IntelliVen

Compusearch (Nå Unison) var et visjonært selskap med visjonære mål. Men som ofte skjer med visjonære selskaper, kan fokus på en langsiktig strategi for å revolusjonere et marked bety at nærtidsutførelse og operasjonalisering kan lide, og skape barrierer for vekst.

I Compusearch-saken hadde Selskapet satt seg fore å forandre hvordan føderale myndigheter anskaffer og kontrakt for varer og tjenester.

fra etableringen i 1983 brukte selskapet state-of-the-art programvaredesign og utvikling for å tilby løsninger som strømlinjeformet og automatisert viktige skritt i offentlige anskaffelser, innkjøp og kontraktstyring.

i 2005 kom selskapet til et strategisk beslutningspunkt. Selskapets team av eieroperatører bestemte seg for å selge selskapet og pensjonere seg. Den nye eieren, private equity-firmaet The Carlyle Group (Carlyle), så et enormt potensial i selskapet og dets stamtavle av kvalitetsinnovasjon.

Men Carlyle så også at eierskiftet var et ideelt tidspunkt for å vurdere hvordan organisasjonen opererte og oppgradere til mer effektiv strategiutførelse og driftsmodighet. Modningsoperasjoner viste seg å være avgjørende for å nå målet om å doble inntektene og øke marginene for Å realisere EN 4x avkastning på investert kapital innen fem år.

svært innovative selskaper lider ofte av mangel på fokus på driftsgrunnlag, noe som blir et hinder for å vokse til neste stadium av modenhet. Carlyle så bevis for At Compusearch kunne dra nytte av en fornyet og oppdatert tilnærming til å snu sin visjon til handling.

Carlyle og Compusearch engasjerte IntelliVen for å vurdere selskapets driftsmodighet, utvikle en plan for å implementere strategi og generere mer effektiv ytelse for å drive vekst.

Utfordringene

Som mange visjonære selskaper, Compusearch hadde blitt en avgjørende markedsleder med en strategi for kontinuerlig innovasjon og bryte ny mark med sine løsningstilbud.

innen 2005 hadde selskapet nådd $ 15 millioner per år i omsetning. Innkjøps-og innkjøpsløsningene opererte i ni avdelinger på kabinettnivå og relaterte byråer over Hele usas føderale regjering.

Det hadde oppnådd denne lederposisjonen ved kontinuerlig oppdatering og innovasjon av sine løsninger etter hvert som programvaredesign og de underliggende systemfunksjonene utviklet seg over to tiår.

selskapets nyeste løsning var web-basert programvare for å støtte regjeringen kontrakt offiserer som anskaffe, kontrakt, og rekvisisjon utgifter, tildeling, og flytting av offentlige midler i samsvar med mandat regjeringen regler, åpenhet, effektivitet og kontroll.

IntelliVen ledet selskapets toppteam gjennom sin strukturerte prosess for å bli justert, på sporet og deretter vokse. Justering kom fra klarheten nådd av teamet i fellesskap å gjøre eksplisitt hva de hver så, og hva de hver tenkte, slik at de kunne jobbe sammen for å komme opp med en konsolidert visning av hvor ting hvor og hva de trengte å gjøre.

Stor visjon, men ikke nok fokus på operasjonell gjennomføring

Compusearch hadde nådd en ledende posisjon i sin bransje ved å forfølge en visjon med kontinuerlig innovasjon. Men ofte kan denne tilnærmingen føre til at et selskap blir distrahert. Det ender opp med å jage den nye teknologien og funksjonaliteten uten å justere driften og prosessene for å generere mest mulig verdi fra innovasjonene den allerede har brakt til markedet. Det var mange flere muligheter for selskapet å utvide og utvide verdien det ga til nåværende kunder med sine eksisterende løsninger hos eksisterende kunder.

Mangel på koordinert retning og teamjustering

ledergruppen i Compusearch bestod av svært erfarne ledere som kjente markedet og deres funksjonelle ansvarsområder. Men det var ingen konsekvent sammensmelting av visjon og strategi koordinert på tvers av funksjonelle team, for å sikre at alle var alltid roing i samme retning. Som et resultat fant selskapet seg ofte i reaksjonsmodus, ikke effektivt å fremme sine nåværende tilbud til kunder for å generere mer virksomhet. Nøkkelelementer falt mellom organisatoriske enheter, noe som resulterte i udekkede kundebehov, samt forvirrede ansatte. I noen tilfeller var initiativene begrenset til en bestemt enhet, for eksempel utviklingsteamet, uten full nytte av koordinering med andre grupper som de som leverer kundeservice.

Ingen klar prosess for strategioperasjonalisering

som mange selskaper ble bedriftens visjon for å revolusjonere føderale regjeringskontrakter godt forstått av toppledere. Men nøyaktig hvordan den visjonen ble oversatt til individuelle mål, forpliktelser og ressursallokering var ikke så klart. Hver leder måtte selv bestemme hvordan de best kunne støtte overordnede bedriftsmål.

Inkonsekvent og ineffektiv bruk av beregninger for sporing og ansvarlighet

Compusearch-ledere samlet og studerte beregninger som var relevante for deres egne funksjonelle domener. Men de var ikke like effektive til å kombinere og vurdere disse beregningene når det gjelder historien de fortalte for generell bedriftens ytelse og strategiimplementering. En salgsleder ville kunngjøre en kunde seier som genererte utbredt anerkjennelse i selskapet. Men det var sjelden at noen spurte om prisen var i samsvar med firmaets strategi eller om lisensvilkårene ville generere mest verdi på lang sikt.

