het Congruentiemodel van Nadler-Tushman

© GettyImages
ErithJohn

zorg ervoor dat de belangrijkste elementen van uw organisatie goed passen.

stel je voor dat je je droom supergroep zou kunnen vormen, met de muzikanten die je het meest bewondert.Je zou rapper Missy Elliott op zang kunnen hebben, rocker Eddie Van Halen op gitaar, Beatle Ringo Starr op drums en jazz master Stanley Clarke op bas.

een indrukwekkende reeks muzikale genieën, zeker, maar hoe zouden ze samen klinken? De kans is groot dat ze een vreselijke “pasvorm” zouden zijn, en het resultaat zou een disharmonische ramp zijn!

hetzelfde idee geldt in het bedrijfsleven. Wanneer de drivers van uw prestaties niet goed samenwerken, succes lijdt.

In dit artikel zullen we bekijken hoe u het Congruentiemodel kunt gebruiken om te analyseren hoe goed de belangrijkste componenten van uw team of organisatie interageren.

Wat is het Congruentiemodel?Het Congruentiemodel werd ontwikkeld in de vroege jaren 1980 door Organisatietheoretici David A. Nadler en Michael L. Tushman. Het is een krachtig hulpmiddel voor het identificeren van de onderliggende oorzaken van prestatieproblemen. Het kan ook worden gebruikt als een uitgangspunt voor het identificeren hoe je ze zou kunnen repareren.

het is gebaseerd op het principe dat een team of organisatie alleen kan slagen als het werk, de mensen die het doen, de organisatiestructuur en de cultuur allemaal “passen” – of, met andere woorden, als ze “congruent” zijn (zie figuur 1 hieronder).

wanneer er sprake is van een tegenstrijdigheid of een slechte pasvorm tussen deze vier kritieke elementen, zullen zich problemen voordoen.

bijvoorbeeld, je kunt briljante mensen werken voor u, maar als de cultuur van uw organisatie is niet een goede pasvorm voor de manier waarop ze werken, hun schittering zal niet doorschijnen.

u kunt ook beschikken over de nieuwste technologie en processen, maar de besluitvorming zal traag en problematisch zijn als de organisatiecultuur bureaucratisch is.

het Congruentiemodel biedt een systematische manier om deze conflicten te vermijden.

Hoe gebruik je het Congruentiemodel

om het Congruentiemodel toe te passen, kijk je naar elke component en analyseer je hoe ze zich tot elkaar verhouden.

Stap 1: Analyseer Elk Element

Werk: begin met te kijken naar de cruciale taken die de prestaties van uw organisatie ondersteunen, vanuit twee perspectieven – wat er wordt gedaan en hoe het wordt verwerkt.

overweeg welke vaardigheden of kennis individuele taken vereisen, of ze mechanisch of creatief zijn, en hoe het werk verloopt. Identificeer benaderingen die het beste werken-bijvoorbeeld snel, grondig, empathisch, analytisch, nauwkeurig of enthousiast – en wat de stress en beloningen van het werk zijn.

mensen: Kijk naar wie interacteert om deze taken uit te voeren – bazen, peers, en externe stakeholders, bijvoorbeeld.

Identificeer de vaardigheden, kennis, ervaring en opleiding waarover zij beschikken. Ontdek vervolgens hoe ze graag gecompenseerd, beloond en erkend worden voor hun werk. Bedenk ook hoe toegewijd ze zijn aan de organisatie, en welke carrièreprogressie verwachtingen ze hebben.

organisatiestructuur: breng de structuren, systemen en processen van uw organisatie in kaart. Zijn er verschillende business units of divisies (bijvoorbeeld regionaal, functioneel of product – of marktspecifiek)? Zijn er verschillende niveaus of rangen, of heeft het een vlakke structuur? En hoe verschillend of Star zijn de rapportagelijnen?

overweeg ook hoe gestandaardiseerd werk is binnen uw organisatie, en kijk naar de regels, beleidslijnen, procedures, maatregelen, prestatiebeloningssystemen en beloningen die het beheersen.

cultuur: dit is vaak het element met de grootste invloed, maar het moeilijkst te analyseren.

u kunt de cultuur van uw organisatie verkennen door rekening te houden met de leiderschapsstijl en de overtuigingen en waarden van de individuen die er werken.

denk na over de “ongeschreven regels” die bepalen hoe werk echt gedaan wordt. (Deze komen voort uit de houdingen, overtuigingen, waarden, gedrag, enzovoort, en uit de processen en structuren die je al hebt onderzocht.) Kijk hoe informatie rond de organisatie stroomt, en of er politieke netwerken in het spel zijn.

stap twee: analyseer de relaties tussen de elementen

organiseer nu de vier elementen in de volgende zes paren, en analyseer hoe ze met elkaar verweven zijn.

