Når Internt Samarbeid Er Dårlig For Din Bedrift

Internt samarbeid er nesten universelt sett på som bra for en organisasjon. Ledere utfordrer rutinemessig ansatte til å rive ned siloer, overskride grenser og jobbe sammen i team på tvers av enheter. Og selv om slike tiltak ofte møter motstand fordi de legger en ekstra byrde på enkeltpersoner, er de potensielle fordelene ved samarbeid betydelig: innovativ produktutvikling på tvers av enheter, økt salg gjennom kryssalg, overføring av beste praksis som reduserer kostnadene.

men den konvensjonelle visdommen hviler på den falske antagelsen om at jo flere ansatte samarbeider, desto bedre blir selskapet. Faktisk kan samarbeid like lett undergrave ytelsen. Jeg har sett det skje mange ganger i løpet av mine 15 års forskning på dette området. I ett tilfelle, Martine Haas, Av Wharton, og jeg studerte mer enn 100 erfarne salgsteam på et stort informasjonsteknologi konsulentfirma. Overfor hard konkurranse fra slike rivaler SOM IBM og Accenture for kontrakter som kan være verdt $ 50 millioner eller mer, team sette sammen salgsforslag vil ofte søke råd fra andre lag med kompetanse i, si, en teknologi som blir implementert av den potensielle kunden. Vår forskning ga en overraskende konklusjon om denne tilsynelatende fornuftige praksisen: jo større samarbeidet (målt etter timer med hjelp et lag mottok), jo verre blir resultatet (målt ved suksess i å vinne kontrakter). Vi bestemte oss til slutt for at erfarne lag vanligvis ikke lærte så mye fra sine jevnaldrende som de trodde de gjorde. Og uansett marginal kunnskap de fikk ble ofte oppveies av tiden tatt bort fra sitt arbeid på forslaget.

problemet her var ikke samarbeid i seg selv; vår statistiske analyse fant at nybegynnere i firmaet faktisk hadde nytte av å utveksle ideer med sine jevnaldrende. Snarere var problemet å bestemme når det gir mening og, avgjørende, når det ikke gjør det. Altfor ofte spør en bedriftsleder, Hvordan kan vi få folk til å samarbeide mer? Det er feil spørsmål. Det bør være, vil samarbeid på dette prosjektet skape eller ødelegge verdi? Faktisk, å samarbeide godt er å vite når du ikke skal gjøre det.

denne artikkelen tilbyr en enkel kalkulator for å skille mellom “godt ” og” dårlig ” samarbeid ved hjelp av konseptet med en samarbeidspremie. Mitt mål er å sikre at grupper i organisasjonen oppfordres til å samarbeide bare når dette vil gi bedre resultater enn om de jobbet selvstendig.

Hvordan Samarbeid Kan Gå Galt

I 1996 advarte Den Britiske regjeringen om at såkalt kugalskap kunne overføres til mennesker gjennom forbruk av storfekjøtt. Den påfølgende panikk og katastrofale innvirkning på den verdensomspennende biffindustrien de neste årene kjørte matfirmaer av alle slag for å tenke på sin egen sårbarhet for uforutsette risikoer.

DET norske veritas, ELLER DNV, virket godt posisjonert for å utnytte forretningsmuligheten dette representerte ved å hjelpe matbedrifter med å forbedre mattryggheten. DNV ble grunnlagt i 1864 for å verifisere skipets sikkerhet, og HAR gjennom årene utvidet SEG til å tilby en rekke risikostyringstjenester gjennom rundt 300 kontorer i 100 land.

HØSTEN 2002 begynte DNV å utvikle en tjeneste som skulle kombinere kompetansen, ressursene og kundebasene til to av firmaets forretningsenheter: standardsertifisering og risikostyringsrådgivning. Sertifiseringsvirksomheten hadde nylig opprettet en praksis som inspiserte store matfirmaets produksjonskjeder. Konsulentvirksomheten hadde også målrettet næringsmiddelindustrien som et vekstområde, med sikte på å hjelpe bedrifter med å redusere risiko i sine forsyningskjeder og produksjonsprosesser.

