Loopbaanmobiliteit? Omhoog Is niet de enige manier

voor veel organisaties, de tweede duurste ding dat kan gebeuren is voor de beste en meest capabele mensen om te stoppen en te vertrekken. Studies tonen aan dat het vervangen van een goede werknemer kan kosten tot 150% van het jaarsalaris en uitkeringen pakket van die persoon.

goede mensen verliezen is duur. Maar ik geloof dat de nummer een duurste dingen die een organisatie kan overkomen is voor de beste en meest capabele mensen om te stoppen en te blijven. Terugtrekken is dodelijk. Geen enkele organisatie kan zich veroorloven om mensen te subsidiëren die R. O. A. D warriors zijn (gepensioneerd in actieve dienst).

de slimme aanpak—een aanpak die in het voordeel van alle partijen werkt-is het bevorderen van een cultuur die carrièremanagement tot ieders verantwoordelijkheid maakt. Een cultuur die samenwerking en verantwoordelijkheid van iedereen op de werkplek benadrukt. Een cultuur die oude carrièreparadigma ‘ s vervangt door nieuwe die beter passen bij de 21e eeuw.

dat is de focus van Up is not the only way: Rethinking Career Mobility door Beverly Kaye, Lindy Williams en Lynn Cowart. Ik sprak met Beverly Kaye over haar decennialange werk met carrièreproblemen. Dr. Kaye wordt internationaal erkend als een van de meest deskundige en praktische experts op het gebied van loopbaanontwikkeling en werknemersbetrokkenheid.

Rodger Dean Duncan: bij het bespreken van kwesties in verband met loopbaanmobiliteit gebruikt u de term “ownershift.”Wat betekent dat woord voor individuen, managers, coaches, mentoren en organisaties?Beverly Kaye: op het gebied van organisatorische loopbaanontwikkeling spreken velen over “ownership” in termen van de verantwoordelijkheden van de belangrijkste spelers bij het creëren van een duurzaam systeem in een organisatie.

als een carrièreinitiatief effectief wil zijn, zijn er meestal drie belanghebbenden – de manager, de werknemer en de organisatie (senior management en HR-leiders). Managers moeten de ontwikkeling van hun werknemers ondersteunen. Werknemers moeten hun eigen loopbaantrajecten op zich nemen. En de organisatie moet relevante informatie en middelen leveren aan beide kiesdistricten. Deze berichten worden vaak gepost op websites van organisaties en benadrukt in toespraken en interne communicatie. De woorden klinken geweldig. Maar helaas worden ze niet altijd in actie gebracht door de stakeholders. Er zijn een aantal niet-zo-subtiele gedragsmatige en programmatische “verschuivingen” die moeten worden onderwezen, in de praktijk gebracht en beloond.

individuen moeten hun vertrouwen op hun managers verschuiven om hun carrière te ondersteunen en in plaats daarvan anderen in de organisatie en in hun uitgebreide netwerken benaderen voor de hulp die ze nodig hebben om hun volledige potentieel te realiseren. Deze mindset shift is niet alleen “ik bezit mijn carrière” (weer mooie woorden), maar aan de inzet die ik mezelf verantwoordelijk zal houden om actief de mensen, informatie en kansen die nodig zijn om mijn doelen te bereiken na te streven.

Duncan: welke rol spelen managers hierin?

Kaye: De ownershift die managers nodig hebben verplaatst hen van een vage notie van “ondersteuning” zoals in, “Ik zal een vergadering plannen” naar “Ik zal actief andere mogelijkheden op het werk of elders in onze organisatie aanbevelen om de groei van degenen die aan mij rapporteren te bevorderen.”Deze managers onderschrijven het idee om mensen te laten groeien.

organisaties moeten ook overstappen van louter lovenswaardige intenties op hun websites en bij hun wervingsinspanningen naar het in praktijk brengen van hun beloften. Een sleutel is om managers verantwoordelijk te houden voor de ontwikkeling van hun teams in termen van beloningen en gevolgen. Ik zie zelden dat organisaties concrete actie ondernemen ten aanzien van deze verantwoordelijkheid. Ze zeggen “we verwachten”, maar ze inspecteren niet. Loopbaaninformatie is meer beschikbaar op het Internet dan ooit tevoren, en veel van de meer succesvolle bedrijven hebben de interne middelen die ze bieden versterkt. Een verwante “mind-shift” is het actief op de markt brengen van het feit dat ze deze informatie hebben en de toegang duidelijk en gemakkelijk te vinden. Ownershift gebeurt wanneer alle drie de stakeholders de nodige verschuivingen aanbrengen in hun acties om loopbaangroei te ondersteunen.

