Hvorfor er endring så vanskelig å oppnå i regjeringen?

Kommentar Av Jeff Neal
Grunnlegger av ChiefHRO.com
& Senior Vice President, ICF International

denne kolonnen ble opprinnelig publisert På Jeff Neals blogg, ChiefHRO.com og ble publisert her med tillatelse fra forfatteren.

jeg tar det alltid med en klype salt når jeg hører politikere lover å komme Til Washington og endre regjeringen. De kan ha de beste intensjoner, men folk som ikke har brukt tid på å jobbe i byråkratiet, forstår sjelden kompleksiteten i å endre regjeringen, spesielt i denne tiden av partisanship.

Reell endring i regjeringen tar dristig lederskap, partier som er villige til å jobbe sammen for det felles gode, folk i regjeringen som forstår byråkratiets spaker og hvordan de skal få dem til å fungere, og en god del flaks.

hvis alle disse tingene kommer sammen, er det en god sjanse for at virkelige endringer kan gjøres for å skje. Hvis tre av de fire kommer sammen, er det noen sjanse. Hvis bare en eller to er til stede, kan det være på tide å be Til St. Jude (Skytshelgen For Håpløse Årsaker). Hvorfor det?

Store endringer i regjeringen er utrolig vanskelig å oppnå. Den organisatoriske tregheten som eksisterer i enhver gruppe er spesielt tilstede i regjeringen. Her er bare noen få grunner til at jeg sier det:

• Tendens til folk å bo på samme sted. Jeg har jobbet med mange mennesker i min karriere som tilbrakte mesteparten av sitt profesjonelle liv i en organisasjon. Mangelen på en mer ekspansiv visning kan begrense alternativer de folkene er villige til å vurdere. Det begrenser også løsningene de kan tenke ut. Mens vi alle liker å tro at våre beste ideer bare var vår skapelse, er sannheten at mange av dem er basert på ting vi har sett før. De kan være noe så enkelt som å replikere andres løsning på et lignende problem, eller noe mer komplekst som er en blanding av mange løsninger de har sett på mange andre problemer. Hvis alt vi vet om hvordan en enkelt organisasjon gjør forretninger, har vi mindre mulighet til å se andre måter å løse problemer på.
• Utfordringer med å få alle som trenger å logge av for å gjøre det. Det er vanskelig å finne noen som ikke har sin favoritt” koordinering helvete ” historie. Da JEG var PÅ DHS pleide jeg å si at koordinering var hvor gode ideer går for å dø. Det er et av de mest effektive verktøyene til byråkratene som ikke vil at forandring skal skje. Mens koordinering skal være en god ting (å ha folk som trenger å veie i å få muligheten til å gjøre det), er det ofte enten ved design eller ved en tilfeldighet det som stopper fremgang.
• Forbigående karakter av politisk og militært lederskap. Den gjennomsnittlige tiden for en politisk ansatt er ca 18 måneder. I Forsvarsdepartementet er den typiske oppdraget til en offiser 2-3 år. I begge tilfeller betyr det at de som leder organisasjoner ofte er der i ikke mer enn 2 år. Det kan føre til et veldig myopisk syn på verden. Min erfaring var at militæret var mindre sannsynlig å bli offer for det enn politikerne. Når jobben din skal vare 2 år, er 6 måneder lang tid, et år er en evighet, og mer enn 2 år betyr aldri.

  Selv om jeg tilbrakte 31 år som karriereansatt, byttet jeg til en politisk avtale PÅ DHS. En av de beste topplederne på kontoret mitt fortalte meg noen måneder i jobben at jeg hadde blitt en politisk ansatt. Da jeg spurte hvorfor han sa det, sa han ” Du vil ha alt umiddelbart .”Jeg måtte innrømme at han hadde rett. Å ha en utløpsdato stemplet på pannen endrer hvordan du ser tid på måter som ikke alltid er bra. Folk i slike stillinger må beskytte seg mot tendensen til å unngå å starte ting de ikke kan fullføre.

  mange gode ideer tar år å fullføre. De beste politiske og militære ledere anerkjenner det og tar beslutninger basert på hva som er best for deres organisasjon og skattebetalerne, i stedet for hva som kan være best for deres karriere. De beste karriereansatte er villige til å påpeke det til politiske og militære ledere når de glemmer.

• Politisk tilsyn som ofte er mer fokusert på politikk enn god regjering. Som vi har sett politikk blir mer giftig, og sett offentlig diskurs degenerere til ad hominem angrep i stedet for politiske debatter, gjør reell endring skje har blitt enda vanskeligere. Stor forandring er alltid ledsaget av en viss risiko. Hvorvidt risikoen er i budsjettet, sannsynligheten for svikt, manglende evne til å møte tidslinjer, eller noen annen kategori av risiko, det fungerer som en disincentive å endre agenter. Det har også en kraftig effekt på ledere som har svært lite tid til å få ting gjort, som kan bli langt mer risikovillig.

selv om endring er vanskelig, betyr det ikke at du ikke bør prøve. Det er mange gode eksempler hvor byråer har gjort en enorm forskjell i hvordan de gjør ting, for Eksempel Defense Logistics Agency ‘ S Business System Modernisering og HR Transformation programmer.

for å lykkes, må byråer fokusere på de tingene de kan kontrollere, for eksempel å ha de riktige menneskene på jobben og ledere som er villige til å ta risiko. De må også følge noen dokumenterte strategier for vellykket endring. En av de mektigste er anvendelse av programledelse disiplin til store endringsinitiativer. Vi ser Ofte Prosjektledelseskontorer (PMOs) etablert for informasjonsteknologi eller store oppkjøpsprogrammer. De samme prinsippene gjelder når et byrå vurderer et stort politisk initiativ eller operasjonelle endringer for å forbedre ytelsen. Disse anstrengelsene står overfor mange av de samme utfordringene de ville møte i et større oppkjøp eller IT-program. De kan også mislykkes av mange av de samme grunnene.

Regjeringen (i motsetning til popular tro) lider ikke av mangel på gode ideer. Det er mange smarte mennesker i regjeringen som har gode ideer for å gjøre sine tjenester og operasjoner bedre. Hvor regjeringen ofte kommer til kort, er i utførelse-vanligvis av de grunnene jeg allerede har beskrevet.

ved å etablere ET PMO for større initiativer, kan et byrå sikre at de maksimerer sin evne til å utføre endringer. Kombinasjonen av disiplin i utførelse, endringsledelse og styring kan gi store utbetalinger i resultater. Når en erfaren prosjektleder er sammen med de rette fagekspertene og støttet av byråets seniorledere, er de fleste byråer fullt i stand til å levere den typen transformasjonsendring vi trenger i regjeringen i dag.

FLERE KOMMENTARER FRA JEFF NEAL:

Problemet Med Toppledelsen

Den Føderale regjeringen som arbeidsgiver — er glasset halvfullt eller halvtomt?

Fikse den føderale ansettelsesprosessen: Deus ex machina

Frykt ikke: Saken for delte tjenester i regjeringen

Copyright 2014 Av Jeff Neal. Alle rettigheter reservert.