Hvilken farge har organisasjonen din?

Takket Være Internett er det et nytt verdenssyn, og det revolusjonerer måten vi bygger organisasjoner på. Ifølge Frederic Laloux, forfatteren Av Reinventing Organizations: A Guide for Creating Organizations Inspirert Av Den Neste Fasen Av Menneskelig Bevissthet, er dagene i topp-down hierarkiet som det dominerende organisatoriske rammeverket nummerert.

Til Tross for sin fortsatte preferanse av den nåværende makteliten, blir den byråkratiske styringsmodellen raskt foreldet nå som teknologirevolusjonen har skapt et stort bøyningspunkt i menneskets historie ved å frigjøre det ekstraordinære og ustoppelige fenomenet distribuert intelligens.

ifølge laloux er organisasjoner uttrykk for de dominerende verdenssynene i sin tid. Hans omfattende forskning sporer utviklingen av organisasjoner de siste 10.000 årene. I løpet Av den perioden la Laloux merke til når Vi endrer den grunnleggende måten vi tenker på verden, vi kommer opp med nye og kraftigere typer organisasjoner, og mens tidligere organisasjonsformer ikke helt forsvinner, har de høyere ordens organisatoriske rammer som utvikler seg fra nye tenkemåter, en tendens til å bli den dominerende praksisen i new age. Han la også merke til at disse passasjene fra en alder til en annen ikke er kontinuerlige gradvise overganger , men heller plutselige transformasjoner-og viktigst er vi midt i en av disse transformasjonene akkurat nå.

Fargekodet Typologi

Ved hjelp av en fargekodet typologi inspirert Av clare Graves arbeid, og gjort populær Av Don Beck og Christopher Cowan I Sin bok Spiral Dynamics, skisserer Laloux utviklingen av fire typer organisasjoner i løpet av de siste ti årtusener og beskriver i detalj egenskapene og egenskapene til en femte og radikalt annerledes fremvoksende ny organisasjonsform.

de fire historiske typene er:

Rød: De første formene for organisasjonsliv dukket opp for rundt 10 000 år siden da folk ble organisert i høvdingdømmer. Den grunnleggende rubrikken i disse små gruppene er utøvelsen av overveldende personlig makt gjennom frykt eller underkastelse for å holde organisasjoner intakt. Denne typen organisasjon er svært reaktiv og fokusert på kort sikt. Nåværende eksempler På Røde organisasjoner inkluderer Mafiaen, gategjenger og stammemilitser.

Amber: Organisasjonslivet endret seg dramatisk da jordbruksrevolusjonen forvandlet nomadiske jegere og samlere til bosatte bønder og ga opphav til de første byråkratiene med fremveksten av politiske stater, sosiale institusjoner og organiserte religioner. Myndighet er knyttet til formelle roller i stedet for til kraftige personligheter. Disse rollene er kledd i strenge kommandokjeder for å lede alle aspekter av sosial aktivitet.

byråkratiets organisatoriske gjennombrudd, på tidspunktet for dets fremvekst, er dets evne til langsiktig planlegging og skalerbarhet, noe som muliggjør gjennomføring av kompliserte bestrebelser. Nåværende eksempler, ifølge Laloux, inkluderer Den Katolske Kirken, militæret og de fleste myndigheter.

Oransje: Den neste utviklingen i organisasjonslivet er generert av den industrielle revolusjonen. Mens Oransje organisasjoner beholder den hierarkiske pyramiden som sin grunnleggende struktur, får følgere mer autonomi i hvordan man oppnår ledelsesdirektiver. Likevel, i samsvar med det industrielle verdenssyn, blir organisasjoner sett på som maskiner som må manipuleres og kontrolleres av deres ledere. Dermed kan disse organisasjonene føle seg livløse og sjeløse til tross for den lille friheten arbeiderne har i å utføre sine oppgaver. Det multinasjonale selskapet er et aktuelt eksempel På En Oransje organisasjon.

Grønn: Denne neste organisatoriske iterasjonen er et svar på skyggesiden Av Den Oransje organisasjonen. Med det økte utdanningsnivået til arbeiderne, spesielt i andre halvdel av det tjuende århundre, ble organisatoriske ledere urolige med utøvelsen av hierarkisk makt. Grønne organisasjoner understreker derfor viktigheten av empowerment, strever etter bottom-up prosesser, samler innspill fra alle og bygger konsensus. Men til tross for sitt fokus på å skape sterke menneskelige kulturer,

Grønne organisasjoner er fortsatt hierarkier fordi begrepet empowerment er basert på premisset om at lederne har myndighet til å velge om ikke å delegere sin makt. Så lenge lederne velger å delegere, forblir De Grønne; men hvis en ny leder kommer sammen som ikke bryr seg om kultur, kan disse organisasjonene raskt forvandle Seg Tilbake Til Oransje. Laloux citerer Southwest Airlines, Ben & Jerry’ s og DaVita som nåværende eksempler På Grønne selskaper.

