IntelliVen

Compusearch (nu Unison) was een visionair bedrijf met visionaire doelen. Maar, zoals vaak gebeurt met visionaire bedrijven, kan focus op een lange termijn strategie om een markt te revolutioneren betekenen dat uitvoering en operationalisering op korte termijn kan lijden, waardoor belemmeringen voor groei ontstaan.

in het geval van Compusearch had de onderneming zich ten doel gesteld de manier waarop federale overheidsinstellingen goederen en diensten aankopen en contracteren, te veranderen.

vanaf de oprichting in 1983 gebruikte het bedrijf state-of-the-art softwareontwerp en-ontwikkeling om oplossingen te bieden die belangrijke stappen in overheidsopdrachten, inkoop en Contractbeheer stroomlijnden en automatiseren.

in 2005 kwam het bedrijf tot een strategisch beslissingspunt. Het team van eigenaar-operators van het bedrijf besloot het bedrijf te verkopen en met pensioen te gaan. De nieuwe eigenaar, private equity firma The Carlyle Group (Carlyle), zag een enorm potentieel in het bedrijf en zijn stamboom van kwaliteitsinnovatie.

maar Carlyle zag ook in dat de verandering in eigendom een ideaal moment was om te beoordelen hoe de organisatie werkte en om te upgraden naar een effectievere uitvoering van de strategie en operationele looptijd. Maturering bleek essentieel voor het bereiken van het doel om de omzet te verdubbelen en de marges te verhogen om binnen vijf jaar een 4x rendement op geïnvesteerd kapitaal te realiseren.

zeer innovatieve bedrijven hebben vaak te kampen met een gebrek aan focus op operationele fundamentals, wat een belemmering vormt voor groei naar de volgende fase van volwassenheid. Carlyle zag bewijs dat Compusearch kon profiteren van een vernieuwde en vernieuwde aanpak om zijn visie om te zetten in actie.

Carlyle en Compusearch hebben IntelliVen ingeschakeld om de operationele volwassenheid van de onderneming te beoordelen, een plan te ontwikkelen om een strategie uit te voeren en effectievere prestaties te genereren om de groei te stimuleren.

de uitdagingen

net als veel visionaire bedrijven was Compusearch een beslissende marktleider geworden met een strategie van voortdurende innovatie en baanbrekend werk met zijn oplossingsaanbod.In 2005 had het bedrijf een omzet van 15 miljoen dollar per jaar bereikt. De inkoop en inkoop oplossingen waren actief in negen kabinet-niveau afdelingen en aanverwante agentschappen in de Verenigde Staten federale overheid.

het bedrijf had deze leiderspositie bereikt door zijn oplossingen voortdurend bij te werken en te innoveren naarmate het softwareontwerp en de onderliggende systeemcapaciteiten zich in de loop van twee decennia ontwikkelden.

de nieuwste oplossing van het bedrijf was webgebaseerde software ter ondersteuning van contractbeambten van de overheid die de uitgaven, toekenning en overdracht van overheidsmiddelen aankopen, contracteren en vorderen in overeenstemming met de verplichte overheidsregels, transparantie, efficiëntie en controle.IntelliVen begeleidde het topteam van het bedrijf door zijn gestructureerde proces om op één lijn te komen, op koers te blijven en vervolgens te groeien. De afstemming kwam voort uit de helderheid die het team bereikte door gezamenlijk expliciet te maken wat ze allemaal zagen, en wat ze allemaal dachten, zodat ze vervolgens konden samenwerken om tot een geconsolideerd beeld te komen van waar de dingen waren en wat ze moesten doen.

grote visie, maar niet genoeg focus op operationele uitvoering

Compusearch had een leidende positie in zijn industrie bereikt door een visie met voortdurende innovatie na te streven. Maar vaak kan deze aanpak leiden tot een bedrijf om afgeleid te raken. Het eindigt met het nastreven van de nieuwe technologie en functionaliteit zonder het afstemmen van de activiteiten en processen om de meeste waarde te genereren uit de innovaties die het al op de markt heeft gebracht. Er waren veel meer mogelijkheden voor het bedrijf om de waarde uit te breiden en uit te breiden aan de huidige klanten met haar bestaande oplossingen bij bestaande klanten.