Duncan: terwijl ze hun carrière beheren, dring je er bij mensen op aan om hun telescopen in te leveren en hun caleidoscopen op te pikken. Welk gedrag en praktijken wil je benadrukken met die metafoor?

Kaye: deze metafoor schetst de meest directe visuele. We willen mensen ervan weerhouden om al hun energie en inspanningen te steken in het bereiken van een enkelvoudig doel. In plaats daarvan moedigen we ze aan om naar het grotere (kleurrijkere) Beeld en de verschillende configuraties te kijken. We willen dat ze weten dat een kleine draai van de caleidoscoop een enorm effect heeft op wat men ziet—het presenteert altijd een nieuw en ander beeld/scenario. Wanneer mensen zich meer bewust worden van wat zich in hun eigen periferie bevindt, breidt hun scala aan mogelijkheden zich uit.

groei in het huidige bedrijfsklimaat betekent afscheid nemen van het oude denken over loopbaanladders en restrictieve loopbaanpaden. De nieuwe manier van denken over loopbaanmobiliteit betekent een voortdurende reeks bewegingen—omhoog, omlaag, zijwaarts, rond en over. Ik denk dat het organogram van vandaag meer moet lijken op een “orbit-isization” grafiek (hoewel het ontbreekt aan voldoende grafisch ontwerp vaardigheden, Ik zou niet weten hoe je een te tekenen) waar individuen bewegen vaak en voor verschillende perioden van tijd, van opdracht tot opdracht, van team tot team. Ze draaien rond een probleem of een belangrijke persoon, wetende dat banen vaak veranderen afhankelijk van de veranderende behoeften van de organisatie.

Agility is een hip cool woord geworden, oorspronkelijk afkomstig uit de technische wereld. Als een agile “carrièreist” (mijn woord) betekent het zien van meerdere patronen in plaats van de meer gestructureerde carrià re pad met stopborden langs de weg.

voor een groeiend aantal mensen, zijn laterale carrièrebewegingen logischer dan ze ooit deden. Wat zijn enkele van de vragen die een persoon moet stellen bij het verkennen van een zijwaartse beweging?

Kaye: vandaag betekent zijwaarts bewegen niet dat je buitenspel staat. De zijwaartse beweging begint positiever te worden bekeken. In feite, sommige organisaties noemen dit soort mobiliteit al een ” laterale promotie “en zijn zelfs touting de nieuwe slogan dat” over is de nieuwe up.”In werkelijkheid, het dienen in een verscheidenheid van laterale posities stelt u in staat om een bredere kennis van de organisatie, en dit is nu een onschatbare troef. Het nemen van een rol op een vergelijkbaar niveau verbreedt het perspectief en biedt een meer holistische kijk op het bedrijf. Het activeert een nieuw en uitgebreid netwerk, en het bouwt flexibiliteit die cruciaal is.

een loopbaangericht individu zou een dieper onderzoek doen naar een laterale kans als het een beweging is die ze overwegen. Meer dan het stellen van anderen deze vragen, slimme carrièreisten zullen deze vragen van zichzelf:

• welke specifieke nieuwe competenties zal ik leren?
• Hoe kan dit nieuwe routes openen naar andere posities?
• hoe bouwt dit mijn verkoopbaarheid in de bredere organisatie op?
• Wat zijn enkele specifieke leermogelijkheden die kunnen worden gecultiveerd?
• Hoe wordt mijn CV afgerond?
• welke technische en managementcompetenties zijn essentieel voor mij?
• wat zijn enkele competenties die deze kans biedt?
• Hoe kan ik mijn netwerk uitbreiden?
• van wie zou ik het meest willen leren?
• welk deel van deze kans zou voor mij het meest uitdagend zijn?
• wie wordt mijn manager en wat Weet ik over die persoon?
• naar welke delen van deze nieuwe ervaring kijk ik het minst uit?
• Hoe zal mijn eigen wereld zich uitbreiden?

als het goed doordacht is en als men gebruik maakt van het uitgebreide leren en de zichtbaarheid die met een zijwaartse beweging gepaard gaat, zullen zich ongetwijfeld nieuwe kansen voordoen. Bottom line, een laterale stap biedt een ander perspectief-een nieuwe lens en een kans om toe te voegen aan je vaardigheid reservoir of fine-tunen van een bepaalde mogelijkheid die moet worden gepolijst. De persoon die krijgt hands-on ervaring in meerdere gebieden leert functionele afhankelijkheden en krijgt een dieper begrip van hoe de organisatie werkt. Wat kan er beter?