Selge Merkevaren Inne

når du tenker på markedsføring, tenker du mer enn sannsynlig på markedsføring til kundene dine: Hvordan kan du overtale flere til å kjøpe det du selger? Men et annet “marked” er like viktig: dine ansatte, de menneskene som kan gjøre merkevaren levende for kundene dine. Men i vårt arbeid med å hjelpe ledere med å utvikle og gjennomføre merkevarekampanjer, har mine kolleger og jeg funnet ut at selskaper ofte ignorerer denne kritiske valgkretsen.

hvorfor er intern markedsføring så viktig? For det første fordi det er den beste måten å hjelpe ansatte med å få en kraftig følelsesmessig forbindelse til produktene og tjenestene du selger. Uten den forbindelsen vil ansatte sannsynligvis undergrave forventningene som er satt av annonseringen din. I noen tilfeller, dette er fordi de rett og slett ikke forstår hva du har lovet publikum, slik at de ender opp med å jobbe på tvers formål. I andre tilfeller kan det være at de ikke tror på merkevaren og føler seg frakoblet eller, verre, fiendtlig mot selskapet. Vi har funnet ut at når folk bryr seg om og tror på merkevaren, er de motiverte til å jobbe hardere og deres lojalitet til selskapet øker. Ansatte er forenet og inspirert av en sunn følelse av formål og identitet.

dessverre, i de fleste selskaper, er intern markedsføring gjort dårlig, hvis i det hele tatt. Mens ledere anerkjenner behovet for å holde folk informert om selskapets strategi og retning, forstår få behovet for å overbevise ansatte om merkevarens makt – de tar det som en gitt. Hva mer, folk som er belastet med intern kommunikasjon-HR fagfolk, vanligvis – ikke har markedsføring ferdigheter til å kommunisere med hell. Informasjon deles ut til ansatte i form av notater, nyhetsbrev og så videre, men det er ikke laget for å overbevise dem om det unike ved selskapets merkevare. Markedsavdelingen kan bli involvert en gang i blant for å fortelle ansatte om en ny annonsekampanje eller merkevarebygging innsats. Men hensikten er vanligvis å fortelle folk hva selskapet gjør, ikke å selge dem på ideene.

vi har funnet ut at ved å anvende mange av prinsippene for forbrukerannonsering på intern kommunikasjon, kan ledere veilede ansatte til en bedre forståelse av, og til og med en lidenskap for, merkevarens visjon. Ved å anvende disse prinsippene kan ansatte “leve” visjonen i sine daglige aktiviteter. Og når ansatte lever ut den visjonen, er det mye mer sannsynlig at kundene opplever selskapet på en måte som er i samsvar med det du har lovet. Jeg vil skissere prinsippene for intern markedsføring på de følgende sidene.

Prinsipp 1

Velg Ditt Øyeblikk

de fleste har begrenset toleranse for endringsinitiativer, og merkevarebygging og visjonsøvelser er ikke noe unntak. Men på visse vendepunkter, tider når selskapet opplever noen grunnleggende utfordring eller endring, søker ansatte retning og er relativt mottakelige for disse tiltakene. Slike øyeblikk kan skape enten positiv eller negativ energi-entusiasme for nye programmer eller uproduktiv rumormongering. Vendepunkter er dermed ideelle muligheter for en intern merkevarekampanje; ledere kan lede folks energi i en positiv retning ved å tydelig og levende artikulere hva som gjør selskapet spesielt. Faktisk, vi har funnet ut at interne merkevarebygging innsats lansert uten momentum slikt øyeblikk kan generere nesten alltid mislykkes. Uten et naturlig vendepunkt kan ledere som ønsker å øke merkevaren internt, trenge å produsere denne typen øyeblikk, kanskje ved å lansere en ny markedsføringsstrategi.

