Karriere Mobilitet? Opp Er Ikke Den Eneste Måten

for mange organisasjoner er den nest dyreste tingen som kan skje for sitt beste og mest dyktige folk til å slutte og forlate. Studier viser at erstatning av en god medarbeider kan koste opptil 150% av personens årslønn og ytelsespakke.

Å Miste gode mennesker er kostbart. Men jeg tror den dyreste ting som kan skje med en organisasjon er for sine beste og mest dyktige folk til å slutte og bo. Frigjøring er dødelig. Ingen organisasjon har råd til å subsidiere Folk som Er R. O. A. d krigere (Pensjonert På Aktiv Tjeneste).

den smarte tilnærmingen—en som fungerer til fordel for alle parter – er å fremme en kultur som gjør karrierestyring alles ansvar. En kultur som legger vekt på samarbeid og ansvarlighet av alle på arbeidsplassen. En kultur som erstatter gamle karriere paradigmer med nye bedre egnet til 21stcentury.

Det er Fokuset På Up is not the only way: Rethinking Career Mobility av Beverly Kaye, Lindy Williams og Lynn Cowart. Jeg snakket Med Beverly Kaye om hennes tiår lange arbeid med karriereproblemer. Dr. Kaye er anerkjent internasjonalt som en av de mest kunnskapsrike og praktiske eksperter på karriereutvikling og ansattes engasjement.

Rodger Dean Duncan: i å diskutere spørsmål knyttet til karriere mobilitet, du bruker begrepet ” ownershift.”Hva betyr det ordet for enkeltpersoner, ledere, trenere, mentorer og organisasjoner?

Beverly Kaye: i feltet organisatorisk karriereutvikling snakker mange om “eierskap” når det gjelder ansvaret til nøkkelaktørene for å skape et bærekraftig system i en organisasjon.

hvis et karriereinitiativ skal være effektivt, er det vanligvis tre interessenter-lederen—den ansatte og organisasjonen (toppledelse og HR-ledere). Ledere må støtte utviklingen av sine ansatte. Ansatte må ta ansvar for sine egne karriereveier. Og organisasjonen må gi relevant informasjon og ressurser til begge disse valgkretsene. Disse meldingene blir ofte lagt ut på organisasjonens nettsteder og understreket i taler og intern kommunikasjon. Ordene sikkert høres flott ut. Men, akk, de er ikke alltid satt i aksjon av interessenter. Det er noen ikke-så-subtile atferdsmessige og programmatiske “skift” som må læres, settes i bruk og belønnes.

Enkeltpersoner må skifte tillit til sine ledere for å støtte karrieren og i stedet nå ut til andre i organisasjonen og i deres utvidede nettverk for den hjelpen de trenger for å realisere sitt fulle potensial. Dette tankegangen skiftet er ikke bare “jeg eier min karriere” (igjen fine ord), men til forpliktelsen om at jeg vil holde meg ansvarlig for aktivt å forfølge de menneskene, informasjonen og mulighetene som er nødvendige for å nå mine mål.

Duncan: Hvilken rolle spiller ledere i dette?

Kaye: Eierskiftet som ledere trenger, beveger dem fra en vag oppfatning av “støtte” som i, “jeg planlegger et møte” til ” jeg vil aktivt anbefale andre muligheter på jobben eller andre steder i vår organisasjon for å fremme veksten av de som rapporterer til meg.”Disse lederne abonnerer på tanken om å la folk gå for å vokse.

Organisasjoner må også skifte fra bare å si beundringsverdige intensjoner på sine nettsider og i deres rekrutteringsarbeid for å sette sine løfter i praksis. En nøkkel er å holde ledere ansvarlige for utviklingen av lagene sine når det gjelder belønninger og konsekvenser. Jeg ser sjelden at organisasjoner tar konkrete tiltak mot dette ansvaret. De sier “vi forventer”, men de inspiserer ikke. Karriereinformasjon er mer tilgjengelig på Internett enn noen gang før, og mange av de mer vellykkede selskapene har styrket de interne ressursene de tilbyr. En relatert “mind-shift” er å aktivt markedsføre det faktum at de har denne informasjonen og gjøre tilgangen klar og lett å finne. Ownershift skjer når alle tre interessentene gjør de nødvendige skiftene i sine handlinger for å støtte karrierevekst.