gebrek aan gecoördineerde leiding en teamuitlijning

het executive team in Compusearch bestond uit zeer ervaren managers die de markt en hun functionele gebieden van verantwoordelijkheid kenden. Maar er was geen consistente vermenging van visie en strategie gecoördineerd tussen functionele teams, om ervoor te zorgen dat iedereen altijd in dezelfde richting roeide. Als gevolg daarvan, het bedrijf bevond zich vaak in reactie-modus, niet effectief het bevorderen van haar huidige aanbod aan klanten om meer business te genereren. Belangrijke items vielen tussen organisatie-eenheden, wat resulteerde in onvervulde behoeften van klanten, evenals verwarde werknemers. In sommige gevallen waren de initiatieven beperkt tot een bepaalde eenheid, zoals het ontwikkelingsteam, zonder dat de coördinatie met andere groepen, zoals die welke klantenservice verlenen, ten volle ten goede kwam.

geen duidelijk proces voor strategische operationalisering

zoals veel bedrijven, werd de bedrijfsvisie voor een revolutie in overheidscontracten door topbestuurders goed begrepen. Maar hoe die visie zich precies vertaalde in individuele doelen, toezeggingen en toewijzing van middelen was niet zo duidelijk. Elke executive moest zelf beslissen hoe ze de algemene bedrijfsdoelstellingen het beste konden ondersteunen.

Inconsistent en ineffectief gebruik van metrics voor tracking en verantwoording

Compusearch executives verzamelde en bestudeerde metrics die relevant waren voor hun eigen functionele domeinen. Maar ze waren niet zo effectief in het combineren en beoordelen van deze statistieken in termen van het verhaal dat ze vertelden voor de algehele bedrijfsprestaties en strategie-implementatie. Een sales leader zou een klant te winnen die gegenereerd wijdverspreide lof in het bedrijf kondigen. Maar het was zeldzaam voor iedereen om te vragen of de prijs was afgestemd op de strategie van het bedrijf of als de licentievoorwaarden de meeste waarde op de lange termijn zou genereren.

The Solutions: Aligning Compusearch for Execution

de oprichter en CEO van IntelliVen, Peter DiGiammarino, werkte samen met de nieuwe CEO van Compusearch, Reid Jackson, om te onderzoeken hoe een nieuwe, frisse benadering van strategische uitvoering en operationele praktijken in het hele bedrijf kon worden geïmplementeerd.

samen implementeerden zij vier initiatieven met behulp van IntelliVen-modellen, – instrumenten en-benaderingen voor beste praktijken.

1. Effectieve focus op de implementatie van de strategie: de W-W-W en Initiative-to-Action

Peter introduceerde het W-W-W model – de oefening waarin senior managers veel duidelijkheid krijgen over

• wat ze verkopen.
• wie koopt het.
• waarom ze het kopen.

door op deze manier samen te werken aan een gemeenschappelijk, helder en eenvoudig begrip van het overkoepelende doel van het bedrijf, wordt het kernleiderschapsteam van het bedrijf onmiddellijk nauwer op elkaar afgestemd wat betreft strategie en actie. Zoals Peter het beschrijft, is het vastbinden van de W-W-W de eerste stap die een organisatie moet zetten om een team in staat te stellen, “get clear, Align, and Grow!”

Peter gaf het team ook begeleiding om strategie om te zetten in realiteit met behulp van het IntelliVen Initiative-to-Action template.

het initiatief-tot-actie template helpt ervoor te zorgen dat strategische planning sessie resultaten worden uitgevoerd. Het vereist dat managers de punten verbinden tussen bedrijfsstrategie, de argumenten voor verandering, individuele doelen, toewijzing van middelen, prestatiemetingen, acties, tijdschema, verantwoording en resultaten.

