Goede verandering, slechte verandering

als verandering een van de weinige zekerheden in het leven is, waarom wordt het dan zo vaak verward met ‘verbetering’? Ver van de twee zijn synoniem, verandering die dingen beter maakt is slechts een subset van verandering als geheel.

uw auto die ontplofte, een baan verloor, gedumpt werd, een deel van een vinger eraf scheurde bij een bizar ongeluk met een televisietoestel (zoals ik ooit deed) zijn allemaal veranderingen, maar weinigen zouden ze beschouwen als dingen die het leven beter maken. En toch is verandering omwille van verandering in veel organisaties een gevaarlijke verleiding.

laten we eens kijken naar’ look BUSY ‘ veranderingen die gemaakt worden alleen maar omdat ze degenen die de leiding hebben meer proactief laten lijken dan wanneer ze besloten geen wijzigingen aan te brengen.

telkens wanneer een nieuwe minister, hoofdonderwijzer of chief executive aantreden, lijken zij onder druk te komen om iets anders te doen om de verandering van personeel te rechtvaardigen. Maar al te vaak wordt verandering omwille van verandering een slechte vervanging voor een gebrek aan begrip over wat er vervolgens moet worden gedaan om de situatie te verbeteren.

er zijn ook’ BLAME THE LAST GUY ‘ veranderingen-zoals in het verhaal over een van de Sovjet presidenten die twee brieven overhandigde aan zijn opvolger bij zijn vertrek.

In Traffic, de film uit 2000, legt Kruschev uit: “als je in een situatie komt waar je niet uit kunt komen, open dan de eerste letter en je wordt gered. En als je in een andere situatie komt waar je niet uit kunt, open dan de tweede.”

al snel kwam deze man in een lastig parket terecht. Dus opende hij de eerste brief. Er stond: “Geef mij de schuld van alles.”Dus hij gaf de Oude man de schuld en het werkte als een charme. Natuurlijk kwam de nieuwe man in een andere situatie terecht waar hij niet uit kon komen, dus opende hij de tweede brief, waarin stond: “ga zitten en schrijf twee brieven.”

sommige zijn’ LET ‘s HAVE SOME FUN’ veranderingen, gemaakt omdat degenen aan de macht gewoon vervelen. Het fantastische en verontrustende boek, Barbarians At The Gate, vertelt het verhaal van een dergelijke man, Ross Johnson, CEO van Nabisco, toen het 17e grootste bedrijf in de VS. Volgens het boek speelde Johnson “de rol van meester poppenspeler, die het bedrijf en zijn officieren in een constante staat van reorganisatie hield en soms twee bedrijven opdracht gaf om gebouwen te veranderen, wetende dat de ene uit zijn voegen zou barsten, terwijl de andere rond zou rammelen op zoek naar een plek om te groeien.”

hij zou ook de rapportage relaties te veranderen zonder waarschuwing, wat leidde tot de grap onder werknemers dat, “als mijn baas belt, vraag hem om zijn naam en nummer.”

deze veranderingen culmineerden in de verkoop van het bedrijf voor $25 miljard en het uiteindelijke verlies van onafhankelijkheid in de grootste deal van de deal-mad jaren 1980.

het is niet dat mensen stemmen voor verandering in plaats van verbetering. Mensen voelen zich aangetrokken tot manifest en strategische beloften van verbetering. Het is gewoon dat het leveren van Beloften is moeilijker dan het leveren van veranderingen, maar ze lijken erg op elkaar voor de eerste paar maanden of jaren tot een deliverable wordt verwacht. Het is moeilijk om te weten of ze zijn gewoon een poging om te kijken druk, de schuld van de laatste man, of gewoon wat plezier hebben.

dus hoe kunnen degenen die aan de macht en invloed zijn het verschil weten tussen een verandering en een verbetering voordat deze plaatsvindt?

heuristiek is het antwoord. Kortere weg principes die het mogelijk maken een immense hoeveelheid wijsheid te worden verpakt in een zin van twee.

we gebruiken ze voortdurend omdat het leven te complex is om elke keuze zorgvuldig te kunnen overwegen. Een alledaagse heuristiek is dat “duur = best”, een idee ondersteund door de logica dat andere kopers zullen hebben gecontroleerd of de prijs redelijk is en dat de verkoper een prijs zal hebben vastgesteld die het mogelijk maakt het item te verkopen.

natuurlijk werken dergelijke sneltoetsen niet altijd, maar we gebruiken ze voortdurend wanneer we geconfronteerd worden met complexiteit.

dus mijn eerste voorgestelde heuristische is ” Consultation = Smart “of”the worker knows best”.

als u veranderingen ziet die geen overleg hebben gehad met de mensen die het meest van het werk afweten, wees dan achterdochtig. Zelfs Frederick Taylor, vader van wetenschappelijk management en assemblagelijnen, gaf gemakkelijk toe dat de kennis die hij nodig had om de “één beste manier” te ontdekken om elk werk te doen, in de hoofden van de arbeiders zat.

zoals hij het in 1914 zei:” deze fellows weten altijd 10 keer meer dan jij”, en het lijkt vanzelfsprekend dat de manager niet alles kan weten wat de arbeiders over hun werk weten.

Hieruit volgt dat elke verandering die plaatsvindt zonder de kennis, en bij voorkeur de inzet, van de werknemer, minder waarschijnlijk tot verbetering zal leiden, omdat de verandering in onwetendheid plaatsvindt. Mijn tweede heuristiek is waarheid is eenvoudig, vanwege iets aan Ockham ‘ s razor, een idee dat door Willem van Ockham in de 14e eeuw werd voorgesteld, dat stelt: “alle dingen gelijk zijn de eenvoudigste verklaring, passend bij het bewijs, is het meest waarschijnlijk waar te zijn.”

met andere woorden, als het model of systeem waarop de verandering is gebaseerd niet eenvoudig kan worden getrokken, dan is het misschien niet logisch, volledig of zelfs begrepen.

als een voorgestelde wijziging duidelijk kan worden aangedragen om aan te tonen hoe zij het systeem verbetert, kan zij worden vergeleken met concurrerende benaderingen. Dit soort vergelijking is niet mogelijk als het niveau van getallen en woorden de fundamenten van een voorgestelde verandering verduistert.

mijn derde heuristiek is het omkeren van goed is slecht, gericht op managers die proberen de richting van iets dat werkt te veranderen.

het doel van elk effectief verbeteringsprogramma (zelfs een programma dat radicaal is) is om alles wat aan een organisatie werkt te versnellen. Het heeft geen zin om het tegenovergestelde te doen van wat werkt. Dit soort verandering werd in 1998 getypeerd toen de nieuwe CEO van Ford, Jacques Nasser, besloot om alles aan de Ford Motor Company, die fantastisch goed werkte, om te zetten in een vaag verlangen, “om de GE van de auto business te zijn”, wat vrijwel zeker betekende dat zijn persoonlijke verlangen “om de Jack Welch van de auto business te zijn”.

resultaat? Hij slaagde erin om de recordwinsten en bekroonde productiviteit van zijn voorganger om te zetten in een 2001 netto verlies van $6,4 miljard.

als de impact van de verandering niet eenvoudig kan worden getrokken, wees dan op je hoede. Als het niet is gemaakt met de kennis van degenen die verwacht worden om het te werken dan vrees voor het ergste! Als het de beste dingen van de organisatie omkeert, maak je dan zorgen.

deze sneltoetsen zijn niet hetzelfde als de gedetailleerde analyse, maar ze zijn zeer eenvoudig. Samen kunnen ze stakeholders helpen het verschil te zien tussen slechte en goede verandering.