Verkoop van het merk binnen

wanneer u aan marketing denkt, denkt u meer dan waarschijnlijk aan marketing aan uw klanten: Hoe kunt u meer mensen overtuigen om te kopen wat u verkoopt? Maar een andere “markt” is net zo belangrijk: uw medewerkers, de mensen die het merk tot leven kunnen brengen voor uw klanten. Maar in ons werk om leidinggevenden te helpen brandingcampagnes te ontwikkelen en uit te voeren, hebben mijn collega ‘ s en ik vastgesteld dat bedrijven deze kritische achterban heel vaak negeren.

Waarom is interne marketing zo belangrijk? Ten eerste, omdat het de beste manier is om medewerkers te helpen een krachtige emotionele verbinding te maken met de producten en diensten die u verkoopt. Zonder die verbinding, werknemers zijn waarschijnlijk om de verwachtingen van uw reclame te ondermijnen. In sommige gevallen is dit omdat ze simpelweg niet begrijpen wat je het publiek hebt beloofd, dus uiteindelijk werken ze met verschillende doelen. In andere gevallen, het kan zijn dat ze niet echt geloven in het merk en het gevoel ontkoppeld of, erger nog, vijandig tegenover het bedrijf. We hebben ontdekt dat wanneer mensen om het merk geven en erin geloven, ze gemotiveerd zijn om harder te werken en hun loyaliteit aan het bedrijf toeneemt. Medewerkers zijn verenigd en geïnspireerd door een gezond verstand van doel en identiteit.

helaas wordt in de meeste bedrijven interne marketing slecht of helemaal niet gedaan. Terwijl leidinggevenden erkennen de noodzaak om mensen op de hoogte te houden over de strategie en richting van het bedrijf, weinigen begrijpen de noodzaak om werknemers te overtuigen van de kracht van het merk—ze nemen het als een gegeven. Bovendien beschikken de mensen die belast zijn met interne communicatie—meestal HR—professionals-niet over de marketingvaardigheden om succesvol te communiceren. Informatie wordt uitgedeeld aan werknemers in de vorm van memo ‘ s, nieuwsbrieven, enzovoort, maar het is niet ontworpen om hen te overtuigen van de uniciteit van het merk van het bedrijf. De marketingafdeling kan af en toe betrokken raken om medewerkers te vertellen over een nieuwe advertentiecampagne of branding-inspanning. Maar de bedoeling is meestal om mensen te vertellen wat het bedrijf doet, niet om ze te verkopen op de ideeën.

we hebben ontdekt dat door veel van de principes van consumentenreclame toe te passen op interne communicatie, leiders werknemers kunnen leiden tot een beter begrip van, en zelfs een passie voor, de merkvisie. Door deze principes toe te passen, kunnen medewerkers de visie “beleven” in hun dagelijkse activiteiten. En wanneer werknemers die visie leven, hebben klanten veel meer kans om het bedrijf te ervaren op een manier die in overeenstemming is met wat je hebt beloofd. Ik zal de principes van interne marketing in de volgende pagina ‘ s.

