Tariffforhandlinger Union Forhandling

Tariffforhandlinger mellom fagforeninger og bedriftens arbeidsgivere er et spesialisert område innen generelle forhandlinger. Derimot, de underliggende juridiske og forholdet aspekter gjør disse områdene tydelig. Generelle forretningsforhandlinger og saksbehandlingsforhandlinger er ikke regulert av lovbestemmelser. I kontrast, eksterne lover mandat og styre en kollektiv forhandlingsforhandling

Mange forskjellige lover kommer inn i bildet under forhandlingsprosessen. Forhandlingsmøter i privat sektor er regulert Av National Labour Relations Act (NLRA) for de fleste arbeidstakere. For jernbane-og flyselskapspersonell regulerer Jernbanearbeidsloven (Rla) forhandlinger. Føderale arbeidere er dekket Av Civil Service Reform Act. Statlige og lokale myndigheter er under statlig offentlig sektor forhandlinger lover.

i henhold til gjeldende vedtekter har ansatte rett til å organisere og velge eksklusive forhandlingsagenter. Disse agentene forhandler kollektive avtaler som definerer lønn, timer og arbeidsforhold. Agenter kan delta i samordnet aktivitet for gjensidig hjelp og beskyttelse.

for arbeidere i privat sektor gir denne handlingen dem den beskyttede retten til å streike. Selv om føderale arbeidere og de fleste statlige og lokale ansatte er forbudt fra å streike, tillater flere stater ikke-essensielt personell å delta i arbeidsstans. Personer som deltar i en lovlig økonomisk streik kan ikke bli avvist eller på annen måte disiplinert for slik beskyttet aktivitet. Men Under Mackay Radio avgjørelse Av Høyesterett, disse personene kan bli permanent erstattet. Etter erstatning opprettholder de streikende fortrinnsrett. Dette betyr at arbeidsgivere må rehire de streikende som stillinger blir tilgjengelige før de ansetter eksterne personer.

Fagforeninger velges av et flertall av arbeidstakere i en egnet forhandlingsenhet, som kan bestå av homogene fagarbeidere eller heterogene industriarbeidere. Disse arbeiderne blir forhandlingsagent for alle enkeltpersoner i den enheten. Disse agentene har rett til å kreve å forhandle over lønn, timer og arbeidsforhold for de berørte ansatte.

PÅ DEN annen side indikerer NLRA spesifikt at plikten til å forhandle ikke krever at hver side godtar konkrete forslag eller gir innrømmelser. Deltakerne må bare møtes til faste tider og diskutere de relevante problemene i god tro.

et aspekt av forhandlinger om arbeidsledelse som er tydelig innebærer det pågående forholdet mellom sidene. Etter å ha fullført kollektive diskusjoner, må deltakerne fortsette å håndtere hverandre. Forhandlerne må fortsette å møtes for å løse uenigheter som kan oppstå med hensyn til anvendelsen av forhandlingsavtalebestemmelser. Ansatte og ledere må jobbe sammen for å produsere lønnsomme varer eller tjenester hvis firmaet skal lykkes.

hvis fagforeningsforhandlere driver en hard handel som unødig oppblåser lønnskostnader, vil arbeidstakere bli fordrevet av ny teknologi. Arbeidere kan til og med få jobbene sine overført til billigere områder I USA eller til utviklingsland som Mexico, Kina eller India. Hvis selskapet behandler sine arbeidere dårlig, vil moralen lide, og gode arbeidere kan søke arbeid andre steder. Ansatte kan også være mindre forpliktet til fast suksess, noe som fører til redusert produktivitet eller redusert arbeidskvalitet.

en faktor som gjør kollektive forhandlinger relativt unike fra standard forhandlingsdefinisjonen er at det innebærer mange problemer som må tas opp. Mange typer kompensasjon må diskuteres, inkludert:

