좋은 변화,나쁜 변화
변화가 인생에서 몇 안되는 확실성 중 하나라면 왜’개선’과 혼동되는가? 두 가지가 동의어와는 거리가 멀지만,상황을 더 좋게 만드는 변화는 전체 변화의 하위 집합 일뿐입니다.
당신의 자동차 폭파,직장을 잃고,덤프,텔레비전 세트와 괴물 사고로 손가락의 일부를 깎아(내가 한 번 그랬던 것처럼)모든 변화는,그러나 몇몇은 그들에게 삶을 더 좋게 만드는 일을 고려할 것입니다. 그러나 많은 조직에서 변화를 위해 변화를 만드는 것은 위험한 유혹입니다.
담당자가 변경하지 않기로 결정한 경우보다 더 능동적으로 보이게하여 변경 한’바쁜 모습’을 고려해 보겠습니다.
새로운 목사,교장,최고경영자가 취임할 때마다,그들은 인력의 변화를 정당화하기 위해 뭔가 다른 일을 해야 한다는 압박을 받는 것처럼 보인다. 그러나 너무 자주,변화를위한 변화는 상황을 개선하기 위해 다음에 무엇을해야하는지에 대한 이해 부족에 대한 빈약 한 대체물이됩니다.
또한 변경’마지막 사람을 비난’있다-그의 출발에 그의 후계자에게 두 개의 편지를 넘겨 소련 대통령 중 하나에 대한 이야기에서와 같이.
2000 년 영화에서 크루 셰프는”나갈 수없는 상황에 처하게되면 첫 글자를 열면 구원받을 것이다. 그리고 당신이 나갈 수없는 다른 상황에 처했을 때,두 번째를 엽니 다.”
곧이 사람은 꽉 장소에 자신을 발견했다. 그래서 그는 첫 번째 편지를 열었습니다. 그는”모든 것을 내 탓으로 돌리라.”그래서 그는 그 노인을 비난했고 그것은 매력처럼 작동했습니다. 당연히,새로운 녀석은 그가 나갈 수 없는 다른 상황으로 얻었다,그래서 그는 읽는 두번째 편지를 열었다,”앉고 2 개의 편지를 쓰십시오.”
일부는 힘을 가진 사람들이 지루해하기 때문에’재미있게 보자’는 변화입니다.
멋지고 걱정스러운 책,게이트에서 야만인,한 사람의 이야기를 연대기,로스 존슨,나비스코의 대표 이사,당시 미국에서 17 번째로 큰 회사.
이 책에 따르면,존슨은”마스터 인형극의 역할을하고 회사와 임원들을 일정한 재구성 상태로 유지하며 때로는 두 사업체가 하나가 이음새에서 파열되고 다른 하나는 성장할 곳을 찾고 주위를 덜컹 거리는 것을 알고 건물을 바꾸라고 명령했습니다.”
그는 또한 경고없이 보고 관계를 변경하여 직원들 사이에서”상사가 전화를 걸면 그의 이름과 번호를 물어보십시오.”
이러한 변화는 250 억 달러에 회사를 매각하는 데 절정에 달했으며 1980 년대의 가장 큰 거래에서 결국 독립성을 상실한 것입니다.
사람들이 개선 대신 변화에 투표하는 것이 아닙니다. 사람들은 선언과 개선의 전략적 약속에 끌립니다. 약속을 전달하는 것이 변경 사항을 전달하는 것보다 어렵지만 결과물이 예상 될 때까지 처음 몇 개월 또는 몇 년 동안 매우 유사합니다. 그것은 그들이 바쁜 보는 단지 노력 여부를 알 어렵다,마지막 사람을 비난,아니면 그냥 재미를.
그렇다면 힘과 영향력을 가진 사람들은 변화가 일어나기 전에 변화와 개선의 차이를 어떻게 알 수 있습니까?
휴리스틱이 답입니다. 지름길 지혜의 엄청난 금액을 두 문장에 싸서 수 있도록 원칙.