principe 1

Kies uw Moment

de meeste mensen hebben een beperkte tolerantie voor veranderingsinitiatieven, en branding en visioning oefeningen zijn geen uitzondering. Maar op bepaalde keerpunten, momenten waarop het bedrijf een fundamentele uitdaging of verandering ondergaat, zoeken werknemers richting en staan ze relatief open voor deze initiatieven. Zulke momenten kunnen zowel positieve als negatieve energie creëren-enthousiasme voor nieuwe programma ‘ s of onproductieve rumormongeringâ. Keerpunten zijn dus ideale kansen voor een interne branding campagne; managers kunnen de energie van mensen in een positieve richting sturen door duidelijk en levendig te verwoorden wat het bedrijf speciaal maakt. Inderdaad, we hebben ontdekt dat interne branding inspanningen gelanceerd zonder de momentum zo ‘ n moment kan genereren bijna altijd mislukken. Zonder een natuurlijk keerpunt, managers op zoek naar het merk te stimuleren intern kan nodig zijn om dit soort moment te produceren, misschien door de lancering van een nieuwe marketing strategie.British Petroleum greep deze kans aan toen het fuseerde met Amoco en vervolgens ARCO. Het herbrandde zichzelf als BP, herontworpen zijn logo, en lanceerde een campagne tegelijkertijd aan het personeel en het publiek verklaren dat het ging “buiten petroleum.”Het bedrijf herpositioneerde zijn merk en zette zijn identiteit als oliebedrijf opzij om een energiebedrijf te worden, waarbij het overstapte van een oude, gesloten onderneming naar een open, collaboratieve, nieuw-economische onderneming. Deze breuk met het verleden gaf medewerkers van elk van de oorspronkelijke bedrijven een nieuwe en onderscheidende identiteit. Een enquête die werd genomen nadat de interne branding campagne werd gelanceerd toonde aan dat 76% van de werknemers voelde zich gunstig in de richting van het nieuwe merk, 80% was zich bewust van de merkwaarden die de nieuwe merkboodschappen vormden, en een volledige 90% vond het bedrijf ging in de goede richting.

de komst van nieuw leiderschap is een ander geschikt moment voor interne rebranding. Medewerkers verwachten direct van een nieuwe leider te horen en staan meestal open voor nieuwe ideeën op dergelijke momenten. Carly Fiorina gebruikte dit raam toen ze Hewlett-Packard overnam. Ze nam een persoonlijke interesse in de branding strategie en speelde een actieve rol. Om haar inzet te tonen, Fiorina verscheen in launch commercials, die beweerde dat, ” de oorspronkelijke start-up zal handelen als een weer.”De nieuwe slogan van het bedrijf, “uitvinden”, werd een mantra binnen het bedrijf, en medeoprichter Bill Hewlett ‘ s garage, waar hij en Dave Packard hun eerste uitvindingen deden, werd een symbool in zowel interne als externe communicatie. Een nieuwe leider herontdekkend erfgoed van het bedrijf bracht een golf van energie door de hele organisatie.Toen Arthur Martinez in 1992 benoemd werd tot CEO van Sears, maakte hij gebruik van zijn nieuwe rol om werknemers te stimuleren en te focussen, met behulp van marketingtools zoals enquêtes, focusgroepen en een nieuwe slogan om het bedrijf uit een verkoopdaling te halen. Het werkte: de verkoop nam toe, en het moreel ook.

maar het kiezen van uw moment betekent ook weten wanneer u terug moet trekken. Martinez en andere Sears executives, energiek door hun succes, intensivering van de campagne in de jaren die volgden. Ze wisten niet wanneer ze goed genoeg met rust moesten laten, en tegen 1998 waren werknemers zo overweldigd door marketingmateriaal dat ze zich verward en losgekoppeld begonnen te voelen. Een klassiek geval van initiatiefmoeheid, waarbij het vloerpersoneel werd overspoeld met berichten die weinig relevant waren voor hun afdelingen, enquãate na survey werd voltooid en aanzienlijke verkooptijd verloor bij het bijwonen van talloze trainingsklassen. Een gefrustreerde executive dook op tijdens een vergadering met een kruiwagen met een maand aan memo ‘s, vragenlijsten en instructievideo’ s. Het moment was duidelijk voorbij. Dus, op de jaarvergadering van dat jaar, in een paradoxale poging om de energie van 1993 te heroveren, kondigde de CEO aan dat er “geen nieuwe initiatieven, geen nieuwe grote ideeën zouden zijn.”De back-to-basics aanpak kwam als een opluchting voor werknemers en weer ingeschakeld rond de customer service thema’ s die ze vijf jaar eerder hadden omarmd. Vandaag de dag, het bedrijf onderhoudt een low-level, consistente stroom van interne marketing initiatieven, maar heeft ingeperkt interne campagnes om een meer passend tempo te bereiken.