• timelønn
• Akkordsatser
• frynsegoder som pensjon og helse

hvilke timer skal de ansatte jobbe? Når vil pauser og måltidsperioder være? Nesten alle arbeidsforhold av interesse for ansatte kan også være på bordet. Det ekspansive antall saker krever uttrukne forhandlinger. Disse samtalene kan fortsette i uker eller måneder, da sidene prøver å løse de forskjellige emnene.

på den annen side tillater mange av forhandlingsfagene sidene å handle problemer på måter som gjør det mulig å utvide den samlede kaken og maksimere den felles avkastningen som er involvert. Selskaper bør innrømme problemer fagforeningsledere verdi mer for emner ledelse tjenestemenn foretrekker. Dette tillater forhandlingspartene å søke vinn-vinn-resultater som tilfredsstiller de underliggende interessene til begge sider.

multifaktoraspektene ved kollektive forhandlingsinteraksjoner gjør behovet for grundig pre-forhandlingsforberedelse spesielt viktig. Både arbeids-og ledelsesforhandlere bør sette seg ned med folket på deres respektive sider før de møter den andre siden. Dette er en sjanse til å bestemme hvilke elementer som må tas opp og for å fastslå deres prioriteringer. Hvilke begreper er viktige; hvilke er viktige; og hvilke er ønskelige?

lagene bør bestemme hvilke lavere verdi problemer de er forberedt på å handle for foretrukne vilkår. Hvilke emner skal teamet planlegge å heve først,og hvilke senere? De fleste forhandlere favoriserer å starte interaksjoner med mindre signifikante fag. Håpet er å nå foreløpige avtaler om disse temaene før du går videre til flere viktige saker. Dette gjør at teamet først kan fokusere på områder som er gjenstand for felles gevinster, mens de forbereder seg på å skape en psykologisk forpliktelse til endelige avtaler.

når teamet nærmer seg mer kontroversielle emner, virker disse begrepene ikke så vanskelige som de ville ha hatt lagene begynt å snakke med disse fagene. I tillegg ønsker ingen av partene å se sine tidligere foreløpige avtaler forsvinne gjennom en arbeidsstans. Derfor blir begge lagene mer imøtekommende med hensyn til de kontroversielle vilkårene.

det vil alltid være distributive forhandlingselementer som begge sider verdsetter. Disse problemene innebærer generelt monetære vilkår. Men selv i dette området kan forhandlerne kunne utvide kaken og samtidig forbedre sine respektive stillinger. Dette kan oppnås hvis forhandlerne er villige til å tenke utenfor boksen og søke innovative løsninger. For eksempel, hvis fortjenesten har gått ned, kan et selskap tilby arbeidstakere en bonus i stedet for en lønnsøkning. De ansatte får fordelen av kontantbetalingene, men grunnlønnssatsene forblir uendret.

Selskaper som arbeider med økende helsekostnader kan bli enige om større egenandeler og sambetalinger i stedet for høyere ansattes premier. Ansattes helsepremier er et vanskelig tema for fagforeningsansatte, siden alle arbeidstakere ser en umiddelbar reduksjon i deres hjemlønn. På den annen side er økte egenandeler og sambetalinger mer velsmakende. Dette skyldes at disse hensynene bare påvirker arbeidstakere når de blir syke. Folk er så lettet over å ha helse dekning at de har mindre problemer med å akseptere større egenandeler og co-betalinger.

en faktor som gjør kollektive forhandlingsmøter forskjellige, er knyttet til fagforeningens politiske karakter. Disse tjenestemenn er valgte ledere som generelt håper på gjenvalg. Ledelsen tjenestemenn som ikke har tatt en forhandlingskurs for ofte glemmer denne kritiske faktoren. Som et resultat kan disse tjenestemennene skamme sine fagforeningsekvivalenter på en offentlig måte.