우리는 인생이 너무 복잡하여 모든 선택을 신중하게 고려할 수 없기 때문에 항상 사용합니다. 하나의 일상적인 휴리스틱은”비싼=최고”,다른 구매자가 가격이 합리적인지 여부를 확인하고 판매자가 항목을 판매 할 수있는 가격을 설정 한 것이라는 논리에 의해 지원되는 개념입니다.
물론 이러한 지름길이 항상 작동하는 것은 아니지만 복잡성에 직면했을 때 우리는 끊임없이 사용합니다.
그래서 처음으로 제안 된 휴리스틱은”상담=똑똑한”또는”노동자가 가장 잘 안다”입니다.
작품에 대해 가장 잘 아는 사람들과 상의하지 않은 변화가 보이면 의심하십시오.
과학적 관리 및 조립 라인의 아버지 프레드릭 테일러조차도 각 일을 수행하는”최선의 방법”을 발견하는 데 필요한 지식은 노동자의 머리 속에 있다고 쉽게 인정했다.
그가 1914 년에 말했듯이,”이 동료들은 항상 당신보다 10 배 더 많이 알고 있습니다”,그리고 관리자는 노동자들이 자신의 일에 대해 알고있는 모든 것을 알 수 없다는 것은 자명 한 것 같습니다.
그 변화는 무지에서 이루어지기 때문에 노동자의 지식,바람직하게는 참여를 포함하지 않고 이루어진 모든 변화는 개선을 가져올 가능성이 적다는 것을 따른다.
나의 두 번째 휴리스틱은 진리는 단순하다,오컴의 면도칼,14 세기에 오컴의 윌리엄이 제안한 아이디어 때문에,”모든 것이 동등하다 증거에 부합하는 가장 단순한 설명은 진실일 가능성이 높다.”
즉,변화의 기반이 되는 모델이나 시스템이 단순히 그려질 수 없다면,그것은 논리적이거나 완전하거나 심지어 이해되지 않을 수도 있다.
제안된 변경사항이 시스템을 어떻게 개선시키는지를 명확하게 보여줄 수 있다면,이는 경쟁적인 접근방식과 비교될 수 있다. 이러한 종류의 비교는 숫자와 단어의 수준이 제안 된 변경의 기초를 모호하게 만드는 경우 불가능합니다.
내 세 번째 휴리스틱 좋은 반전은 나쁜,작동 하는 무언가의 방향을 변경 하려고 하는 관리자를 겨냥.
효과적인 개선 프로그램(심지어 급진적 인 프로그램)의 목적은 조직에 대한 모든 작업을 가속화하는 것입니다. 그것은 작동하는 무슨이의 반대를 하는 어떤 이해되지 않는다.
이러한 변화는 1998 년 포드의 새로운 대표이사인 자크 나세르가”자동차 사업의 잭 웰치가 되겠다”는 그의 개인적인 욕망을 거의 확실하게 의미하는”자동차 사업의 잭 웰치가 되겠다”는 모호한 욕망을 추구하기 위해 환상적으로 잘 작동하던 포드 자동차 회사에 대한 모든 것을 뒤집기로 결정했을 때 대표되었다.
결과? 그는 전임자의 기록적인 이익과 수상 경력에 빛나는 생산성을 2001 년 64 억 달러의 순 손실로 전환했습니다.
변화의 영향을 단순히 그릴 수없는 경우 다음 가드에있을. 그것이 그것에 예기되는 그들의 지견에 창조하지 않으면 가장 나쁜 것을 위해 그때 공포를 일하십시요! 그것이 조직에 관하여 제일 것을 반전하면 그때 고민하십시요.
이러한 단축키는 상세한 분석과 동일하지 않지만 강력하게 간단합니다. 함께 그들은 이해 관계자가 나쁜 변화와 좋은 변화의 차이를 말할 수 있도록 도울 수 있습니다.