• werk en mensen: wordt het werk gedaan door de meest bekwame en geschoolde mensen? Voldoet het werk aan de behoeften van individuen?
• werk en structuur: wordt het werk, gezien de organisatiestructuur, goed gecoördineerd uitgevoerd? Is deze structuur voldoende om aan de eisen van het werk te voldoen?
• structuur en mensen: maakt de formele organisatiestructuur het mogelijk dat mensen effectief samenwerken? Voldoet het aan de behoeften van mensen? Zijn de percepties van de mensen van de formele structuur duidelijk of vervormd?
• mensen en cultuur: werken de mensen binnen een cultuur die het beste bij hen past? Maakt de cultuur gebruik van de eigen middelen van de mensen?
• cultuur en werk: helpt of belemmert de cultuur de werkprestaties?
• structuur en cultuur: vullen cultuur en organisatiestructuur elkaar aan of concurreren ze met elkaar?

als u door deze paren werkt, Identificeer dan gebieden van congruentie en incongruentie, en overweeg hoe de prestaties van uw organisatie meet tegen de doelen.

Stap drie: Build and Sustain Congruence

overweeg nu welke stappen u kunt nemen om elk element opnieuw te configureren, en los de onverenigbaarheden op die u hebt geïdentificeerd.

Als u oplossingen identificeert en ermee verder gaat, vergeet dan niet te kijken hoe u de dingen die al goed gecoördineerd zijn kunt versterken. Het is net zo belangrijk om te versterken en te ondersteunen wat al congruent is als het is om vast te stellen wat incongruent is.

volgens het Congruentiemodel zijn de beste strategieën voor het oplossen van tegenstrijdigheid die welke het unieke karakter van uw team of organisatie weerspiegelen, en de omgeving waarin u opereert. Dit is de reden waarom een organisatie kan gedijen op een bepaalde structuur of soort werk, terwijl een andere ogenschijnlijk soortgelijke worstelt om winst te maken.

Vind Je Dit Artikel Nuttig?

u kunt 144 andere strategievaardigheden leren, zoals deze, door lid te worden van de Mind Tools Club.

Word vandaag lid van de Mind Tools Club!

ontvang de gratis nieuwsbrief

leer elke week essential career skills, plus ontvang een bonus Essential Strategy Checklist, gratis!

Lees ons Privacybeleid

beperkingen van het Congruentiemodel

er zijn verschillende beperkingen waar u rekening mee moet houden bij het gebruik van het Congruentiemodel.

Ten eerste is het Congruentiemodel een hulpmiddel voor het analyseren van team-of organisatieproblemen en een nuttig uitgangspunt voor het transformeren van prestaties. Het is echter niet een hulpmiddel om u te vertellen hoe u deze problemen kunt oplossen.

het beveelt geen “beste” cultuur of” beste ” structuur aan, noch specifieke Actieplannen of probleemoplossende technieken. Je hebt individuele tools nodig om je hierbij te helpen. Taakverdeling, bijvoorbeeld, kan u helpen om de juiste mensen te koppelen met het juiste werk. En Organisatieontwerp is een effectieve aanpak voor het op elkaar afstemmen van werk en structuur.

wat het Congruentiemodel wel doet, is het belang benadrukken van het bereiken van “fit” tussen de elementen, en ze organiseren op een manier die uw strategie ondersteunt.

een ander zwak punt is dat het model zich voornamelijk richt op de interne omgeving – Het is vaak belangrijk om te overwegen wat er buiten het team of de organisatie gebeurt. (Hulpmiddelen zoals PESTANALYSE en PMESII-PT kunnen hier nuttig zijn.)