Politiske personer som er flau før deres bestanddeler vil ofte forsøke å straffe de som setter dem i denne posisjonen. Det er derfor viktig at forhandlerne arbeider for å forhindre slike forhold. Hvis de har dårlige nyheter for arbeidsrepresentanter, bør de dele det med dem privat. De kan ta dem utenfor forhandlingsrommet eller kontakte dem på telefon.

fagforeningslederne forstår ledelsesmessige begrensninger og setter pris på å bli gitt denne informasjonen bort fra enhetens medlemmer. Fagforeningsledere kan da sette på et show for sine bestanddeler på forhandlingsbordet, men vil til slutt gi etter for faste krav de mener er nødvendige. Bedriftsagenter bør tillate disse lederne å fortsette denne rollen under de offentlige øktene, og innse at det vil gjøre det lettere for dem å gi inn senere.

En annen kritisk faktor gjelder virkningen av forhandlingsankring. Når den ene siden begynner med et sjenerøst innledende tilbud, er det lite sannsynlig at den andre siden setter pris på denne gaven og svarer i form. I stedet begynner den ene siden å tro at den vil gjøre det bedre enn forventet. Denne siden begynner da med et mindre sjenerøst åpningstilbud.

da jeg studerte kollektive forhandlinger, spurte jeg en venn som hadde vært en lokal fagforeningspresident hva som ville skje hvis selskapets forhandlere begynte med et gunstig første tilbud. Han reagerte med misnøye og foreslo at slik oppførsel trolig ville føre til arbeidsstans. Når rang-og-fil ansatte lært av munificent ledelse tilbudet, ville de heve sine forventninger og forutse langt bedre endelige vilkår.

denne faktoren kan ha generert kanselleringen av årets National Hockey League sesong. Lagets eiere var tydelig bekymret for stigende lønnskostnader. Lagets eiere krevde en bestemt fordeling av inntekter mellom spillerne og seg selv. På den måten håpet lagets eiere å gi spillerne ikke mer enn 54% og beholde 46% for seg selv. I stedet for å først tilby spillerne union 48 eller 50% og la den siden snakke dem opp til 53 eller 54%, begynte eierne tilsynelatende med et tilbud i 53% – området.

spillerne og deres forhandlere trodde forståelig nok at de kunne få noe i 58 til 60%. Sidene nådde en dødvann som ikke kunne løses før hele sesongen var tapt. Det er derfor avgjørende for forhandlerne å starte med tilbud som er tilstrekkelig reservert nok til å forlate forhandlingsrommet når de seriøse samtalene begynner. Dette gjør at de politiske fagforeningsforhandlerne kan snakke dem opp og ta æren for gevinsten de oppnår.

Forhandlingssider møter noen ganger vanskelige emner som ingen av sidene kan overgi seg uten et betydelig tap av ansikt. Hvordan kan slike problemer håndteres uten behov for et vinn-tap resultat? Hvis begrepet ikke er avgjørende, kan lagene ty til konstruktiv tvetydighet. Dette kan inkludere språk knyttet til dette emnet som faktisk sier noe forståelig. Begge sider kan da hevde at de ikke sendte inn. Hvis problemet senere oppstår, kan lagene prøve å løse saker selv under mindre vanskelige forhold.

Hvis de ikke er i stand til å oppnå et gjensidig akseptabelt utfall, kan de påberope seg kontraktsmessige klagemål-voldgiftsprosedyrer og be en ekstern nøytral å avgjøre saken. Den tapende parten har da noen å skylde på – den spisse voldgiftsmannen. Arbeids-og ledelsesrepresentanter kan da fortsette med deres forhold uten unødvendig bitterhet.

i løpet av de siste 50 årene har nedgangen i fagforeningsmedlemskap i stor grad påvirket forhandlingsinteraksjoner. Ved midten av 1950-tallet var 35 prosent av arbeidstakere i privat sektor fagforeningsmedlemmer som hadde sine ansettelsesvilkår etablert gjennom kollektive forhandlinger. Da USA ble forvandlet fra en produksjon til en tjeneste-og hvitsnippøkonomi, og Mens Amerikanske firmaer ble direkte påvirket av global konkurranse fra fremvoksende land, ble de forhøyede lønnskostnadene forbundet med unionisert personell skadelig for mange selskaper. Ikke-fagforeningsfirmaer hyret advokatfirmaer og arbeidskonsulenter for å holde sine firmaer ikke-fagforeninger, og organiserte selskaper begynte å oppdage måter å kvitte seg med fagforeningene sine.