British Petroleum grep en slik mulighet da Den fusjonerte Med Amoco og DERETTER ARCO. DET rebranded seg selv SOM BP, redesignet sin logo, og lanserte en kampanje samtidig til ansatte og publikum erklærte at det skulle ” utover petroleum.”Selskapet reposisjonerte sitt merke og satte til side sin identitet som et oljeselskap for å bli et energiselskap, og flyttet fra et gammelt, lukket selskap til et åpent, samarbeidende, nyøkonomisk venture. Dette bruddet med fortiden ga ansatte fra hver av de opprinnelige selskapene en ny og særegen identitet. En undersøkelse som ble tatt etter at den interne merkevarekampanjen ble lansert, viste at 76% av de ansatte følte seg positivt mot det nye merket, 80% var klar over merkevareverdiene som utgjorde de nye merkevarebudskapene, og hele 90% trodde selskapet gikk i riktig retning.

ankomsten av nytt lederskap er et annet passende øyeblikk for intern rebranding. Ansatte forventer å høre fra en ny leder med en gang, og er vanligvis åpen for nye ideer på slike tider. Carly Fiorina utnyttet dette vinduet da hun overtok Hewlett-Packard. Hun tok en personlig interesse i merkevarestrategien og spilte en aktiv rolle. For å demonstrere sitt engasjement, Fiorina dukket opp i lanseringen reklame, som hevdet at, “den opprinnelige oppstart vil fungere som en igjen. Selskapets nye slagord, “Invent”, ble et mantra inne i selskapet, Og medstifter Bill Hewlett ‘ s garage, hvor Han og Dave Packard gjorde sine første oppfinnelser, ble et symbol i både intern og ekstern kommunikasjon. En ny leder gjenoppdaget selskapets arv utgitt en bølge av energi i hele organisasjonen.

På Samme måte, Da Arthur Martinez ble UTNEVNT TIL ADMINISTRERENDE DIREKTØR I Sears i 1992, tok Han fordel av sin nye rolle for å stimulere og fokusere ansatte, ved hjelp av markedsføringsverktøy som undersøkelser, fokusgrupper og en ny taglinje for å trekke selskapet ut av en salgsnedgang. Det fungerte: Salget plukket opp, og moralen gjorde det også.

men å velge ditt øyeblikk betyr også å vite når du skal trekke tilbake. Martinez og andre sears ledere, energi av deres suksess, trappet opp kampanjen i årene som fulgte. De visste ikke når de skulle forlate godt nok alene, og i 1998 var ansatte så overveldet med markedsføringsmateriell at de begynte å føle seg forvirret og frakoblet. Et klassisk tilfelle av initiativtretthet som ble satt inn da gulvpersonalet ble oversvømt med meldinger som hadde liten relevans for avdelingene, fullført undersøkelse etter undersøkelse og mistet betydelig salgstid ved å delta på utallige treningsklasser. En frustrert leder dukket opp på et møte med en trillebår som holder en måneds verdi av notater, spørreskjemaer og instruksjonsvideoer. Øyeblikket var tydelig passert. Så på det årets årsmøte, i et paradoksalt forsøk på å gjenvinne energien i 1993, ANNONSERTE KONSERNSJEFEN at det ville være ” ingen nye tiltak, ingen nye store ideer.”Back-to-basics-tilnærmingen kom som en lettelse for ansatte og reenergized dem rundt kundeservicetemaene de hadde omfavnet fem år tidligere. I dag opprettholder selskapet et lavt nivå, konsekvent strøm av interne markedsføringstiltak, men har redusert interne kampanjer for å oppnå et mer passende tempo.

Prinsipp 2

Koble Intern Og Ekstern Markedsføring

Ansatte må høre de samme meldingene som du sender ut til markedsplassen. På de fleste selskaper, derimot, intern og ekstern kommunikasjon er ofte feilaktige. Dette kan være veldig forvirrende, og det truer de ansattes oppfatninger av selskapets integritet: de blir fortalt en ting av ledelsen, men observerer at en annen melding blir sendt til offentligheten. Et helseforsikringsselskap annonserte for eksempel at pasientens velferd var selskapets første prioritet, mens ansatte ble fortalt at deres hovedmål var å øke verdien av aksjeopsjonene gjennom kostnadsreduksjoner. Og en stor finansinstitusjon fortalte kundene at det var et stort skifte i fokus fra å være en finansiell forhandler til en finansiell rådgiver, men et år senere viste forskning at kundeopplevelsen med selskapet ikke hadde endret seg. Det viste seg at selskapets ledere ikke hadde gjort en innsats for å selge endringen internt, så ansatte var fortsatt churning ut transaksjoner og hadde ikke endret sin oppførsel for å matche sin nye rådgiver rolle.