Løsningene: Samkjøre Compusearch For Execution

Intelliven Grunnlegger Og ADMINISTRERENDE DIREKTØR, Peter DiGiammarino, jobbet med Den Nye Compusearch CEO, Reid Jackson, for å utforske hvordan en ny, frisk tilnærming til strategisk gjennomføring og driftspraksis kunne implementeres på tvers av selskapet.

sammen implementerte de fire initiativer ved Hjelp Av IntelliVen-modeller, verktøy og tilnærminger for beste praksis.

1. Effektiv fokus på strategiimplementering: W-W-W Og Initiative-to-Action

Peter introduserte w-W-w-modellen-øvelsen der toppledere får stor klarhet på

• hva de selger.
• HVEM kjøper den.
• hvorfor de kjøper den.

ved å samarbeide for å nå en felles, skarp og enkel forståelse av det overordnede formålet med selskapet på denne måten, blir selskapets kjernelederteam umiddelbart tettere justert når det gjelder strategi og handling. Som Peter beskriver Det, spikre Ned W-W-W er det første skrittet enhver organisasjon må ta for å aktivere et team til, ” Få klar, Justere, Og Vokse!”

Peter ga også teamet veiledning for å gjøre strategi til virkelighet ved Hjelp Av IntelliVen Initiative-To-Action-malen.

Initiative-To-Action mal bidrar til å sikre at strategisk planlegging session utfall er handlet på. Det krever ledere å koble prikkene mellom bedriftens strategi, saken for endring, individuelle mål, ressursallokering, resultatmål, handlinger, tidsplan, ansvarlighet og utfall.

core leadership team alignment: angi retning, execution focus, incentives

den nye modellen for ledergruppen inneholdt cross-team kommunikasjon og cross-organisatorisk ytelse sporing. På den måten visste hver leder hva som kreves av sin gruppe og kunne i sin tur tydelig identifisere behovene de hadde for andre. Den resulterende cross-team avhengighet sporing angi retning for teamet og fokusert ledere på gjennomføring. Den nye ansvarligheten ble forbedret ved å knytte utøvende insentiver til å treffe tverrgruppemål i tillegg til individuelle ytelsesmål for å justere ressurser.

strategioperasjonalisering: markedsutvidelse, salgsutførelse, ansvarlighet & styring

Klarhet i strategi og justering av teamet i samme retning tillot Compusearch-teamet å utforske å utføre mer effektivt på den overordnede strategien.

for eksempel så teamet nye muligheter for inntektsutvidelse i eksisterende kunder med løsningsforbedringer, for eksempel å tilby nye fakturerbare tjenester som tidligere hadde vært en støttekostnad.

Å Vite hvem du skal stole på for hva som gjorde det mulig å også innføre nye ansvarsområder som konto og prosjektledelse. Hver ansatt kunne se klart hva han / hun kunne gjøre for å gå opp til og bidra til å identifisere, utvikle og levere på enhver mulighet til å gi mer verdi til kundene.

Til Slutt skapte den nye tilnærmingen til operasjonalisering et rammeverk for ansvarlighet og styring. Nå forsto hver leder og hvert medlem av personalet hva som var forventet av dem, og ytelsen mot disse kravene var lett å måle og spore.

Beregninger for å kjøre og spore effektiv operasjonalisering

med den nye ansvarligheten og justeringen av mål og avhengigheter, hadde ledergruppen muligheten til å bruke viktige beregninger for å spore og forbedre utførelse og operasjonalisering.

ytelsen til hver avdeling – produktutvikling, kundestøtte, profesjonelle tjenester, markedsføring, salg – kan spores og evalueres ved hjelp av beregninger og referanser som styrte teambeslutninger og neste handlinger.

når disse beregningene indikerte at et problem oppstod i et gitt område, kunne teamet lett se hvordan hvert medlem kunne bidra til å løse problemet. Tilnærmingen fremmet ansvarlighet for gjennomføring og brakte lederskap sammen som et høytytende team som jobbet for å gjøre hverandre –og selskapet som helhet-vellykket.

Resultatene: Compusearch organisasjon evolusjon og vekst

Med IntelliVen beste praksis veiledning, Compusearch begitt Seg ut På en transformasjon som resulterte i mye mer effektiv gjennomføring og strategi operasjonalisering.

resultatene var dramatiske økninger i topplinjeinntektene, og vokste mer enn 200 prosent på fire år. Andre effekter inkludert:

• Driver EBITDA-marginen pluss vekstraten til over 50.
• Øker gjentakende inntekter til mer enn halvparten av totalinntektene.
• Skifter Fra å selge ett produkt i et smalt marked til å selge flere produkter til flere markeder samtidig som man maksimerer inntektene fra eksisterende kunder.

Compusearch hadde oppnådd et mye mer avansert stadium av organisasjonsmodenhet. Etter fire års vekst solgte selskapet for en ~4x flere av investert kapital. Selskapet ble nylig omdøpt Unison og har i løpet av de siste ti årene utført sine forretnings-og økonomiske planer, fullført en håndfull akkretive oppkjøp, og er på vei til å overstige $100 millioner i årlig omsetning. Alt-og-alt en flott vinn-vinn-vinn-vinn-vinn: for selskapet, dets kunder, ansatte, investorer og samfunnet der det opererer.

Postscript

Femten år fra begynnelsen av saken ble selskapet kjøpt for fjerde gang…igjen Av Carlyle Group, den samme gruppen som kjøpte den første gang!

BANEBRYTENDE YTELSESFORBEDRING