Core leadership team alignment: set direction, execution focus, incentives

het nieuwe model voor het executive team bestond uit teamoverschrijdende communicatie en cross-organisational performance tracking. Op die manier wist elke executive wat er van haar/zijn groep werd gevraagd en kon op zijn beurt duidelijk de behoeften identificeren die ze voor anderen hadden. De resulterende cross-team afhankelijkheid bijhouden van de richting voor het team en richtte de leidinggevenden op de uitvoering. De nieuwe verantwoordingsplicht werd versterkt door executive prikkels te koppelen aan het bereiken van groepsoverschrijdende doelen naast individuele prestatiedoelen om middelen op elkaar af te stemmen.

strategie operationalisering: marktuitbreiding, verkoopuitvoering, verantwoordingsplicht & governance

duidelijkheid over strategie en afstemming van het team in dezelfde richting stelde het Compusearch-team in staat om vervolgens te onderzoeken of de algehele strategie effectiever kan worden uitgevoerd.

het team zag bijvoorbeeld nieuwe mogelijkheden voor inkomstenuitbreiding bij bestaande klanten met verbeteringen in oplossingen, zoals het aanbieden van nieuwe factureerbare diensten die voorheen ondersteuningskosten waren.

weten op wie te rekenen voor wat maakte het mogelijk om ook nieuwe verantwoordelijkheden in te voeren, zoals account-en projectmanagement. Elke werknemer kon duidelijk zien wat hij / zij zou kunnen doen om op te treden en te helpen identificeren, ontwikkelen en leveren op elke gelegenheid om meer waarde te bieden aan klanten.

ten slotte creëerde de nieuwe aanpak van operationalisering een kader voor verantwoordingsplicht en governance. Nu elke executive en elk lid van het personeel begreep wat er van hen werd verwacht en de prestaties tegen deze eisen was gemakkelijk te meten en te volgen.

Metrics to drive and track effective operationalization

met de nieuw ontdekte verantwoording en afstemming van doelen en afhankelijkheden, had het executive team de mogelijkheid om belangrijke metrics te gebruiken om uitvoering en operationalisatie te volgen en te verbeteren.

de prestaties van elke afdeling – product engineering, customer support, professionele services, marketing, sales – kunnen worden gevolgd en geëvalueerd met behulp van statistieken en benchmarks die teambeslissingen en volgende acties begeleid.

wanneer uit deze cijfers blijkt dat zich in een bepaald gebied een probleem voordeed, kon het team gemakkelijk zien hoe elk lid zou kunnen bijdragen aan de aanpak van het probleem. De aanpak bevorderde verantwoordelijkheid voor de uitvoering en bracht leiderschap samen als een high-performance team dat werkte om elkaar – en het bedrijf als geheel –succesvol te maken.

the Outcomes: Compusearch ‘ s organization evolution and growth

met de IntelliVen best practices guidance begon Compusearch aan een transformatie die resulteerde in een veel effectievere uitvoering en strategieoperationalisatie.

de resultaten waren dramatische stijgingen van de top-line omzet, met een groei van meer dan 200 procent in vier jaar. Andere effecten waren::

• waardoor de EBITDA-marge plus groeipercentage boven de 50 komt.
• terugkerende inkomsten verhogen tot meer dan de helft van de totale inkomsten.
• verschuiving van de verkoop van één product op een smalle markt naar de verkoop van meerdere producten op meerdere markten, terwijl tegelijkertijd de inkomsten van bestaande klanten worden gemaximaliseerd.

Compusearch had een veel verder gevorderd stadium van organisatie volwassenheid bereikt. Na vier jaar van groei, het bedrijf verkocht voor een ~4X veelvoud van geïnvesteerd kapitaal. Het bedrijf werd onlangs omgedoopt Unison en, in de afgelopen tien jaar heeft met succes zijn zakelijke en financiële plannen uitgevoerd, voltooide een handvol aan accretieve acquisities, en is op schema om meer dan $100 miljoen in de jaarlijkse omzet. Al met al een geweldige win-win-win-win-win: voor het bedrijf, zijn klanten, werknemers, investeerders en de gemeenschap waarin het actief is.

Postscript

vijftien jaar na het begin van de zaak werd het bedrijf voor de vierde keer overgenomen…opnieuw door de Carlyle Group, dezelfde groep die het voor het eerst verwierf!

BAANBREKENDE PRESTATIEVERBETERING