beginsel 2

Link interne en externe Marketing

werknemers moeten dezelfde berichten horen die u naar de markt verzendt. Bij de meeste bedrijven zijn de interne en externe communicatie echter vaak niet op elkaar afgestemd. Dit kan erg verwarrend zijn en het bedreigt de perceptie van werknemers van de integriteit van het bedrijf: ze worden één ding verteld door het management, maar merken op dat er een andere boodschap naar het publiek wordt gestuurd. Een zorgverzekeraar, bijvoorbeeld, geadverteerd dat het welzijn van de patiënten was het bedrijf de eerste prioriteit, terwijl werknemers werd verteld dat hun belangrijkste doel was om de waarde van hun aandelenopties te verhogen door middel van kostenbesparingen. En een grote financiële dienstverlener vertelde klanten dat het maken van een grote verschuiving in de focus van een financiële retailer naar een financieel adviseur, maar, een jaar later, onderzoek toonde aan dat de klantervaring met het bedrijf was niet veranderd. Het bleek dat bedrijfsleiders geen moeite hadden gedaan om de verandering intern te verkopen, dus werknemers waren nog steeds bezig met het uitvoeren van transacties en hadden hun gedrag niet aangepast aan hun nieuwe adviserende rol.

werknemers in staat stellen aan de verwachtingen van klanten te voldoen, is natuurlijk belangrijk, maar het is niet de enige reden dat een bedrijf interne en externe berichten moet afstemmen. Een andere reden is om het bedrijf te helpen om doelen te bereiken die anders buiten bereik zouden kunnen zijn. In 1997, toen IBM zijn e-business campagne lanceerde (die op grote schaal wordt gecrediteerd voor het omdraaien van het imago van het bedrijf), koos het ervoor om onderzoek te negeren dat suggereerde dat consumenten niet voorbereid waren om IBM als leider in e-business te omarmen. Hoewel dit voor de buitenwereld leek op een externe marketing inspanning, IBM was ook met behulp van de campagne om werknemers op één lijn rond het idee van het Internet als de toekomst van de technologie. De interne campagne veranderde de manier waarop medewerkers dachten over alles wat ze deden, van hoe ze producten noemden, hoe ze personeel organiseerden en hoe ze de verkoop benaderden. De campagne was vooral succesvol omdat het werknemers een gevoel van richting en doel gaf, wat op zijn beurt hun vertrouwen herstelde in IBM ‘ s vermogen om de toekomst te voorspellen en leiding te geven aan de technologie-industrie. Uit onderzoek blijkt dat mensen vier keer meer geneigd zijn om de term “e-business” te associëren met IBM dan met zijn dichtstbijzijnde concurrent, Microsoft.

het type “tweerichtingsbranding” dat IBM met succes deed, versterkt beide kanten van de vergelijking. Interne marketing wordt sterker omdat het kan putten uit hetzelfde “grote idee” als reclame. Consumentenmarketing wordt sterker omdat de berichten worden ontwikkeld op basis van het gedrag en de houding van werknemers, evenals op de sterke punten en mogelijkheden van het bedrijf—inderdaad, de thema’ s worden getrokken uit de ziel van het bedrijf. Dit proces kan resulteren in een meer onderscheidende reclame idee, omdat marketeers zijn meer kans om een bericht dat is uniek voor het bedrijf te creëren.

misschien nog belangrijker, door rekening te houden met werknemers, kan een bedrijf voorkomen dat een boodschap wordt aangemaakt die niet resoneert met het personeel of, erger nog, een boodschap die wrok opbouwt. In 1996 stopte United Airlines met haar slogan “Come Fly the Friendly Skies” toen ze een enquête presenteerde die de diepe wrok van de klanten naar de luchtvaartindustrie onthulde. In een poging om de tekortkomingen van de industrie op te biechten, lanceerde United een nieuwe campagne, “Rising”, waarin het zich probeerde te onderscheiden door slechte service te erkennen en incrementele verbeteringen zoals betere maaltijden te beloven. Hoewel dit een logisch uitgangspunt was voor de campagne gezien de tenor van de tijd, was een campagne gericht op de afkeer van klanten om te vliegen zeer ontmoedigend voor het personeel. De wrok van de werknemers maakte het uiteindelijk onmogelijk voor United om de veelbelovende verbeteringen te leveren, wat op zijn beurt de “stijgende” belofte ondermijnde. Drie jaar later besloot United dat de oppositie van werknemers het succes ondermijnde en trok de campagne in. Het is sindsdien verhuisd naar een meer inclusieve merkboodschap met de lijn “Verenigd,” die beide doelgroepen kunnen omarmen. Hier is een fundamenteel principe van reclame—vinden en aanpakken van een zorg van de klant—mislukt Verenigd omdat het geen rekening hield met de interne markt.