Å Gjøre det mulig for ansatte å levere på kundenes forventninger er selvfølgelig viktig, men det er ikke den eneste grunnen til at et selskap trenger å matche interne og eksterne meldinger. En annen grunn er å bidra til å presse selskapet til å oppnå mål som ellers kunne være utenfor rekkevidde. I 1997, da IBM lanserte sin e-business-kampanje (som er mye kreditert for å snu selskapets image), valgte DET å ignorere forskning som antydet at forbrukerne var uforberedt PÅ Å omfavne IBM som leder innen e-business. SELV om dette for omverdenen så ut som en ekstern markedsføringsinnsats, BRUKTE IBM også kampanjen til å justere ansatte rundt ideen Om Internett som fremtidens teknologi. Den interne kampanjen endret måten ansatte tenkte på alt de gjorde, fra hvordan de navngitte produkter til hvordan de organiserte ansatte til hvordan de nærmet seg salg. Kampanjen var vellykket i stor grad fordi det ga ansatte en følelse av retning og formål, som igjen gjenopprettet DERES tillit TIL IBMS evne til å forutsi fremtiden og lede teknologibransjen. I DAG viser forskning at folk er fire ganger mer sannsynlig å knytte begrepet “e-business” MED IBM enn med nærmeste konkurrent, Microsoft.

TYPEN” toveis branding ” SOM IBM gjorde så vellykket styrker begge sider av ligningen. Intern markedsføring blir sterkere fordi den kan trekke på den samme “store ideen” som reklame. Forbruker markedsføring blir sterkere fordi meldingene er utviklet basert på ansattes atferd og holdninger—samt på selskapets styrker og evner-faktisk, temaene er hentet fra selskapets sjel. Denne prosessen kan resultere i en mer tydelig reklameidee fordi markedsførere er mer sannsynlig å skape en melding som er unik for selskapet.

kanskje enda viktigere, ved å ta hensyn til ansatte, kan et selskap unngå å skape en melding som ikke resonerer med ansatte eller, verre, en som bygger vrede. I 1996 skrinla United Airlines slagordet “Come Fly The Friendly Skies” når de ble presentert med en undersøkelse som avslørte dybden av kundens harme mot flybransjen. I et forsøk På å eie opp til bransjens mangler, Lanserte United En ny kampanje, “Rising”, der Den forsøkte å skille seg ved å anerkjenne dårlig service og lovende inkrementelle forbedringer som bedre måltider. Selv om dette var en logisk premiss for kampanjen gitt tidens tenor, var en kampanje med fokus på kundenes avsmak for å fly dypt motløs for de ansatte. Ansattes vrede gjorde det til slutt umulig For United å levere forbedringene det var lovende, noe som igjen undergravde det “Stigende” løftet. Tre år senere bestemte United at ansattes motstand undergravet sin suksess og trakk kampanjen. Det har siden flyttet til en mer inkluderende merkevaremelding med linjen “United”, som begge publikum kan omfavne. Her, et grunnleggende prinsipp for reklame—finne og ta en kunde bekymring—mislyktes United fordi det ikke vurdere det indre marked.

når det gjelder utførelse, er den vanligste og mest effektive måten å koble interne og eksterne markedsføringskampanjer på å skape ekstern annonsering som retter seg mot begge målgrupper. IBM brukte denne taktikken veldig effektivt da den lanserte sin e-business-kampanje. Det tok ut en åtte-siders annonse I Wall Street Journal som erklærte sin nye visjon, en melding rettet mot både kunder og interne interessenter. Dette er en dyr måte å fange oppmerksomhet på, men hvis det brukes sparsomt, er det den kraftigste formen for kommunikasjon; faktisk må du bare gjøre det en gang for alle i selskapet å lese det. Det er også en symbolsk fordel. En slik taktikk signaliserer at selskapet tar sitt løfte veldig alvorlig; det signaliserer også åpenhet – den samme meldingen går ut til begge publikum.