Innledende prognoser for en felles innsats var lovende: hvis de to bedriftene samarbeidet, kryssmarkedsføring sine tjenester til kunder, kunne de realisere 200% vekst fra 2004 til 2008, i motsetning til 50% hvis de opererte separat. Netto kontantstrøm anslått for 2004 gjennom 2008 fra felles innsats var $ 40 millioner. (Dette og ANDRE DNV finansielle tall er endret her på grunn av konfidensialitet.)

initiativet ble lansert i 2003 og drives av et team på tvers av enheter med ansvar for kryssalg av de to typer tjenester og utvikling av nye kundeforhold med matfirmaer. Men laget hadde problemer med å kapitalisere på det som så ut som en gylden mulighet. Den enkelte forretningsenhets inntekter fra områder hvor eksisterende virksomheter hadde vært sterke—Norge for konsulenttjenester, For Eksempel, Og Italia for sertifisering—fortsatte å vokse, over anslag i 2004. Men de to enhetene gjorde lite kryssbestøvning i disse markedene. Videre kunne teamet ikke få mye trekkraft i Storbritannia og andre målrettede markeder, noe som var spesielt skuffende gitt at sertifiseringsgruppen hadde etablert gode relasjoner MED BRITISKE matregulatorer i årene etter utbruddet av kugalskap.

da ny virksomhet ikke materialiserte seg, begynte consulting group, som var under press fra hovedkvarteret for å forbedre sine samlede resultater på kort sikt, å skifte fokus fra næringsmiddelindustrien til andre sektorer den tidligere hadde målrettet for vekst, svekke felles innsats. Sertifiseringsgruppen fortsatte å gjøre næringsmiddelindustrien til en prioritet, men MED de to konsernenes samlede matindustriinntekter som lå bak prognosene i 2005, forlot DNV initiativet den hadde lansert med en slik optimisme bare to år før.

Å Vite Når (Og Når Ikke) Å Samarbeide

DNVS erfaring er neppe atypisk. Altfor ofte planer som involverer samarbeid mellom ulike deler av en organisasjon er avduket med fanfare bare å kollapse eller fizzle ut senere. Den beste måten å unngå et slikt utfall er å avgjøre før du starter et initiativ om det er sannsynlig å gi en samarbeidspremie.

en samarbeidspremie er forskjellen mellom den forventede økonomiske avkastningen på et prosjekt og to ofte oversett faktorer-mulighetskostnader og samarbeidskostnader. I enkel form:

Collaboration Premium Equation

den forventede avkastningen på et prosjekt er kontantstrømmen det forventes å generere. Mulighetskostnaden er kontantstrømmen en organisasjon går opp ved å bruke tid, krefter og ressurser til samarbeidsprosjektet i stedet for til noe annet-spesielt noe som ikke krever samarbeid. Samarbeidskostnader er de som oppstår fra utfordringene som er involvert i å jobbe på tvers av organisatoriske grenser – på tvers av forretningsenheter—funksjonelle grupper, salgskontorer, landsdatterselskap, produksjonsanlegg. Samarbeid på tvers av selskaper betyr vanligvis å reise mer, koordinere arbeid og prute over mål og deling av informasjon. Den resulterende spenningen som kan utvikle seg mellom partene, skaper ofte betydelige kostnader: forsinkelser i å komme til markedet, budsjettoverskridelser, lavere kvalitet, begrensede kostnadsbesparelser, tapt salg, skadede kundeforhold.

inkludert samarbeidskostnader gjør denne analysen forskjellig fra den vanlige go/no-go beslutningsprosessen for foreslåtte prosjekter. Selvfølgelig kan slike kostnader ikke nøyaktig kvantifiseres, spesielt før et prosjekt er i gang. Likevel, med litt arbeid kan du komme til gode tilnærminger. Gitt hvor mye tid ledere allerede bruker estimere avkastningen på et prosjekt-og, av og til, tilhørende mulighetskostnad – det er fornuftig å ta det ekstra trinnet med å estimere samarbeidskostnader, særlig fordi de kan dømme et prosjekt.

hvis du etter å ha gjennomgått denne øvelsen ikke forutser en samarbeidspremie—eller hvis en samarbeidsstraff er sannsynlig—prosjektet ikke skal godkjennes. FAKTISK kan DENNE typen analyse ha hjulpet DNV med å unngå et lovende, men til slutt kostbart forretningsprosjekt.