wat de uitvoering betreft, is de meest gebruikelijke en effectieve manier om interne en externe marketingcampagnes te koppelen het creëren van externe reclame die op beide doelgroepen is gericht. IBM gebruikte deze tactiek zeer effectief toen het zijn e-business campagne lanceerde. Het nam een acht pagina ‘ s tellende advertentie in de Wall Street Journal waarin zijn nieuwe visie werd aangekondigd, een boodschap gericht aan zowel klanten als interne stakeholders. Dit is een dure manier om de aandacht te trekken, maar als het spaarzaam wordt gebruikt, is het de krachtigste vorm van communicatie; in feite hoeft u het maar één keer te doen voor iedereen in het bedrijf om het te lezen. Er is ook een symbolisch voordeel. Zo ‘ n tactiek signaleert dat het bedrijf zijn belofte zeer serieus neemt; het signaleert ook transparantie—dezelfde boodschap gaat uit naar beide doelgroepen.

reclame is niet de enige manier om interne en externe marketing te koppelen. Bij Nike hebben een aantal senior executives nu de extra titel van ” Corporate Storyteller.”Ze vermijden bewust verhalen over financiële successen en concentreren zich op gelijkenissen van “gewoon doen”, die de advertentiecampagnes van het bedrijf weerspiegelen en versterken. Een verhaal herinnert bijvoorbeeld aan hoe de legendarische coach en Nike-medeoprichter Bill Bowerman, in een poging om een betere schoen voor zijn team te bouwen, rubber in het wafelijzer van de familie goot, waardoor het prototype van de beroemde wafelzool van Nike ontstond. Door te praten over dergelijke inventieve bewegingen, hoopt het bedrijf de geest van innovatie die zijn advertentiecampagnes kenmerkt levend en wel binnen het bedrijf te houden.

maar hoewel hun boodschappen op elkaar moeten worden afgestemd, moeten bedrijven ook externe beloften nakomen die iets eerder liggen dan de interne realiteit. Dergelijke beloften bieden prikkels voor werknemers en geven hen iets om waar te maken. In de jaren 80 veranderde Ford “Quality is Job 1” van een interne strijdkreet in een slogan van de consument als reactie op de dreiging van goedkopere, betrouwbaardere Japanse auto ‘ s. Zij deed dit voordat de claim volledig gerechtvaardigd was, maar door deze in de publieke arena te plaatsen, gaf zij werknemers een stimulans om de Japanners te evenaren. Als de belofte echter te ver vooruit wordt geduwd, verliest ze haar geloofwaardigheid. Toen een belegerde British Rail een campagne lanceerde om verbeteringen aan te kondigen Onder het motto “We’ re Getting There”, deed het dat voortijdig. Door de aandacht te vestigen op de kloof tussen de belofte en de realiteit, leidde dit tot destructieve berichtgeving in de pers. Dit op zijn beurt gedemoraliseerd personeel, die terecht trots was op de service vooruitgang die ze hadden gemaakt.