Samtidig gjorde Arbeidsutvalget og rettsavgjørelsene det lettere for selskapene å “forutsi” tap av arbeidsplasser og andre alvorlige konsekvenser knyttet til fagforeningen. Fagforeninger søkt å organisere postindustrielle enheter som Wal-Mart Og Mcdonalds, men de brukte blå-krage teknikker for å appellere til hvit-krage og servicepersonell som tenkte på union medlemskap som ” lavere klasse.”Fagforeningsmedlemskapet ble stadig mindre, noe som resulterte i en fagforeningsmedlemskapsrente i dag under 8 prosent. Hvis denne trenden fortsetter og fagforeninger ikke klarer å utvikle nye organiseringsplaner som appellerer til postindustrielle arbeidere, vil de bli overflødige utenfor slike tradisjonelle næringer som biler, stål og elektrisk produksjon.

I boken What Workers Want (1999) oppdaget Professorene Richard Freeman og Joel Rogers at over 80 prosent av de ansatte ønsker en form for kollektiv samhandling med ledelsen, med nesten halvparten av disse respondentene som indikerer interesse for tradisjonelle fagforeninger. På den annen side foreslo de fleste individer som indikerte interesse for unionisering et ønske om mindre konfronterende arbeidsforhold. Representative fagforeninger kan ikke lenger sitte ned med arbeidsgiveragenter og bare forhandle vilkårene de foretrekker å ha. I vår globale økonomi må de forstå virkningen av deres forhandlingsbeslutninger på fast konkurranseevne. Hvis de unødig øker lønnskostnadene eller reduserer produktiviteten, vil bedriftens inntjening avta, og arbeidstakere vil bli lagt av. De må jobbe sammen som partnere for å oppnå resultater som belønner ansatte for deres bidrag til fast suksess samtidig som de anerkjenner behovet for å holde selskapene konkurransedyktige.

en rekke vellykkede fagforeningsfirmaer har tatt kurs sammen om interessebasert forhandling. Disse kursene er utarbeidet for å lære arbeids-og ledelsesrepresentanter om hvordan man skal lete etter måter å tilfredsstille de underliggende behovene til begge sider samtidig. Til tross for denne nylige tilnærmingen ble dens grunnlag notert for 40 år siden av Professorene Richard Walton og Robert McKersie i sin klassiske bok, A Behavioral Theory Of Labour Negotiations (1965). Forfatterne diskuterte behovet for deltakerne å prioritere sine underliggende interesser og søke måter å maksimere avkastningen oppnådd av begge sider.

når kompliserte problemer oppstår, kan lagene bruke separate komiteer for å utforske ulike alternativer de kan bruke til å håndtere disse sakene. Selskaper som Forhandling Eksperter lærer på Deres Salg Trening I Seattle at forhandling lag kan møtes fra offentlige forhandlinger økter. Grupper kan se etter banebrytende alternativer som kanskje ikke har blitt brukt tidligere. Uten glower av offentlig gransking, de kan utforske alternativer som kanskje ikke til slutt vedtatt uten frykt for forlegenhet.

Ledelsens tjenestemenn klager ofte Til Arbeidsrettlærere om hvor vanskelig det er å avgjøre om bestemte emner er obligatoriske forhandlingsfag som må diskuteres med fagforeningsagenter. Noen underleverandører beslutninger som bare involverer substitusjon av rimeligere utenfor arbeidstakere for nåværende ansatte må vanligvis forhandles om. Andre beslutninger som involverer delvis avdeling nedleggelser eller andre grunnleggende endringer i virksomheten trenger ikke å bli diskutert.

