Hvorfor Co-CEOs Er En Dårlig Ide For Oppstart I Tidlig Fase, Nesten Alltid

Ta en titt på ledelsen til et hvilket som helst større selskap-tech eller på annen måte-og det er svært lite sannsynlig å se en CO-CEO tittel. Kan du nevne et enkelt selskap med $ 10 millioner i salg som har to Administrerende Direktører? Det er noen, men ikke mange. På Techstars har vi vært veldig vokale om hvorfor det å ha to Administrerende Direktører ved roret til et selskap generelt er en dårlig ide, men det betyr ikke at det aldri går ut.

du kan lese denne introduksjonen, se tilbake på tittelen min og føle deg veldig forvirret. Techstars har eksistert i over 10 år, Med David Cohen og jeg har et samarbeid i over 25 år. I stor grad fordi vi har jobbet sammen så lenge, fungerer co-CEOs for oss, men det er generelt ikke tilfelle i en tidlig oppstart. Vi har sett utallige eksempler på to Administrerende Direktører som leder en oppstart-hvorav noen ikke lenger er med oss, andre som har omstrukturert.

Relatert: Velg Din Medstifter Nøye

når du bygger din organisasjon fra grunnen av, er det best å tildele ansatte (og medstiftere) til bestemte roller for å sikre jevn drift. Når ansatte og midler er stramme, er det best for din fremtid at alle har sin egen vei,med sitt eget, distinkte ansvar.

hvorfor co-CEOs ikke (vanligvis) jobber

når en ide for et selskap skjer, er det mer enn sannsynlig hjernebarnet til mer enn en person. Medstiftere kan være thinkin, Dette er vår kollektive ide, så vi bør dele kollektivt eierskap for å drive selskapet. Det er her de tar feil.

medstiftere ønsker ikke å skape et hierarki mellom dem, noe som er helt forståelig, men ikke i selskapets beste interesse. Ved å skape Co-CEOs, ser selskapet som helhet nå medstifterne som likeverdige. Hvis du tar en dypere titt på daglige aktiviteter, er medstifterne sannsynligvis ikke så like-det kan være en person som bærer vekten av de andre grunnleggerne. Dette kan skape større og mer dypt forankret grunnlegger problemer som har potensial til å bringe din bedrift i kne.

Relatert: 5 Ting Du Må Gjøre Når Du Inngår et 50/50 Partnerskap

Noen medstiftere bestemmer seg for co-CEO-titler fordi de ikke tror at titler er relevante, eller de vil ikke ha diskusjonen i det hele tatt. Hvis medstiftere børster av en samtale på titler, vil de sannsynligvis børste av viktige diskusjoner som må ha hatt.

Founder issue amplification

når to Administrerende Direktører jobber sammen for å ringe skuddene, vil det være tider når de to ganske enkelt ikke kan være enige. Når de ikke gjør det, hvem får den endelige samtalen? Enda verre, HVILKEN ADMINISTRERENDE DIREKTØR går ansatte til for råd og beslutningstaking? Når man er ute av kontoret, er den andre ansvarlig og omvendt?

i de fleste tilfeller er ansatte i konflikt og føler behov for å få sign-off fra begge, noe som fører til langsommere beslutningstaking, eller i noen tilfeller en all-out stans i produktiviteten. Andre ganger, ansatte gjør den klassiske ” mamma vs. pappa ” tilnærming, låsing TIL KONSERNSJEF som generelt er enig med deres synspunkt eller signerer basert på tillit til forholdet deres.

Relatert: Hvor Mye Av Firmaet Ditt Skal Du Gi Til Nye medstiftere?

når du vokser et selskap, bringer flere og flere ansatte, er denne konflikten bundet til å skje. Og når grunnleggerproblemene er for mye å bære, vil en grunnlegger og ADMINISTRERENDE DIREKTØR trekke seg tilbake-kanskje støtte seg bort fra beslutningstaking på grunn av konstant bulldozing, eller trekke seg helt ut av selskapet. Disse problemene kan aldri ha oppstått hvis roller hadde blitt brutt ut ved starten av selskapet.

Definere roller tidlig

mens noen medstiftere kan føle det vanskelig å springe EN ADMINISTRERENDE DIREKTØR, bør tidlige forretningsinteraksjoner være et telltale tegn på hvem som skal være den i den store stolen. Noen spørsmål å stille hverandre:

• hvem trives på forretningsspørsmål og utsetter til co-grunnlegger på de tekniske problemene?
• Hvem er tappet for medieintervjuer, eller fører investor plasser?
• hvem håndterer kontrakter, forhandlinger og partnerskap?
• hvem oppfattes av andre som ansvarlig basert på personlighet, holdning og selvsikkerhet?

når en beslutning fattes, bør de andre grunnleggerne velge titler som samsvarer med deres spesifikke styrker. Nøkkelen her er at medstiftere må bestemme hvordan de samhandler kollektivt som ledergruppen. Kommunikasjon og riktige prosesser for å diskutere de minste detaljene i strategi, bør virksomheten eller produktet være på plass helt fra begynnelsen.

Relatert: 7 Kvaliteter Hver Entreprenør Bør Se etter i En medstifter

Hvorfor beste praksis kanskje ikke alltid er best for deg

en oppstart med Co-CEOs betyr ikke nødvendigvis at selskapet er dysfunksjonelt, men i selskaper i tidlig fase kan dual CEO sikkert føre til noen problemer som ikke er enkle å fikse. Intern maktkamp, konfliktunngåelsesproblem, ingen klar kommandokjede-alle problemer som kan føre til intern og ekstern strid.

enten du og dine medstiftere bestemmer seg for å navngi EN ADMINISTRERENDE DIREKTØR, eller dele rollen, er nøkkelen til suksess utførelse fra grunnleggerne. Hvis grunnleggerne har problemer med å kommunisere eller ta beslutninger om hvem som leder og hvem som eier hvilke aspekter av virksomheten, kan det ikke være i din beste interesse å hoppe inn i oppstartsverdenen sammen.

hvis du planlegger å ta co-CEO rute, her er noen beste praksis jeg har lært underveis:

• Bestem at et ja / nei fra EN ADMINISTRERENDE DIREKTØR er et ja / nei fra begge.
• Kjenn hverandres styrker og svakheter, og la den sterkere KONSERNSJEFEN være avgjørende i beslutninger som samsvarer med deres personlighet.
• hvis du er usikker, diskutere de minste detaljene i sammen.
• til slutt, stol på hverandre!.