽는 곳이라는 조정이라고 말하곤했다. 그것은 변화를 원하지 않는 관료의 가장 효과적인 도구 중 하나입니다. 조정은 좋은 일(그렇게 할 수있는 기회를 얻는 데 무게를 필요로하는 사람들이 있음)이어야하지만,종종 의도적으로 또는 우연히 진행을 멈추는 것입니다.
• 정치 및 군사 리더십의 일시적인 성격. 정치 임명자의 평균 임기는 약 18 개월입니다. 3 년–국방부에서 장교의 일반적인 할당은 2 입니다. 두 경우 모두 조직을 이끄는 사람들이 종종 2 년 이상 존재하지 않는다는 것을 의미합니다. 그것은 세계에 대한 매우 근시적인 시각으로 이어질 수 있습니다. 나의 경험은 군이 정치가보다는 저것에 피해자 넘어지기 보다 적게 할 것 같았다 고 이었다. 당신의 일이 2 년을 지속하기 위하여 려고 할 때,6 달은 장시간이고,년은 만고이고,2 년 이상은 결코 의미하지 않는다.

  31 년 동안 경력으로 근무했지만 국토안보부에서 정치적 임명으로 전환했다. 내 사무실에서 최고의 고위 임원 중 하나는 내가 성공적으로 정치적 임명자가되었다라고 작업에 몇 달을 나에게 말했다. 내가 왜 그가 그렇게 말했는지 물었을 때,그는”당신은 모든 것을 즉시 원합니다.”나는 그가 옳았다는 것을 인정해야했다. 만료 날짜가 이마에 찍혀 있으면 항상 좋지 않은 방식으로 시간을 보는 방법이 바뀝니다. 그런 위치안에 사람은 끝낼 것을 시작하는 기피하는 추세향하여 감시한것을 필요로 한다.

  많은 좋은 아이디어를 완벽하게 구현하는 데 몇 년이 걸립니다. 최고의 정치 및 군사 지도자들은 그것을 인식하고 자신의 경력에 가장 적합한 것이 아닌 조직과 납세자에게 가장 적합한 것을 기반으로 결정을 내립니다. 최고의 직업 직원은 잊어 버릴 때 정치 및 군사 지도자들에게 기꺼이 지적합니다.

• 종종 좋은 정부보다 정치에 더 초점을 맞춘 정치적 감독. 우리가 정치가 더 독성이되는 것을 지켜 보았고,공공 담론이 정책 논쟁보다는 광고 호미 넴 공격으로 변질되는 것을 보았을 때,진정한 변화를 일으키는 것은 더욱 어려워졌습니다. 큰 변화는 항상 어떤 위험을 동반한다. 위험은 예산,실패의 가능성,일정,또는 위험의 다른 범주를 충족 할 수없는 여부,그것은 에이전트를 변경하는 데 방해 역할을합니다. 그것은 또한 일을 끝낼 시간이 거의없는 지도자들에게 강력한 영향을 미치며,훨씬 더 위험을 회피 할 수 있습니다.

비록 변화가 힘들지만,그렇다고 해서 시도해서는 안 된다는 뜻은 아니다. 국방물류기구의 비즈니스 시스템 현대화 및 인사 전환 프로그램과 같은 기관들이 일을 하는 방식에 엄청난 차이를 만들어 낸 훌륭한 사례가 많이 있습니다.

성공하기 위해,기관은 그들이 통제 할 수있는 일에 집중해야,같은 작업에 적합한 사람과 위험을 감수 할 의향이 지도자를 갖는 등. 또한 성공적인 변화를위한 몇 가지 입증 된 전략을 따라야합니다. 가장 강력한 것개은 중요한 변화 기선에 프로그램 관리 분야의 신청 이다. 우리는 종종 정보 기술 또는 대규모 인수 프로그램을 위해 설립 된 프로젝트 관리 사무소를 봅니다. 기관 주요 정책 이니셔티브 또는 성능 향상을 위해 운영 변경 고민 하는 경우 동일한 원칙이 적용 됩니다. 그 노력은 중요한 취득 또는 그것 프로그램안에 조우할텐데 동일한 난관의 많은 것을 직면한다. 그들은 또한 같은 이유로 많은 실패 할 수 있습니다.

정부는(대중적 신념에 반하는)좋은 아이디어의 부족으로 고통받지 않는다. 그들의 서비스 및 가동을 더 나은 시키기를 위해 좋은 아이디어가 있는 정부안에 많은 똑똑한 사람 있는다. 정부가 종종 부족한 곳은 실행 중입니다-일반적으로 내가 이미 설명한 이유 때문입니다.

주요 이니셔티브를 위한 피모네틱스를 설립함으로써,기관은 그들이 변화를 실행할 수 있는 능력을 극대화하도록 보장할 수 있다. 실행,변경 관리 및 거버넌스에서 규율의 조합은 결과에 큰 보수를 가져올 수 있습니다. 숙련 된 프로젝트 관리자가 올바른 주제 전문가와 협력하고 기관의 고위 지도자들의 지원을 받으면 대부분의 기관은 오늘날 정부에 필요한 종류의 변형 적 변화를 완벽하게 제공 할 수 있습니다.

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