Principe 3

breng het merk tot leven voor werknemers

het doel van een interne branding campagne is zeer vergelijkbaar met die van een externe campagne: het creëren van een emotionele verbinding met uw bedrijf die een bepaalde ervaring overstijgt. In het geval van werknemers, u wilt ook dat de verbinding te informeren over de manier waarop ze hun werk te benaderen, zelfs als ze geen interactie met klanten. Je wilt dat ze de merkvisie in hun gedachten hebben en om te overwegen of ze het merk ondersteunen in elke beslissing die ze maken. Hoe doe je dat? Op dezelfde manier cultiveren jullie de verbinding met het externe publiek. Je moet een professionele branding campagne plannen en uitvoeren om de berichten te introduceren en uit te leggen en ze vervolgens te versterken door het merk in de stof van het bedrijf te weven. De boodschappen moeten gericht zijn op “touch-points” van de werknemer, de dagelijkse interacties die de manier waarop mensen de werkplek ervaren beïnvloeden.

een professionele branding campagne is precies wat het klinkt. Het neemt de vorm aan van een consumer branding campagne, met een reeks fasen die begint met onderzoek en verder gaat door de planning en uitvoering van een communicatiestrategie die is ontworpen om uw medewerkers te overtuigen van de verdiensten en geloofwaardigheid van uw merk. En het ontwerpen en uitvoeren van deze campagne zou de verantwoordelijkheid van de marketingafdeling moeten zijn. De marketingmedewerkers hebben de nodige vaardigheden, ze begrijpen de context rondom de externe campagne, en, misschien wel het belangrijkste, ze zijn uniek gepositioneerd om de interne campagne te matchen met de externe campagne.

marktonderzoek is een gegeven voor elke marketingcampagne voor consumenten, maar bedrijven investeren zelden in dergelijk onderzoek wanneer hun werknemers het publiek vormen. Bedrijven kunnen voor de interne markt veel van dezelfde instrumenten gebruiken als voor consumenten: focusgroepen, diepte-interviews en enquêtes. Ze kunnen dan hun bevindingen in kaart brengen om een groot beeld van de cultuur te creëren dat laat zien waar verschillende subculturen zich bevinden en hoe informatie door de organisatie stroomt. Waarom al die moeite doen? Want zodra organisaties erachter komen wat mensen in gedachten hebben, kunnen ze hun campagnes daarop afstemmen.Miller Brewing Company nam de houding van werknemers zeer serieus toen het een nieuwe interne branding campagne lanceerde om het moreel van werknemers te verbeteren. Het bedrijf voerde een diepgaand onderzoek uit, waaruit bleek dat werknemers erg trots waren op de brouwtraditie van het bedrijf, gemythologiseerd door verhalen zoals die van oprichter Frederick Miller die de gist in zijn zak had uit Duitsland in 1855. De interne campagne werd een viering van de passie van medewerkers voor geweldig bier. Levensgrote posters van werknemers versierden de brouwerijen, met arbeiders als bedrijfshelden. Het bedrijf verspreidde ook materialen die de campagne versterkten, waaronder een boek dat de roeping van het brouwen viert en T-shirts versierd met “I Make Miller Time.”In overeenstemming met Principe 2 hebben deze interne bevindingen de externe consumentenreclame van Miller beïnvloed en weerspiegeld, die gebruik maakte van het erfgoed van vakmanschap van het merk. In de nieuwe tv-commercials praten medewerkers met de camera en uiten hun passie voor Miller beer. Een extra bonus van intern onderzoek: Door verhalen zoals die van Frederick Miller te verzamelen, kunnen organisaties er zeker van zijn dat de folklore van het bedrijf niet de deur uitloopt wanneer werknemers op lange termijn vertrekken-het behoud van de cultuur voor toekomstige generaties werknemers.Na onderzoek is de volgende fase de planning van de campagne, een volledige communicatiestrategie zoals die van Miller die een consumentenmarketingstrategie weerspiegelt. In het denken over de campagne, top executives moeten eerst een aantal belangrijke vragen te beantwoorden: Wat vinden werknemers van het bedrijf? Wat willen we dat ze denken? Wat zal hen hiervan overtuigen? En waarom zouden ze ons geloven? Zodra deze vragen zijn beantwoord, kan het werk van het creëren van communicatiemateriaal beginnen.Helaas is de manier waarop de meeste bedrijven deze taak aanpakken zo generiek, zo ver verwijderd van de realiteit van het bedrijf, en, eerlijk gezegd, zo saai, dat het vooruitzicht van de campagne en de nieuwe koffiemokken waarschijnlijk een collectief gekreun of, erger nog, Spot bij de waterkoeler zal veroorzaken. Om het natuurlijke cynisme van mensen te overwinnen, moeten de campagne en het communicatiemateriaal trouw blijven aan de werknemers en moeten ze gebruik maken van de ziel van het bedrijf, om te reflecteren en te versterken waar mensen om geven en waarom ze ‘ s ochtends naar hun werk komen. Materialen moeten vrij zijn van jargon en grandstanding en moeten zich richten op de essentie van het bedrijf.