Duncan: Som de klarer sine karrierer, du oppfordrer folk til å slå i sine teleskoper og plukke opp sine kaleidoskop. Hvilken atferd og praksis mener du å markere med den metaforen?

Kaye: denne metaforen maler det mest umiddelbare visuelle. Vi ønsker å flytte folk bort fra å sette all sin energi og innsats i å oppnå et enestående mål. I stedet oppfordrer vi dem til å se på det større (mer fargerike) bildet og dets forskjellige konfigurasjoner. Vi vil at de skal vite at en liten vri på kalejdoskopet har en enorm effekt på det man ser—det presenterer alltid et nytt og annerledes bilde / scenario. Når folk blir mer oppmerksomme på hva som er i deres egen periferi, utvides deres muligheter.

Vekst i dagens forretningsmiljø betyr budgivning adjø til den gamle tenkning om karrierestiger og restriktive karriereveier. Den nye måten å tenke på karrieremobilitet betyr en kontinuerlig serie bevegelser-opp, ned, lateralt, rundt og over. Jeg tror dagens organisasjonskart skal se mer ut som et” orbit-isation ” – diagram (selv om det mangler tilstrekkelig grafisk designferdigheter, ville jeg ikke vite hvordan man tegner en) hvor enkeltpersoner beveger seg ofte og i ulike perioder, fra oppdrag til oppdrag, fra lag til lag. De kretser rundt et problem eller en nøkkelperson, og vet at baner ofte endres avhengig av organisasjonens utviklende behov.

Agility har blitt et hip kult ord, hentet opprinnelig fra den tekniske verden. Å være en smidig “karriere” (mitt ord) betyr å se flere mønstre i stedet for den mer strukturerte karriereveien med stoppskilt underveis.

Duncan: for et økende antall mennesker gir laterale karrierebevegelser mer mening enn de en gang gjorde. Hva er noen av spørsmålene en person bør spørre når man utforsker en lateral bevegelse?

Kaye: i Dag, flytte sidelengs betyr ikke at du er på sidelinjen. Den laterale bevegelsen begynner å bli sett mer positivt. Faktisk, noen organisasjoner er allerede kaller denne typen mobilitet en “lateral forfremmelse” og er selv touting den nye slagord som “over er den nye opp.”I sannhet gjør det mulig å tjene i en rekke laterale stillinger å ha bredere kunnskap om organisasjonen, og dette er nå en uvurderlig ressurs. Å ta en rolle på et lignende nivå utvider perspektivet og gir et mer helhetlig syn på virksomheten. Det aktiverer et nytt og utvidet nettverk, og det bygger smidighet som er avgjørende.

en karrierefokusert person ville gjøre en dypere utforskning av en lateral mulighet hvis det er et trekk de vurderer. Mer enn selv å spørre andre disse spørsmålene, kunnskapsrike strebere vil spørre disse av seg selv:

• Hvilke nye kompetanser vil jeg lære?
• Hvordan kan dette åpne nye ruter til andre posisjoner?
• hvordan vil dette bygge min salgbarhet i den bredere organisasjonen?
• hva er noen spesifikke læringsmuligheter som kan dyrkes?
• hvordan avrunder jeg med min réumé?
• hvilke tekniske og ledelsesmessige kompetanser er avgjørende for meg å ha?
• Hva er noen kompetanser som denne muligheten vil gi?
• hvordan vil denne muligheten utvide nettverket mitt?
• Hvem ville jeg mest lyst til å lære av?
• Hvilken del av denne muligheten ville være den mest utfordrende for meg?
• Hvem blir sjefen min, og hva vet jeg om den personen?
• Hvilke deler av denne nye opplevelsen gleder jeg meg minst til?
• Hvordan vil min egen verden ekspandere?

hvis det er nøye gjennomtenkt, og hvis man utnytter den utvidede læringen og synligheten som følger med en lateral bevegelse, vil nye muligheter utvilsomt presentere seg. Bunnlinjen, et lateralt trinn gir et annet perspektiv – en ny linse og en mulighet til å legge til i ferdighetsbeholderen eller finjustere en bestemt evne som trenger polering. Personen som får praktisk erfaring på flere områder lærer funksjonelle gjensidige avhengigheter og får en dypere forståelse av hvordan organisasjonen fungerer. Hva kan være bedre?