Høyesterett forsøkte å trekke en klar linje mellom disse områdene I First National Maintenance Corp. v. NLRB, 452 US 666 (1981). “I lys av arbeidsgiverens behov for uhemmet beslutningstaking, bør forhandlinger om ledelsesbeslutninger som har en betydelig innvirkning på den fortsatte tilgjengeligheten av sysselsetting, bare kreves dersom fordelen, for arbeidsledelse og kollektive forhandlinger, oppveier byrden som er lagt på virksomheten.”

når grunnleggende faste beslutninger hovedsakelig er basert på lønnskostnadshensyn og ikke medfører vesentlige endringer i selskapets virksomhet, vil forhandlinger generelt være nødvendig. På den annen side, når beslutningene ikke inkluderer bekymring lønnskostnader og involverer endringer i grunnleggende operasjoner, vil forhandlinger ikke være nødvendig. Hvor grensen mellom nødvendige forhandlinger og ikke-obligatoriske forhandlinger skal trekkes, er ikke klart. Dette faktum bør imidlertid ikke skremme ledelsen tjenestemenn.

som nevnt tidligere krever plikten til å forhandle ikke at hver side godtar spesielle krav eller innrømmelser. Hvis bedriftsledere vurderer endringer som kanskje kan være gjenstand for obligatoriske forhandlinger, bør de løse tvil til fordel for kollektive forhandlinger.

Bedriftsledere bør gi råd til fagforeningsrepresentanter om deres planlagte endringer og tilby å forhandle. De bør nøye forklare årsakene til de foreslåtte endringene og be om et eu-svar. Hvis fagforeningen er i stand til å reagere hensiktsmessig på deres behov, kan selskapets tjenestemenn bestemme seg for å beholde sine nåværende arbeidstakere og vedta fagforeningsforslaget. Hvis fagforeningsforhandlerne ikke arbeider for å tilfredsstille faste bekymringer, trenger selskapets forhandlere bare å forhandle til en god tro. På dette punktet, de kan lovlig effektuere sine tidligere forslag til tross for union innvendinger. De må være sikker på å tilfredsstille to avgjørende forutsetninger for slike ensidige endringer. Først, de må være sikker på at de har kommet til en god tro uføret. Dette er når etter grundig forhandling har sidene nådd for tiden uforsonlige stillinger.

når du er i tvil, bør de tilby å ha en annen forhandlingssesjon for å være sikker på at de har nådd dette punktet. For det andre kan endringene de ensidig implementerer ikke være mer sjenerøse for arbeiderne enn de som allerede tilbys av deres side ved forhandlingsbordet.

Folk som ma delta i kollektive forhandlingsinteraksjoner bor ta et godt oppl ringskurs pa forhand hvis de kan. Det er også nyttig å lese mange bøker om forhandlingsprosessen. Kollektive kjøpmenn bør forberede seg på lange, uttrukne samtaler som vil ta tid å utvikle. Dette er både på grunn av de mange problemene som skal løses og den politiske naturen til fagforeningsrepresentanter.

disse forhandlerne bør også skille at de fleste forhandlingsmøter ikke vil bli avgjort før kort tid før den eksisterende kontrakten utløper. Hvis arbeidsledere er enige om vilkår for tidlig, kan enhetspersonell mistenke at de har blitt for komfortable med ledelsen og stemmer mot kontraktsratifisering. Hvis, på den annen side, ledelsen forhandlerne tillate union agenter til å ta æren for gevinster oppnådd gjennom sin siste liten innsats, de berørte ansatte er sannsynlig å være fornøyd med de endelige resultatene.

Charles B. Craver Er Professor I Jus Ved George Washington University.