om effectief te zijn, moeten deze materialen even creatief en in het oog springend zijn als de materialen die u aan een extern publiek levert. Net als in een reclamecampagne voor consumenten, moet u uw publiek verrassen en charmeren. Dit is een taak van overreding, geen informatie, en droge, levenloze materialen zullen snel worden opgeborgen of weggegooid. (Voor suggesties over het maken van deze materialen dwingend en nuttig voor werknemers, zie de zijbalk “Hoe maak je communicatiematerialen werknemers daadwerkelijk gebruiken.”)

als het gaat om het leveren van de boodschap, is het verleidelijk om een memo, een video, of een pakket van kleurrijke materialen te sturen en beschouw het als gedaan, maar er is geen vervanging voor persoonlijk contact van de hoogste niveaus van de organisatie. Het niet communiceren op persoonlijk niveau kan de meest geavanceerde en dure rebrandingcampagne ondermijnen. Het falen van de fusie van Deutsche Bank en Dresdner Bank in 2000 kan gedeeltelijk worden toegeschreven aan het falen van het management om Deutsche investment bankers te overtuigen van de visie voor hoe de nieuw gefuseerde onderneming zou concurreren. Veel belangrijke werknemers vertrokken, en de dreiging van een massale walkout dwong Deutsche om de deal te verlaten na aanzienlijke schade aan de aandelenkoers van beide bedrijven.

het is vermeldenswaard dat in een vroeg stadium uitgevoerd onderzoek vruchten kan afwerpen bij de uitvoering. Als je bijvoorbeeld een subcultuur van weerstand hebt geïdentificeerd, kun je extra aandacht geven aan de weerstanden wanneer je het merk uitrolt. Of als je hebt geleerd wie de meest invloedrijke werknemers zijn—degenen die de houding van de mensen om hen heen vormgeven—dan kun je die werknemers direct benaderen, en als je ze aan boord krijgt, kunnen ze helpen om het woord naar buiten te brengen.

de laatste fase van een brandingcampagne bestaat uit feedback en deelname van de doelgroep. Voor grote, geografisch diverse organisaties kan het bedrijfsintranet een uitstekende facilitator van communicatie en interactie zijn. Inderdaad, we hebben ontdekt dat in bedrijven die geen intranets gebruiken voor openhartige dialoog, medewerkers onvermijdelijk wenden tot externe websites zoals The Vault om te klagen over het bedrijf. Accenture begreep dat risico toen het in januari 2001 omgedoopt werd. Het creëerde een interactieve website om mensen in staat te stellen vragen te stellen en de antwoorden te bekijken op vragen die anderen hadden geplaatst. Joe Forehand, CEO van Accenture, bevat ook een feedback-knop op elke interne boodschap die Hij stuurt naar werknemers en persoonlijk reageert op elke vraag of suggestie.

het potentieel van dit medium is echter nog niet volledig benut. Er is geen reden, bijvoorbeeld, waarom de voorzitter kan niet af en toe Webcast “fireside chats,” een mogelijkheid niet gedroomd door eerdere generaties van managers. Maar laat het Web geen vervanging worden voor face time of door de gangen lopen: Fireside chats kunnen worden uitgezonden naar verschillende bedrijfslocaties, zodat iedereen kan deelnemen in een keer, maar de leider moet niet hole up in zijn of haar kantoor om de boodschap af te leveren.