Annonsering er ikke den eneste måten å koble intern og ekstern markedsføring. På Nike, en rekke toppledere nå holder den ekstra tittelen ” Corporate Storyteller. De unngår bevisst historier om økonomiske suksesser og konsentrerer seg om lignelser om “bare å gjøre det”, som reflekterer og forsterker selskapets annonsekampanjer. En fortelling, for eksempel, husker hvordan legendarisk trener Og Nike medstifter Bill Bowerman, i et forsøk på å bygge en bedre sko til laget hans, helles gummi inn i familien vaffeljern, og fødte prototypen Til Nikes berømte Vaffelsål. Ved å snakke om slike oppfinnsomme trekk, håper selskapet å holde innovasjonsånden som preger annonsekampanjene levende og godt i selskapet.

men mens deres meldinger må justeres, må selskapene også holde eksterne løfter litt foran interne realiteter. Slike løfter gir insentiver for ansatte og gir dem noe å leve opp til. På 1980-tallet snudde Ford ” Quality Is Job 1 “fra et internt rallykryp til et forbruker-slagord som svar på trusselen fra billigere, mer pålitelige Japanske biler. Det gjorde det før kravet var fullt berettiget, men ved å plassere det på den offentlige arenaen ga det ansatte et incitament til å matche Japansk. Hvis løftet blir presset for langt fremover, mister det imidlertid troverdighet. Når En beleirede Britiske Rail lansert en kampanje annonsere serviceforbedringer under banneret “Vi Får Det,” det gjorde så tidlig. Ved å trekke oppmerksomhet til gapet mellom løftet og virkeligheten, førte det til destruktiv pressedekning. Dette, i sin tur, demoralisert ansatte, som hadde vært legitimt stolt av tjenesten fremskritt de hadde gjort.

Prinsipp 3

Bring Merkevaren Levende For Ansatte

målet med en intern merkevarekampanje er svært lik en ekstern kampanje: å skape en følelsesmessig forbindelse til bedriften din som overgår en bestemt opplevelse. Når det gjelder ansatte, vil du også at forbindelsen skal informere måten de nærmer seg jobbene sine, selv om de ikke samhandler med kunder. Du vil at de skal ha merkevaren visjon i deres sinn og å vurdere hvorvidt de støtter merkevaren i hver beslutning de gjør. Hvordan gjør du det? På samme måte som du dyrker forbindelsen med eksterne målgrupper. Du må planlegge og gjennomføre en profesjonell merkevarekampanje for å introdusere og forklare meldingene og deretter forsterke dem ved å veve merkevaren inn i stoffet i selskapet. Meldingene skal rettes mot ansattes “berøringspunkter”, de daglige interaksjonene som påvirker måten folk opplever arbeidsplassen på.

en profesjonell merkevarekampanje er akkurat det det høres ut som. Det tar form av en forbrukerkampanje, med et sett med stadier som starter med forskning og fortsetter gjennom planlegging og gjennomføring av en kommunikasjonsstrategi designet for å overbevise dine ansatte om fordelene og troverdigheten til merkevaren din. Og utforming og gjennomføring av denne kampanjen bør være markedsavdelingens ansvar. Markedsførerne har de nødvendige ferdighetene, de forstår konteksten rundt den eksterne kampanjen, og kanskje viktigst, de er unikt posisjonert for å matche den interne kampanjen til den eksterne kampanjen.

Markedsundersøkelser er en selvfølge for enhver forbrukermarkedsføringskampanje, men selskaper investerer sjelden i slik forskning når de ansatte er publikum. Bedrifter kan bruke mange av de samme verktøyene for det indre markedet som de vil bruke for forbrukere: fokusgrupper, dybdeintervjuer og undersøkelser. De kan deretter kartlegge sine funn for å skape et stort bilde av kulturen som viser hvor ulike subkulturer bor og hvordan informasjonen flyter gjennom organisasjonen. Hvorfor gå til trøbbel? Fordi når organisasjoner finne ut hva som er på folks sinn, kan de skreddersy sine kampanjer tilsvarende.

Miller Brewing Company tok ansattes holdninger veldig alvorlig da Det lanserte en ny intern merkevarekampanje for å forbedre ansattes moral. Selskapet gjennomførte en grundig studie som viste at ansatte tok stor stolthet i selskapets tradisjon for brygging, mytologisert av historier som Grunnleggeren Frederick Miller som bar gjæren i lommen fra Tyskland i 1855. Den interne kampanjen ble en feiring av de ansattes lidenskap for godt øl. Større enn livet plakater av ansatte dekorerte bryggeriene, som skildrer arbeidere som selskapets helter. Selskapet har også distribuert materialer forsterke kampanjen, inkludert en bok feirer kall brygging og T-skjorter emblazoned med “Jeg Gjør Miller Tid.”I samsvar Med Prinsipp 2 påvirket og reflekterte Disse interne funnene Millers eksterne forbrukerannonsering, som trakk på merkevarens arv av håndverk. De nye tv-reklamene har ansatte som snakker med kameraet, uttrykker sin lidenskap for Miller beer. En ekstra bonus på intern forskning: Ved å samle historier som Frederick Miller, kan organisasjoner være sikre på at selskapets folklore ikke går ut døren når langsiktige ansatte forlater-bevare kulturen for fremtidige generasjoner av ansatte.