Unngå Samarbeid Som Ødelegger Verdien

ved beregning av samarbeidspremien er det viktig å unngå flere vanlige feil.

overvurder ikke den økonomiske avkastningen.

enten på grunn av entusiasme for samarbeid eller den naturlige optimismen til ledere, legger mange selskaper en feilaktig høy verdi på samarbeid. Spesielt når et lags arbeid ser ut til å være en samarbeidsmodell—partene fritt deler ressurser og samarbeider for å løse forskjeller mens de kommer opp med smarte ideer—kan det være lett å overse det faktum at arbeidet faktisk gir liten verdi for selskapet. Glem aldri at målet med samarbeid ikke er samarbeid, men heller forretningsresultater som ville være umulige uten det.

i mange kjente tilfeller klarte samarbeidspremier ikke å materialisere seg. Daimlers $ 36 milliarder oppkjøp Av Chrysler i 1998—med sitt løfte om synergier mellom de to bilprodusentene-og salget ni år senere av 80% Av Chrysler for en ynkelig $1 milliard utgjør bare det mest iøynefallende siste eksempelet. Men samarbeidets fordeler er vanligvis overvurdert i mye mer verdslige innstillinger. Husk hvordan de erfarne salgsteamene I IT-konsulentfirmaet Som Martine Haas og jeg studerte delt kompetanse som en selvfølge under utarbeidelsen av prosjektforslag – aldri stoppe for å seriøst vurdere om de faktisk hadde nytte av å gjøre det.

ikke ignorere salgsmulighetskostnader.

Ledere som vurderer ethvert foreslått forretningsprosjekt, bør ta hensyn til mulighetene de vil gi avkall på ved å bruke ressurser til prosjektet. Hvis prosjektet krever samarbeid, er det viktig å vurdere alternative ikke-kollaborative aktiviteter med potensielt høyere avkastning. Mulighetskostnaden er den estimerte kontantstrømmen fra det mest attraktive prosjektet som ikke er gjennomført.

DNV overvurderte ikke den potensielle økonomiske avkastningen til matinitiativet, men klarte ikke å vurdere mulighetskostnaden. “Det var ingen konsensus på toppnivå at maten var interessant eller en prioritet,” sa en toppleder. “Vi hadde ikke vurdert matmuligheten mot andre industrisegmenter.”Faktisk var mat bare en av flere sektorer-inkludert informasjonsteknologi—helsevesen og regjeringen – SOM DNVS konsulentenhet hadde målrettet i 2001 som å tilby vekstpotensial for sine risikostyringstjenester. Muligheten I IT, som konsulentenheten kunne ha forfulgt alene, hadde utvilsomt mer potensial. Enheten gjorde fremgang i 2004 og genererte ny virksomhet i denne sektoren, men det var begrenset av mangel på kvalifiserte konsulenter, hvorav noen var bundet opp med matinitiativet. For å forfølge matinitiativet måtte konsulentenheten avstå ytterligere virksomhet FRA IT-muligheten. Jeg anslår kostnaden for denne forgone muligheten til $ 25 millioner eller mer i tapt kontantstrøm.

ikke undervurder samarbeidskostnader.

i de fleste bedrifter er det vanskelig å få folk i ulike enheter til å jobbe sammen effektivt. Spørsmål knyttet til torv, som deling av ressurser og kunder, gjør ofte grupper motstandsdyktige mot samarbeid. Enkeltpersoner kan mislike å ta på seg ekstra arbeid hvis de ikke får ekstra anerkjennelse eller økonomiske insentiver. Selv når samarbeid gir åpenbare og umiddelbare fordeler for de involverte (for eksempel løser en enhetens programvarepakke andres nåværende problem), blander arbeidet med to enheter som vanligvis opererer uavhengig, skaper hindringer.

disse kostnadene, som bør vurderes før du forplikter deg til et prosjekt på tvers av enheter, kan være vanskelige å identifisere og kvantifisere. Og de vil variere avhengig av samarbeidskulturen i en organisasjon. Men selv om de kan reduseres over tid gjennom hele selskapets innsats for å fremme samarbeid, er det en feil å undervurdere dem i håp om at samarbeid kan mandateres eller naturlig vil bli bedre i løpet av et prosjekt.