The Teal Organization

i løpet av sivilisert historie har de fire historiske modellene hatt en felles funksjon: sjefer. Fra de første høvdingene til DAGENS KONSERNSJEF har utøvelsen av makt handlet om “å være ansvarlig.”De fleste av oss kan ikke forestille seg hvordan organisasjoner ville fungere hvis ingen hadde ansvaret, og derfor er hver av de fire historiske modellene en form for et topp-ned-hierarki. Selv i empowermentstrukturer Av Grønne organisasjoner må de ansvarlige delegere sin makt for empowerment å ta tak i.

men, Laloux spør, “Hva om Vi kunne skape organisasjonsstrukturer som ikke trengte empowerment fordi, ved design, alle var kraftige og ingen var maktesløse?”Med andre ord, hva om vi kunne skape organisasjoner der makt ikke var en funksjon av å være ansvarlig, og dermed var det ingen sjefer? Svaret, ifølge Laloux, Er Tealorganisasjonen.

Teal-organisasjonen er en revolusjonerende ny ledelsesmodell som opererer ut fra premisset om at organisasjoner skal betraktes som levende organismer, og derfor fungere mer som komplekse adaptive systemer enn maskiner. Følgelig er denne organisasjonsformen en struktur av fleksible og flytende peer-relasjoner der arbeid utføres gjennom selvstyrte lag.

I Blågrønne organisasjoner er det ingen lag med mellomledelse, svært lite personale og svært få regler eller kontrollmekanismer. I stedet for å rapportere til enkeltveiledere, er folk ansvarlige for medlemmene av deres lag for å oppnå selvorganiserte kollektive mål. Som counterintuitive som det kan virke, eliminering av kontrollerende sjefer vanligvis muliggjør en bedre kontrollert organisasjon fordi, laloux påpeker, ” gruppepress regulerer systemet bedre enn hierarkiet noensinne kunne.”

Alle Er En Leder

mens det ikke er noen sjefer i Blågrønne organisasjoner, er disse ikke lederløse bedrifter. Faktisk Har Blågrønne organisasjoner faktisk flere ledere enn deres hierarkiske kolleger, Som Gary Hamel, ledelsesguru, oppdaget da han besøkte Morning Star, verdens største tomatprosessor og en av de sjefløse organisasjonene I laloux forskning. Etter å ha turnert hovedanlegget og blitt kjent Med Morning Star ‘ s ukonvensjonelle organisatoriske praksis, kommenterte Hamel Til Chris Rufer, selskapets grunnlegger, at det innovative selskapet hadde oppdaget hvordan man skulle klare seg uten ledere. Rufer så det annerledes og påpekte at På Morning Star er alle en leder fordi alle er ansvarlige for ressursene som trengs for å få jobben gjort og for å holde kolleger ansvarlige for å oppnå selskapets oppdrag.

Alle Stemmer Teller

lederskapsforskjellen Mellom Morning Star og det tradisjonelle selskapet er det definerende skillet som gjør at selvorganiserte peer-to-peer-nettverk kan være langt mer effektive i å løse komplekse problemer enn flerlags topp-ned-hierarkier. I hierarkiske organisasjoner er lederskap en fast rolle, og beslutningsmyndighet tilskrives et begrenset antall nøkkelpersoner i den formelle kommandokjeden.

dermed er tradisjonelle organisasjoner designet for å justere sine ressurser og løse sine daglige problemer ved å utnytte den individuelle intelligensen til deres lyseste eller mest erfarne mennesker. I den hierarkiske modellen teller stemmene øverst mer, og i mange tilfeller teller ikke stemmene nederst i det hele tatt, noe som kan forklare hvorfor arbeidsplassundersøkelser kontinuerlig finner mindre enn 30 prosent av arbeidstakere som føler seg engasjert på jobben.

i selvorganiserte peer-to-peer-nettverk teller alle stemmer fordi alle er i stand til å føle et problem eller en mulighet. Og siden alle er forventet å være en leder, alle har midlene til å rekruttere tilhengere til å avgjøre hvorvidt handlingen må tas. Hvis nok folk bli med opp, handling er tatt; hvis rekrutter ikke kan bli funnet, er ingenting gjort. Det som gjør godt utformede peer-to-peer-nettverk så effektive, sammenlignet med top-down hierarkier, er deres iboende evne til å utnytte sin kollektive intelligens som en kraftig ressurs for å reagere på raskt skiftende omstendigheter.

Et Stort Vendepunkt

I en relativt stabil verden der alle sosiale institusjoner deler det samme hierarkiske paradigmet, er det å utnytte den individuelle intelligensen til de få en brukbar premiss for å designe organisasjoner. I mer enn 10.000 år var det ingen praktisk konkurranse om det øverste hierarkiske paradigmet og ikke noe incitament til å forandre seg for de som likte de lukrative fordelene ved å være på toppen av disse pyramidene. Men det er alt i endring, fordi takket være den nylige raske fremveksten av den digitale revolusjonen, er vi midt i et stort bøyningspunkt som bokstavelig talt endrer alle reglene for hvordan verden fungerer og forvandler verden til et hyperkoblet nettverk med allestedsnærværende kapasitet til å utnytte kraften til kollektiv intelligens.

Neste gang vil Vi utforske dette bøyningspunktet og dets revolusjonerende nye organisasjonsmodell i dypere detalj. Men i mellomtiden bør du vurdere dette spørsmålet: Hvilken farge er organisasjonen din?

denne artikkelen ble opprinnelig publisert i Huffington Post