Etter forskning er neste trinn å planlegge kampanjen, en fullverdig kommunikasjonsstrategi som Miller som speiler en forbrukermarkedsføringsstrategi. Når du tenker på kampanjen, bør toppledere først svare på noen viktige spørsmål: Hva synes ansatte om selskapet? Hva vil vi at de skal tenke? Hva vil overbevise dem om dette? Og hvorfor skulle de tro på oss? Når disse spørsmålene er besvart, kan arbeidet med å skape kommunikasjonsmaterialer begynne.

Dessverre er måten de fleste bedrifter nærmer seg denne oppgaven så generisk, så fjernet fra virksomhetens frontlinjeverdener, og ærlig talt så kjedelig at selve utsiktene til kampanjen og de nye kaffekrusene sannsynligvis vil føre til en kollektiv stønn, eller verre, hån på vannkjøleren. For å overvinne folks naturlige kynisme må kampanjen og kommunikasjonsmaterialene ringe sant for ansatte og må trekke på selskapets sjel, reflektere og forsterke hva folk bryr seg om og hva som får dem til å komme på jobb om morgenen. Materialer må være fri for sjargong og grandstanding og må fokusere på essensen av selskapet.

for å være effektive må disse materialene være like kreative og iøynefallende som materialene du leverer til et eksternt publikum. Akkurat som i en forbruker reklamekampanje, må du overraske og sjarmere publikum. Dette er en oppgave med overtalelse, ikke informasjon, og tørre, livløse materialer vil raskt bli hylle eller kassert. (For forslag om å gjøre disse materialene overbevisende og nyttige for ansatte, se sidepanelet ” Hvordan Lage Kommunikasjonsmaterialer Ansatte Faktisk Vil Bruke.”)

Når det gjelder å levere meldingen, er det fristende å sende ut et notat, en video eller en pakke med fargerike materialer og vurdere det gjort, men det er ingen erstatning for personlig kontakt fra organisasjonens høyeste nivåer. Faktisk, unnlatelse av å kommunisere på et personlig nivå kan undergrave den mest sofistikerte og dyre rebranding kampanje. Den mislykkede sammenslåingen Av Deutsche Bank og Dresdner Bank i 2000 kan delvis tilskrives ledelsens manglende evne til å overbevise Deutsches investeringsbankfolk om visjonen for hvordan det nylig fusjonerte selskapet ville konkurrere. Mange nøkkelansatte dro, og trusselen om en massedrift tvang Deutsche til å forlate avtalen etter betydelig skade på aksjekursen til begge selskapene.

det er verdt å merke seg at forskning utført tidlig kan lønne seg når det gjelder implementering. Hvis du for eksempel har identifisert en underkultur av motstand, kan du gi ekstra oppmerksomhet til motstandene når du ruller ut merkevaren. Eller hvis du har lært hvem de mest innflytelsesrike ansatte er-de som former holdningene til de rundt dem – så kan du målrette de ansatte direkte, og hvis du får dem om bord, kan de bidra til å få ordet ut.

den siste fasen av en merkevarekampanje er tilbakemelding og deltakelse fra målgruppen. For store, geografisk mangfoldige organisasjoner kan selskapets intranett være en ypperlig tilrettelegger for kommunikasjon og samhandling. Faktisk har vi funnet ut at i selskaper som ikke bruker intranett for ærlig dialog, går ansatte uunngåelig til eksterne Nettsteder som The Vault for å klage på selskapet. Accenture forsto den risikoen da den ble rebranded i januar 2001. Det opprettet et interaktivt Nettsted for å tillate folk å stille spørsmål og vise svar på spørsmål andre hadde lagt ut. Joe Forehand, ACCENTURES ADMINISTRERENDE DIREKTØR, inkluderer også en tilbakemeldingsknapp på hver intern melding han sender til ansatte, og svarer personlig på alle spørsmål eller forslag.

foreløpig er imidlertid potensialet i dette mediet uoppfylt. Det er for eksempel ingen grunn til at formannen ikke Kan Webcast sporadiske “fireside-chatter”, en mulighet som ikke er drømt om av tidligere generasjoner av ledere. Men ikke la Nettet bli en erstatning for ansikt tid eller gå i korridorene: Fireside chatter kan sendes til forskjellige firma steder slik at alle kan delta på en gang, men lederen bør ikke hull opp i hans eller hennes kontor for å levere meldingen.