DA DNV bestemte seg for å gå videre med matinitiativet, klarte prosjektlederne ikke å vurdere de betydelige samarbeidskostnadene selskapet ville pådra seg fordi det ikke var satt opp for å samarbeide. Mistillit mellom konsulent-og sertifiseringsenhetene eskalerte da de forsøkte-uten hell og med mye strid—å bygge en felles kundedatabase. “Alle teammedlemmene prøvde å beskytte sine egne kunder,” innrømmet en leder i sertifiseringsgruppen. På grunn av motviljen mot å dele kunderelasjoner, måtte teamet redusere sine estimater av inntektene som skulle genereres ved kryssalg.

Individuelle medlemmer av cross-unit-teamet ble også trukket av motstridende mål og insentiver. Bare ett teammedlem var dedikert til initiativet på heltid; de fleste måtte møte individuelle mål innenfor sine respektive enheter mens de også jobbet med fellesprosjektet. Noen mennesker fikk en dressing ned fra sine ledere hvis deres arbeid på tvers av enheter ikke maksimerte sin egen enhets inntekter.

selv de som så fordelene med initiativet, fant det vanskelig å balansere sine to roller. “Vi hadde alle personlige agendaer,” sa en toppleder i sertifiseringsgruppen. “Det var vanskelig å prioritere matinitiativet og å trekke folk ut av sitt daglige arbeid for å gjøre arbeidet på tvers av området.”

selv om det er vanskelig å tildele et finansielt nummer til samarbeidskostnader, anslår jeg at kontantstrømmen ofret som følge av spenning mellom de to gruppene, som trolig scotched en av to kryssalgsmuligheter, var omtrent $ 20 millioner .

hadde DEN sannsynlige muligheten OG samarbeidskostnadene TIL DNVS matsikkerhetsprosjekt blitt estimert, ville prosjektet ha sett avgjort mindre attraktivt ut. Faktisk ville ledere ha sett at, i stedet for en samarbeidspremie, var det sannsynlig å gi en samarbeidsstraff på noe som $5 millioner—det vil si den forventede avkastningen på $ 40 millioner mindre en mulighetskostnad på $ 25 millioner og samarbeidskostnader på $ 20 millioner.

Hvordan Samarbeid Kan Gå Rett

DET er imidlertid ikke SLUTTEN PÅ DNVS historie. Flere måneder etter at Firmaet forlot matsikkerhetsinitiativet, ble Henrik Madsen UTNEVNT TIL ADMINISTRERENDE DIREKTØR. Han hadde sett førstehånds de dårlige forretningsresultater, bortkastet ledelse innsats, og dårlig vilje gytt av initiativet, etter å ha vært leder av sertifiseringsenheten på den tiden. Men han trodde også at ytelsen kunne forbedres ved samarbeid på den tradisjonelt desentraliserte DNV.

Madsen reorganiserte Raskt firmaet til fire markedsorienterte forretningsenheter og begynte å se etter samarbeidsmuligheter. Hans styre evaluerte systematisk alle mulige sammenkoblinger av enheter og identifiserte en rekke lovende muligheter for kryssalg. Enhet-for-enhet-analysen avslørte også noe annet viktig: sammenkoblinger som ikke ga noen reelle muligheter for samarbeid – et innblikk som ville forhindre bortkastet innsats i fremtiden.

den disiplinerte prosessen fikk komiteen til å vurdere den potensielle økonomiske avkastningen for hver mulighet. Estimater utgjorde omtrent 10% av selskapets inntekter på den tiden. De forventede avkastningene hjalp komiteen med å prioritere alternativer og vurdere mulighetskostnaden ved å velge en over en annen. På bakgrunn av disse funnene, sammen med en vurdering av sannsynlige samarbeidskostnader, lanserte selskapet en runde med samarbeidsinitiativer.

