God forandring, dårlig forandring

hvis forandring er en av de få sikkerhetene i livet, hvorfor er det så ofte forvekslet med ‘forbedring’? Langt fra de to er synonymt, endring som gjør ting bedre er bare en delmengde av endring som helhet.

bilen din blåser opp, mister en jobb, blir dumpet, skjærer av en del av en finger i en freakulykke med et fjernsynsapparat (som jeg en gang gjorde) er alle endringer, men få vil vurdere dem ting som gjør livet bedre. Og likevel er det i mange organisasjoner en farlig fristelse å gjøre forandring for forandringens skyld.

la oss vurdere ‘SE OPPTATT’ endringer som er gjort bare fordi de gjør de ansvarlige synes mer proaktive enn om de bestemte seg for ikke å gjøre endringer.

Hver gang en ny minister, rektor eller administrerende direktør tar opp kontoret, synes de å komme under press for å gjøre noe annerledes for å rettferdiggjøre personellskiftet. Men alt for ofte blir endring for forandringens skyld en dårlig erstatning for mangel på forståelse for hva som bør gjøres neste for å forbedre situasjonen.

det er OGSÅ ‘BLAME THE LAST GUY’ endringer – som i historien om En Av De Sovjetiske presidenter som overlevert to brev til sin etterfølger på hans avgang.

I Traffic, 2000-filmen, Forklarer Kruschev: “når du kommer inn i en situasjon du ikke kan komme deg ut av, åpne første bokstav og du vil bli frelst. Og når du kommer inn i en annen situasjon du ikke kan komme deg ut av, åpne den andre.”

Snart nok fant denne fyren seg på et stramt sted. Så åpnet han det første brevet. Han sa: “Skyld på meg alt.”Så han klandret den gamle fyren, og det virket som en sjarm. Selvfølgelig kom den nye fyren inn i en annen situasjon han ikke kunne komme seg ut av, så han åpnet det andre brevet, som leser: “sett deg ned og skriv to bokstaver.”

Noen er’ LA OSS HA DET GØY ‘ endringer, gjort fordi de som er i kraft, bare kjeder seg.

Den fantastiske og bekymringsfulle boken Barbarians At The Gate skildrer historien om En slik mann, Ross Johnson, ADMINISTRERENDE DIREKTØR I Nabisco, da det 17. største selskapet I USA.

Ifølge boken, Johnson pleide å “spille rollen som master puppeteer, holde selskapet og det er offiserer i en konstant tilstand av omorganisering noen ganger bestiller to bedrifter til å endre bygninger vite at man ville ende opp sprengning i skjøtene, mens den andre ville rasle rundt på jakt etter et sted å vokse.”

Han ville også endre rapporteringsforhold uten advarsel, noe som førte til vitsen blant ansatte at ” hvis sjefen min ringer, spør han om navn og nummer.”

disse endringene kulminerte i salget av selskapet for $ 25bn, og det er eventuelt tap av uavhengighet i den største avtalen av avtalen-gale 1980-tallet.

Det er ikke at folk stemmer for endring i stedet for forbedring. Folk tiltrekkes av manifest og strategiske løfter om forbedring. Det er bare at å levere løfter er vanskeligere enn å levere endringer, men de ser veldig like ut de første månedene eller årene til en leveranse forventes. Det er vanskelig å vite om de bare er et forsøk på å se opptatt, klandre den siste fyren, eller bare ha det gøy.

så hvordan kan de som har makt og innflytelse vite forskjellen mellom en endring og en forbedring før det skjer?

Heuristikk er svaret. Kortsiktige prinsipper som tillater en enorm mengde visdom å bli pakket inn i en setning på to.

vi bruker dem hele tiden fordi livet er for komplisert til å tillate nøye vurdering av hvert valg. En daglig heuristisk er at “dyrt = best”, et begrep som støttes av logikken at andre kjøpere vil ha sjekket om prisen er rimelig og at selgeren vil ha satt en pris som gjør at varen kan selges.

selvfølgelig fungerer slike snarveier ikke alltid, men vi bruker dem hele tiden når de står overfor kompleksitet.

så min første foreslåtte heuristisk er “Konsultasjon = Smart “eller” arbeideren vet best”.

hvis du ser endring som ikke har hatt noen konsultasjon med de som vet mest om arbeidet, så vær mistenksom.

Selv Frederick Taylor, far til vitenskapelig ledelse og samlebånd, innrømmet lett at kunnskapen han trengte for å oppdage den” beste måten ” å gjøre hver jobb, var i arbeidernes hoder.

som han sa det i 1914, “disse fellene vet alltid 10 ganger mer enn du gjør”, og det virker selvsagt at lederen ikke kan vite alt som arbeiderne vet om sitt arbeid.

det følger at enhver endring som gjøres uten å involvere kunnskapen, og helst engasjementet, av arbeideren, er mindre sannsynlig å føre til forbedring, siden endringen er gjort i uvitenhet.

Min andre heuristiske er Sannheten Er Enkel, på Grunn Av Noe Til Ockhams barberhøvel, en ide foreslått Av William Av Ockham i Det 14. Århundre, som sier: “alle ting er lik den enkleste forklaringen, som passer til bevisene, er mest sannsynlig sant .”

Med andre ord, hvis modellen eller systemet som endringen er basert på ikke bare kan tegnes, kan det ikke være logisk eller fullstendig eller til og med forstått.

hvis en foreslått endring tydelig kan trekkes for å vise hvordan den forbedrer systemet, kan den sammenlignes med konkurrerende tilnærminger. Denne typen sammenligning er ikke mulig hvis nivået på tall og ord skjuler grunnleggende for en foreslått endring.

Min tredje heuristiske er Å Reversere Bra Er Dårlig, rettet mot ledere som prøver å endre retningen til noe som fungerer.

formålet med et effektivt forbedringsprogram (selv et som er radikalt) er å akselerere alt som fungerer om en organisasjon. Det gir ingen mening å gjøre det motsatte av det som fungerer.

Denne typen endring ble preget i 1998 Da Fords NYE ADMINISTRERENDE DIREKTØR, Jacques Nasser, bestemte seg for å reversere Alt Om Ford Motor Company som jobbet utrolig bra for å forfølge noe vagt ønske, “å være ge av auto business”, som nesten helt sikkert virkelig betydde hans personlige ønske “å Være Jack Welch av auto business”.

Resultat? Han klarte å snu rekordoverskuddet og den prisbelønte produktiviteten til sin forgjenger til et netto tap på 6,4 milliarder dollar i 2001.

hvis virkningen av endringen ikke bare kan trekkes, så vær på vakt. Hvis det ikke har blitt opprettet med kunnskap om de som forventes å jobbe, så frykt for det verste! Hvis det reverserer de beste tingene om organisasjonen, så bekymre deg.

disse snarveiene er ikke det samme som detaljert analyse, men de er kraftfullt enkle. Samlet kan de hjelpe interessenter til å fortelle forskjellen mellom dårlig og god forandring.