Fireside chatter kan bli en del av et forsøk på å veve merkevarebygging inn i stoffet i organisasjonen. Siden det ikke er mulig å gjennomføre en rekke store kampanjer—det er kostbart og ansatte begynner å stille dem ut—bør selskapet gjøre sitt ytterste for å innlemme merkevaren i hverdagsopplevelser, slik at ansatte “lever” merkevaren til enhver tid. Slike kontaktpunkter for ansatte speiler kontaktpunktene for forbrukere som har blitt kjent i forbrukermarkedsføring, hvor hvert punkt i samspillet med forbrukeren er en mulighet til å styrke merkevaren. (Noen av de beste eksemplene på forbruker kontaktpunkter er utsalgssteder Som Niketown ELLER UPS varebiler og uniformer, som er bevisst stylet etter militæret for å uttrykke disiplin og punktlighet.)

det mest åpenbare stedet å begynne er selskapets fysiske plass. Da Condé Nast spurte arkitekten Frank Gehry om å designe en kafeteria for kontorene (hjemmet Til Vogue og Vanity Fair, blant andre), brukte han buede glasspaneler for å gjenspeile den se-og-bli-sett kulturen i motemagasinet world. Og Nike feirer sin arv og hengivenhet til idrettsutøvere ved å navngi viktige landemerker på selskapets campus etter sportslegender: Bowerman Drive fører til campus, hvor Du finner Joe Paterno Child Development Center og Bo Jackson Fitness Center.

Selskaper kan også forsterke merkevaren svært effektivt gjennom selskapets policy. Kvalitet Sykkelprodukter, som sysselsetter 195 personer i Forstedene Til Minneapolis, inkluderer som en del av sin visjon en forpliktelse til å beskytte miljøet. For å bringe visjonen levende for de som jobber der, tilbyr selskapet en økonomisk belønning: Ansatte som bor innen ti miles av selskapet blir betalt $ 2 per dag til sykkel, carpool eller ta buss til jobb. Pengene betales i kreditter mot selskapets produkter. Rekruttering og ansettelsespolitikk er andre områder som kan fungere som kontaktpunkter. Hollywood Video, som anser sin lidenskap for filmer som sin differensiering fra mammut Blockbuster kjeden, krever at ansatte viser kunnskap om og entusiasme for filmer. Southwest Airlines er kjent for å nøye vurdere kandidatenes personligheter under intervjuer, og vurderer alle potensielle ansettelser—fra piloter til mekanikere—på en skala fra en til fem på syv egenskaper som tilsvarer merkets kjerneverdier. Mens andre selskaper kan vurdere bare mer tradisjonelle verdier som ærlighet eller ansvar, Southwest bevarer sin unike merkevare personlighet ved å ansette bare folk som er en perfekt passform.

ved å inkorporere merkevarevisjonen i disse kontaktpunktene for ansatte, innprenter selskaper over tid visjonen i medarbeideropplevelsen i den grad at atferd på merkevaren blir instinktiv. Apple er et opplagt eksempel, Som Er Disney Og Virgin Airlines. Det er ingen tilfeldighet at, til tross for formidable utfordringer Fra PCworld, er det fortsatt utbredt Apple-nidkjærhet både i og utenfor selskapet.

midt i presset for å utvikle nye produkter og presse kostnader ut av driften, er intern markedsføring lett oversett. Tross alt, i tider med økonomisk stress, blir selv eksterne markedsføringsbudsjetter gransket, til tross for det velkjente faktum at ekstern markedsføring er viktig. Men det er en sannhet i virksomheten at hvis ansatte ikke bryr seg om deres selskap, vil de til slutt bidra til sin død. Og det er opp til deg å gi dem en grunn til å bry seg.