en av disse involverte maritime unit, som gir detaljert klassifisering av fartøy for selskaper i shippingbransjen, OG IT-enheten, som spesialiserer seg på risikostyringstjenester FOR IT-systemer i mange bransjer. Fordi skip i dag opererer ved hjelp av sofistikerte datasystemer, trenger noen å hjelpe rederier med å håndtere risikoen for at disse systemene vil fungere på sjøen. Det var en klar mulighet til å selge sine tjenester til den maritime enhetens kunder – om effektivt samarbeid kunne oppnås mellom de to enhetene. DEN muligheten har allerede båret frukter: IT-enheten vant en kontrakt om å utvikle informasjonssystemer for et stort cruiseskip som bygges av en langvarig kunde av den maritime enheten.

it-enheten har også samarbeidet med selskapets energivirksomhet for i fellesskap å selge tjenester til olje-og boreselskaper—en annen mulighet identifisert i lederkomiteens gjennomgang. Denne innsatsen forbedrer IT-enhetens tjenestetilbud med energienhetens olje-og gassindustriekspertise, en pakke SOM DE FLESTE it-konkurrenter ikke kan matche. De to enhetene deler inntektene, noe som skaper insentiver for begge.

I jakten på slike muligheter har DNV arbeidet for å redusere noen av de typiske kostnadene ved samarbeid. Annie Combelles, chief operating officer I IT-virksomheten, sier at det var et åpenbart marked for enhetens tjenester blant kunder av maritime og energienheter. “Min bekymring var at disse enhetene forstår hva vi kunne levere,” sier hun. “Min bekymring var intern, ikke ekstern .”IT-gruppen utnevnte en business development manager som hadde jobbet I DNV i 12 år, inkludert en periode i den maritime enheten, og hadde et bredt personlig nettverk i selskapet. Dette gjorde ham til en pålitelig og kunnskapsrik kontakt med maritime og andre enheter, noe som reduserte potensiell konflikt mellom DEM og IT-enheten.

I tillegg har IT-enheten beveget seg forsiktig i å prøve å kapitalisere på muligheter for internt samarbeid. Selv om maritime-konsernets langvarige forhold til cruiseskipoperatøren ga entr@e for informasjonsteknologigruppen, ville maritime ikke at noen feiltrinn fra DEN skulle sette det verdifulle forholdet i fare. DET foreslås derfor i utgangspunktet et risikovurderingsprosjekt i ikke-vitale omrader av skipet som” hotell ” – funksjonen, som inkluderte Wi-Fi-nettverket, gambling-datamaskiner og de 5000 personlige datamaskinene som skal brukes av gjestene. Det evaluerte hvert av disse systemene og identifiserte 30 risikoer. Denne suksessen førte til et prosjekt som involverte viktige områder av skipet, som strømstyring og posisjoneringssystemer.

DNVS fornyede innsats for å oppmuntre til samarbeid på tvers av enheter er et pågående arbeid som likevel allerede har gitt noen harde resultater: Andelen AV IT-enhetens salg som kom fra samarbeid på tvers av enheter, klatret fra nesten ingenting til 5% i 2008, og forventes å være 10% i 2009 og 30% året etter.* * *

Bedriftsledere som trompet fordelene ved å arbeide sammen til beste for organisasjonen er rett i å se samarbeid enorme potensial. Men de bør temperere disse formaningene med den typen analyse jeg har beskrevet her, som gir nødvendig disiplin i å bestemme når samarbeid skaper—eller ødelegger—verdi. Ideelt sett, etter hvert som organisasjoner blir bedre på samarbeid, gjennom insentiver og skift i bedriftskultur, vil de tilknyttede kostnadene falle og prosentandelen av prosjekter som sannsynligvis vil ha nytte, vil stige.

selv om collaboration imperative er et kjennetegn for dagens forretningsmiljø, er utfordringen ikke å dyrke mer samarbeid. Snarere er det å dyrke det rette samarbeidet, slik at vi kan oppnå de store tingene som ikke er mulige når vi jobber alene.