Fireside chats kunnen onderdeel worden van een poging om de branding in de structuur van de organisatie te weven. Omdat het niet haalbaar is om een reeks van grote campagnes uit te voeren—het is duur en werknemers beginnen om ze af te stemmen—het bedrijf moet alles in het werk om de branding te integreren in de dagelijkse ervaringen, zodat werknemers “leven” het merk te allen tijde. Dergelijke touchpoints van werknemers weerspiegelen de touchpoints van consumenten die bekend zijn geworden in consumentenmarketing, waar elk punt van interactie met de consument een kans is om het merk te versterken. (Enkele van de beste voorbeelden van consumentenaanraakpunten zijn winkels zoals Niketown of UPS ‘ s bestelwagens en uniformen, die opzettelijk zijn ontworpen naar het leger om discipline en stiptheid uit te drukken.)

de meest voor de hand liggende plaats om te beginnen is de fysieke ruimte van het bedrijf. Toen Condé Nast architect Frank Gehry vroeg om een cafetaria te ontwerpen voor de kantoren (o.a. de thuisbasis van Vogue en Vanity Fair), gebruikte hij gebogen glazen panelen om de see-and-be-seen cultuur van het modetijdschrift te weerspiegelen. En Nike viert zijn erfgoed en toewijding aan atleten door de belangrijkste bezienswaardigheden op de bedrijfscampus te vernoemen naar sportlegendes: Bowerman Drive leidt naar de campus, waar je het Joe Paterno Child Development Center en het Bo Jackson Fitness Center vindt.

bedrijven kunnen het merk ook zeer effectief versterken door middel van bedrijfsbeleid. Quality Bicycle Products, die 195 mensen in dienst in de buitenwijken van Minneapolis, omvat als onderdeel van haar visie verklaring een verbintenis om het milieu te beschermen. Om de visie tot leven te brengen voor de mensen die er werken, biedt het bedrijf een financiële beloning: werknemers die binnen tien mijl van het bedrijf wonen, krijgen $2 per dag om te fietsen, carpoolen of een bus naar het werk te nemen. Het geld wordt betaald in credits voor de producten van het bedrijf. Wervings – en wervingsbeleid zijn andere gebieden die als contactpunten kunnen dienen. Hollywood Video, die haar passie voor films beschouwt als haar onderscheid met de gigantische Blockbuster keten, vereist dat medewerkers kennis van en enthousiasme voor films tonen. Southwest Airlines staat bekend om het rigoureus beoordelen van de persoonlijkheden van kandidaten tijdens interviews, het beoordelen van alle potentiële hires—van piloten tot monteurs—op een schaal van een tot vijf op zeven eigenschappen die overeenkomen met de kernwaarden van het merk. Terwijl andere bedrijven zouden kunnen overwegen alleen meer traditionele waarden zoals eerlijkheid of verantwoordelijkheid, Southwest behoudt zijn unieke merk persoonlijkheid door het inhuren van alleen mensen die een perfecte pasvorm.

door de merkvisie op te nemen in deze contactpunten voor werknemers, prenten bedrijven de visie na verloop van tijd in de ervaring van werknemers in die mate dat merkgedrag instinctief wordt. Apple is een duidelijk voorbeeld, net als Disney en Virgin Airlines. Het is geen toeval dat, ondanks formidabele uitdagingen van de PCworld, er blijft wijdverspreide Apple ijverigheid zowel binnen als buiten het bedrijf.

te midden van de druk om nieuwe producten te ontwikkelen en kosten uit de bedrijfsvoering te drukken, wordt interne marketing gemakkelijk over het hoofd gezien. Immers, in tijden van financiële stress worden zelfs externe marketingbudgetten onder de loep genomen, ondanks het bekende feit dat externe marketing belangrijk is. Maar het is een waarheid van het bedrijfsleven dat als werknemers niet de zorg over hun bedrijf, ze uiteindelijk zullen bijdragen aan de ondergang. En het is aan jou om ze een reden te geven om erom te geven.